经营部工作目标实施方案(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上经营部职责实施办法一、投标管理程序：1.1各专业参加市场部组织的招标文件评审工作，并根据投标工程提出具体的投标意见。1.2根据市场部对招标文件评审的结果及要求，组织投标预算的编制，成立投标预算编制小组。1.3及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。1.4根据招标文件评审要求由投标小组组长编制投标报价方案，总经济师审批。方案内容包括：各专业负责人、工程量计算方法、招标文件主要条款、时间要求、质量要求、报价原则、报价技巧、竞争对手情况、甲方情况、主要物资设备市场行情、与市场部、技术部的信息沟通等，信息沟通采用书面形式进行。1.5投

2、标报价方案分不同专业安排专人编制投标预算，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理和总经进行审核。1.6预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程成本。1.7依据投标预算、成本核算、投标报价方案，组织有关人员进行技术测算研究。1.8及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。1.9投标程序完成后，根据报标情况由投标小组组长组织有关人员进行投标总结（包括竞争对手的投标分析、甲方招标情况等），并在部门内进行通报。让每个人了解投标过程的经验和教训。如涉及相关部门，及时通报相关部门。二、施工合同的起草、评审、谈判

3、与签订。2.1根据集团公司的发展要求，及时向企管办提交修订和完善合同评审程序的内容，使合同评审程序始终保持有效性和符合性。中标后，由经营部经理依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报总经济师审核。2.2总经济师审核后，由其组织经营部、市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据合同评审程序。总经济师负责填写施工合同评审表并做出评审结论。施工合同签订前必须经公司法律顾问审核（法律方面）。2.3依据经评审的合同内容，由经营部经理协助总经济师与业主进行施工合同的谈判与沟通，总经济师负责施工合同的签订。中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识

4、并进行台帐登记。2.4由经营部经理组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。2.5施工合同签订三天内，由合同管理员将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部、办公室。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。2.6合同评审严格执行合同评审程序。2.7由于合同内容表述不明，造成经济损失的，处罚责任人1000元，并由责任人负责挽回经济损失。2.8根据市场部通知，由总经济师对分公司、合作体项目施工合同进行审核、并按公司合同签订程序进行控制。2.9经营部经理和总经济师对项目部采购合同进行审核。2.10由部门经理每月一次

5、对各项目施工合同的履行情况进行检查，并对各项目履行情况写出书面记录，对合同履行存在问题的要提出整改措施和意见。每季度3、6、9、12月对合同运行情况进行汇总、分析后通报有关领导。2.11与合作体的协议签订2.11.1施工合同签订二天内，由经营部经理起草内部承包协议。2.11.2内部承包协议经总经济师审核后进行评审。2.11.3评审通过后与合作体签订协议。2.11.4合作体内部承包协议签订后进行发放并交底。2.11.5公司负责工程投标报价的，与合作体签订编标委托协议。投标报价按照公司直接承接的工程投标程序执行。根据委托协议内容进行报价编制工作。三、工程施工合同的书面交底。3.1发放施工合同或内部

6、承包协议三天内，由经营部经理对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写施工合同交底书。四、内部招标4.1工程中标后，成立公司招标小组，招标小组由工程部、市场部、质保部技人力资源部、经营部、财务部和相关领导组成。4.2招标小组成员根据施工招标文件和施工合同确定招标文件内容及要求。4.3根据招标小组意见，由经营部起草内部工程招标文件。4.4通知符合投标条件的项目经理领取招标文件，自愿参加投标的承包人均可参加，尽量扩大招标信息发布范围。4.5经营部根据中标价编制承包价，提交公司会议审核确定。4.6成立评标小组，评标小组由工程部、质保部、人力资源部、经营部、财

7、务部和相关领导组成。4.7根据投标文件内容，由评标小组择优评选出（1、2、3中标人。4.8经营部组织合同评审和签订承包施工协议。4.9内部承包协议签订三日内，由合同管理员将内部承包合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。五、工程结算5.1 与业主工程结算：5.1.1工程项目成立管理小组，组长负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理和总经济师把关并负责与业主沟通落实。5.1.2各项目在施工过程中，需甲方确认价格的材料设备，管理小组组长

8、要随时指导跟踪与甲方进行确价，掌握工程中标时报价情况，提出合理的建议并指导实施。部门经理和总经济师把关并负责与业主沟通落实。5.1.3每周由管理小组组长组织收集整理各项目设计变更、工程洽商、材料设备确认单，并分不同工程进行编号。5.1.4根据中标材料价格及采购价格，由管理小组组长组织，部门经理和总经济师把关，在使用前十天指导项目部（需加工定货的提前20天）与业主办理完价格确认手续。5.1.5接到工程洽商、设计变更、材料价格确认单一周内，做出洽商增减及价格的调整报送甲方审核，洽商计算考虑施工步骤，计算后要与项目部有关人员核对。5.1.6工程完工前15天，分不同专业安排专业人员整理设计变更、工程洽

9、商、材料价格调整。工程完工一周内，整理工程洽商、设计变更、材料价格调整，并装订成册报送甲方审核。5.1.7工程结算编制完成后，安排专人相互进行审核，并与项目部有关人员进行核对，以免结算出现漏算和计算错误。5.1.8工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通及其他必要的手段，确保公司利益最大化。5.1.9工程结算完成后及时与业主办理结算手续。（与业主结算工作内容）5.1.10分公司、合作体委托公司进行工程结算的，由总经济师批准签订结算委托协议。经营部负责实施。委托结算执行公司的结算程序。5.2激励机制5.2.1测算出计划利润。计划利润报公司领导审批，并做为结算奖励的依据。5.2.

10、2工程洽商及材料价格的确认：5.2.2.1项目部与建设单位办理的工程洽商，超出实际工程量部分全部归项目部。5.2.2.2公司与建设单位办理的工程洽商，超出实际工程量部分，项目部与公司二八分成。5.2.2.3公司、项目部共同与建设单位办理的工程洽商超出实际工程量部分，公司与项目部五五分成。5.3内部承包结算：5.3.1工程完工前15天，由管理小组成员对承包人完成工作量进行统计。5.3.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。5.3.3工程完工15日内,根据承包协议完成项目承包结算，部门经理审核无误后报总经济师审核。5.3.4总经审核后，与承包人进行核对，对于有争议部分，提交公司领导会议决

11、策后，由经营部与承包人进行协调解决。5.3.5结算完成后提交公司会议审核，审核通过后办理结算手续并转交财务部一份结算单及结算明细表。5.3.6工程外项目实施前及时组织相关人员进行确认。5.3.7每月底工程部对各项目部的进度评价、质保部对各项目的质量、安全评价汇总后转交经营部一份，作为工程结算的依据。六、工程原材料、工程设备、加工定货的计划审核。6.1原材料、工程设备、材料加工定货前由承包人向经营部提交采购物资的价格表，由经营部对采购价格进行预控。七、工程保修书的签订7.1工程竣工并办理完结算手续后签订工程保修书。7.2工程保修书由总经济师负责签订。7.3工程保修书签订后进行受控标识后，发放工程部、质保部、办公室、财务部。八、工程进度统计8.1各项目月完成工程量，每月25日报送监理、甲方审核。8.2监理、甲方审核后的月完成工作量，转交财务部一份，作为工程款支付的依据。8.3依据市场部对分公司、合作体每月完成的工作量的统计进行汇总。专心-专注-专业