二级人力资源管理师考试复习资料(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上二级人力资源管理师考试复习资料 【第二场 专业能力】第一章 人力资源规划一、简答题1组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境；（2）企业规模；（3）企业战略目标；（4）信息沟通。2、根据所选取的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5、根据环境的变化不断调整组织结构。2. 简述企业组织变革的程序P10-13为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革的程序如

2、下：（一）组织结构诊断。其中包括：1）组织结构调查。主要调查资料有工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2）组织结构分析。分析主要有三方面：a.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。b.哪些是决定企业经营的关键性职能？c.分析各种职能的性质及类别。3）组织决策分析。考虑的因素：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所具备的能力、决策的性质。4）组织关系分析。（二）实施结构变革。1）企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落。2）企业组织结构变革的方式。包括：改良式变革、爆破式变革、计划式

3、变革。3）排除组织结构变革的阻力。反对变革的主要原因:1） 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感；2） 一部分领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。（三）企业组织结构评价：对

4、变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。3. 制定企业人力资源规划的基本程序P26-271）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为了预测工作准备精确而翔实的资料。3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各咱具体的调整供大于求或大于供的政策措施。5）人员规划的评价与修正。4 影响人力资源需求预测的一般

5、因素P32-331）顾客需求的变化(市场需求)。一般来说，市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化，市场需求巨大，企业自然会扩大规模，使用更多的人力物力。2）生产需求(或者企业总产值)。对短期预测来说，销售收入情况往往不能反映生产人员的数量情况，而产品产值产量却不同，它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。3）劳动力成本趋势(工资状况)。一般说来，劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。4）劳动生产率的变化趋势。显然，如果劳动生产率增高，企业会选择使用较少的人力。5）追加培训的需求。是对企业现有人员进行培训以适应岗

6、位需要，还是从外面招聘，这也是影响需求的一个方面。6）每个工种员工的移动情况。工种之间的移动使得熟练工人向更有技术性的相关工种调整，企业需要新人来适应初级简单的工种。7）旷工趋向(或出勤率)。出勤率高低直接影响在职人员总数量，一般说来，出勤率高，则员工总量需求低；出勤率低，则企业需要更多员工来满足工作需要。8）政府的方针政策的影响。政府的方针政策不仅直接影响企业的用人制度，还间接影响企业的用人战略。9）工作小时的变化。通常，工作时间长，则企业需要人员少；工作时间短，则需要人员多。10）退休年龄的变化。退休年龄的变化对企业的人力资源的影响是显然的，面对着众多即将退休的员工，企业当然要考虑如何使他

7、们的工作能够接续下去。、11）社会安全福利保障。如果福利保障好，企业人才流失程度一般来说就比较轻。5. 简述人力资源需求预测的方法P40-46人力资源需求预测的定性方法：(一)经验预测法：是指利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。(二)描述法：是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。(三)德尔菲法：又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家(尤其是人事家)对企业未来人力资源需求量的分析评估。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测

8、问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组评论评价，然后由预测组织统计整理。第三轮：修改预测结果。第四轮：进行最后预测。人力资源需求预测的定量方法：(一)转换比率法：企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。员工总量需求预测方法公式：计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/目前人均业务量*(1+生产率的增长率)(二)人员比率法：采用人员比率法时，首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。(三)趋势外推法：又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。其实质是根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势

9、具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来，从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。(四)回归分析法：是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法：是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的员工的需求。(六)灰色预测模型法：本质是经济计量模型法，不同的是，经济计算模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。(七)生产模型法：是根据企

10、业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：总产出=劳动投入量*资本投入量*总生产率系数*正态分布误差(八)马尔可夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。(九)定员定额分析法：1）工作定额分析法。2）岗位定员法。公式： 定员人数=岗位班作业平均体力过去时间总和/岗位作业时间标准。3）设备看管定额定员法。公式：设备看管定额=岗位作业时间标准 / 看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间；定员人数=计划需要同时开动的设备台数 / 设备看管定额。4）

11、劳动效率定员法。公式：劳动定额=测定期班平均工作任务总量*岗位作业时间标准 / 班平均体力劳动时间总和；定员人数=计划期班平均工作任务总量 / 劳动定额。5）比例定员法。公式：定员比例=标志物数量*岗位作业时间标准/班平均体力过去时间总和。(十)计算机模拟法：是人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。6. 简述解决企业人力资源过剩的常用方法P701）永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2）合并或精简某些

12、臃肿的机构。3）对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4）提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5）加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。7）采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工

13、作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的，都是减少员工工作时间，降低工资水平。二、综合题1.马尔可夫模型应用P68-69教材原题 第二章 招聘与配置一、简答题1.员工素质测评类型及其特点P742.对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作？对测评结果如何进行调整？3.简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序P86-944.简述无领导小组讨论优点及其题目设计的一般流程。二、综合题1.员工素质测评时，如何设计测评标准？见P94-96表2-10；表2-12、表2-14.2.面试中常见的问题有哪些？P107-1083.员工招聘时应注意的问题P111-113第三章 培训与开发一

14、、简答题1简述培训规划的主要内容P144-1462简述制定培训规划的基本步骤P146-1473. 课程设计的应用实例见P162-165。4. 简述管理技能开发的基本模式P173-1765. 培训效果评估的基本步骤P180-1836培训效果评估的具体方法有哪些？P194-2017.简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤P197。二、综合题1.凯特公司过去几年对员工培训的投入很大，开展的培训项目也是品种繁多，但是大家都感觉到收效甚微，董事长也认为是这样，于是就安排HR部门的培训主管小刘对培训效果进行评估。小刘很积极地对公司进行的各个培训项目制定十分详尽的评估计划，一一实施。但是一年下来，公司在培

15、训评估方面的费用远远超出了董事长的想象，使得公司培训费用很高，董事长很头疼，小刘也很困惑，百思不得其解。 请根据凯特公司现状，回答如下问题： （1）小刘应从哪些层面、对哪些内容以及何时进行培训效果评估？P186表3-11 （2）小刘应采用哪些对应方法对培训成果进行评估？P188-1912.长江实业公司创建于1992年2月，历经20年的拼搏，现已形成房地产开发、建筑施工、教育后勤、物业管理等于一体的大型企业集团。集团现有资产60亿元，员工2万余人，在北上广等全国8个省、市已打造出一批堪称房产典范、建筑精品的标志性建筑。该集团公司非常重视人才的选拔与培养，集团领导决定在公司内部建立一支培训队伍。人

16、力资源部在公司内部发布公告，马上就有孟坤等40多名符合报名条件的人员报了名。请回答下列问题：（1）如何从孟坤等40名应聘者中选项出符合条件的培训师？P170-171（2）如果孟坤能被选中，他将怎样制定企业员工培训规划？P146-147第四章 绩效管理一、简答题1. 评价中心技术有哪些？P219-2202.简述提取和设定关键绩效指标理由及其表现特点。P2463. 简述选择关键绩效指标的原则和审核要点P247+ P2554.简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤P251-2565. 简述360度考评的实施程序P265-266二、综合题1请设计结构式叙述法表格，并说明该方法的优缺点。P207表4-12

17、.薛枫从大学毕业后进入了一家国内大型公司当营销员。在工作的头两年，薛枫销售业绩却不尽如人意。随着对业务的熟悉，薛枫的销售额开始直线攀升，到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司的销售冠军。去年，薛枫干得特别出色，10月底就完成了全年的销售额，但销售部张经理总是记得刚来时薛枫的销售业绩。薛枫酷爱足球，而张经理不喜欢这项运动，总是以此为借口，对薛枫无端指责。张经理很看重“能言善辩”，而薛枫是从农村走出来的大学生，比较爱说大实话，这样薛枫在张经理眼里总是干什么都不对。销售业绩衡量上，张经理也不按照公司的制度执行，他按自己的标准去考量。公司虽然有绩效制度，但具体内容并不清楚。终于到年底了

18、，按年初规定根据销售业绩奖金等级为5级，其额度分别为20000元、15000元、11000元、8000元、6000元。大家拿到奖金后怨声载道，薛枫第一的业绩只拿到15000元，李刚销售业绩最差却拿到8000元，其他销售员业绩参差不齐但都得到11000元。因此，当猎头公司与薛枫接洽时，他毫不犹豫地挂职而去。请根据以上案例，回答以下问题：（1）该公司在绩效考评方法上存在哪些误差？P221-224（2）怎样克服误差？P221-2243.江南药业公司的产品市场占有率一直很高，这与销售部所有销售员的努力是分不开。这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对他们的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一

19、个月的时间为销售员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。另外，人力资源部准备采用能够全方位客观地对销售员进行绩效考评的方法。请结合本案例回答以下问题：（1）该公司设计绩效考评指标体系应遵循哪些基本原则？P234（2）该公司进行绩效考评的方法是什么？实施时应关注哪些问题？P267-268第五章 薪酬管理一、简答题1.简述薪酬市场调查的程序P2742.简述企业工资设计程序（制定工资制度的完整、正规的程序）P327-3323.简述制定薪酬计划的工作程序. P344345二、综合题1薪酬满意度调查结果的分析提示：

20、见P291-293教材原题。案例背景：P291-292，能够看懂图5-5、5-6、5-7.（为已知条件）2企业工资策略与企业发展战略的关系P328表5-19第六章 劳动关系管理一、简答题1. 简述劳务派遣成因及其在处理异地劳动争议时应遵循的原则P354-3552简述劳动安全卫生管理制度的种类P370-3723. 如何营造劳动安全卫生技术环境P3744. 简述劳动争议仲裁的原则P381二、综合题1.张某与C公司关于“用人单位应为有职业病的劳动者调换工作岗位”的劳动纠纷。见P374-376教材原题。2.李某与A公司关于“职工擅自离职，应承担违约责任”的劳动纠纷。见P391-392教材原题。专心-专注-专业