R01企业人力资源管理解决方案(共10页).doc

《R01企业人力资源管理解决方案(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《R01企业人力资源管理解决方案(共10页).doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上 资本（关键词：、）资本划分为人力资本和物质资本。物质资本指现有物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行普通教育、职业培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在生产者身上的凝结，它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。人类在经济活动过程中，一方面不间断地把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。在很多时候，人的生产能力产生的价值与物质资本相等同甚至超过，人力资本是一种

2、内含与人自身的资本（各种生产知识与技能的存量总和）。 人力资源（关键词：、）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资源管理是企业管理的核心问题。在推动经济增长的过程中，人力资源的作用大于物质资源的作用。人力资源的投资与收入成正比，比物质资源增长速度快。人力资源管理的核心是提高人口质量，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。对人力资源的教育投资，应以市场对人力资源的供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为

3、具有不同技术知识程度的人才资源。高技术知识程度的人才带来的产出明显高于低技术知识程度的人力。 人才资本与人力资本的关系（关键词：、）人才资本并不是一个独立的体系，是人力资本在知识经济时代的延伸和拓展。即人才资本概念是在人力资本概念的基础上延伸出来的。人才资本需要通过人力资本投资的积累并达到一定程度时，才能在其显形资本的基础上不再依赖教育投资，可通过自学自研而不断形成并逐步增值的隐形资本。人才资本与人力资本和物质资本比较，人才资本存在的特征主要体现在人才资本存在的时效性、稀缺性和异质性三个方面。 人才资本存在的时效性物质资本、一般人力资本也有一定的时效性，但是物质资本、一般人力资本的时效性并没有

4、人才资本时效性严格。人才资本的时效性指的是人才资本使用的实效性，它是指人才资本只有在一定条件下，才能发挥其价值，进行创造性劳动、做出超常的贡献，这些条件包括一定的时期、一定的领域等。在科学技术飞速发展的知识经济时代，人才所拥有的知识、经验和技能等也随着经济的发展、社会的变迁而变得陈旧与过时。 人才资本存在的稀缺性人才资本是一种稀缺资源。首先，无论是在何等优越的条件下，一个人所能获得知识经验及其维持和不断更新的时间终究是有限的；其次，人才资本的形成和存量的增加需要投入劳动、时间和金钱等资源的同时，还需要进行从经历到经验的转换。与人力资本的存量水平相比较，人才资本稀缺性特征就表现得更为明显。 人才

5、资本的异质性人才是指在某一方面或领域具有专长的人，同时，不同层次人才资本载体的劳动，同相同数量的物质资本结合，创造的价值是不同的。即使两个人拥有几乎相同的知识技术能力结构，在人才资本价值的实现过程，二者有效劳动量不可能完全相同，这也就决定了创造的价值也不可能完全相同。其次，人才资本与物质资本不同。虽然，在现实的经济活动中，人才资本要与一定的物质资本相结合才能发挥其效能，但人才资本是一种“主动性资本”，物质资本只有在一定的人才资本的运用下，才能发挥作用，或者说，物质资本只有在被人才资本利用时才能成为创造价值的条件，并且物质资本的功能或效能的发挥是均匀进行的，而人才资本不同，它是有弹性的，能够在非

6、均匀的状态下进行，即具有创造新产品、带来更多价值的特点。人力资本的使用需要激励（关键词：、）产权激励人力资本，既是资本，收益就不应该是工资(劳动报酬)，资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。这样就打破了一个提法，“谁出资谁拥有产权”，这个提法已经过时，因为有的人没有出资，但是他拥有产权，就是人力资本。现在已允许经营者持股，既人力资本持股。但要明白两个误区：委派者持股，许多企业管理者是委派任命的，不一定懂经营管理，让不懂经营管理的人持股，企业越持越糟糕，因为他不是人才资本。人才资本同委派者是两个概念。另一个偏差是搞员工持股，实际是一种泛民主自由主义的大锅饭，没有任何好处和意义，这

7、两种偏差都要克服，做到真正的人力资本产权激励。 人力资本的地位激励这种激励出现新的概念叫首席执行官。CEO不是董事长、不是总经理。董事会的功能已经不是对企业重大决策拍板，仅只是选择、考评和决定首席执行官的薪酬。首席执行官不是企业的出资人，是人力资本。首席执行官的权力很大，谁来约束他呢?不是董事会，企业有一个机构，叫战略决策委员会，由它来或否定首席执行官的决定。战略决策委员会的人也是人力资本，是社会上的人力资本，同样强调了人力资本的作用。在CEO和战略决策委员会产生之后，还有一个就是独立董事，也不是企业的出资人，与企业没有利害关系，顶多企业给个车马费，但它的投票权跟出资的董事一样是极为重要的，也

8、属于人力资本。因此，现在企业管理出现的首席执行官、战略决策委员会和独立董事，都是在强化和提高人力资本的地位、作用。 企业文化激励企业文化的涵义是一种价值观念，和社会道德是同一范畴，属于企业制度的组成部分。法律失效的时候，靠社会道德约束。企业也一样，靠制度来约束，制度不是万能的，制度失效的时候靠企业文化来约束。许多企业中强调能力的差异决定你在企业中的分工、能力大小、分工不同在企业中获利方式不同等，就是从道德观念上要强调对人力资本的激励。人力资源危机（关键词：、）企业的管理危机常常在管理缺失、疏忽、失控的情况下发生的，人力资源危机属于管理危机。 人力资源危机与其他类型的危机有所不同，是逐渐积累起来

9、的，是一个渐变的过程，就像温水煮青蛙一样，平时感觉并不明显。一旦人力资源危机爆发，尤其是一些严重的突发事件，对企业来说很可能是灾难性的伤害。而对于不同类型人力资源危机的有效管理，则需要区别对待。人力资源危机有着三种比较典型的类型：企业文化危机、人力资源过剩危机、人力资源短缺危机。企业文化危机（关键词：、）企业文化危机是在企业最常见的一种人力资源危机。表现为员工缺乏对企业社会存在价值与理由的认知或认同，企业作为一个责任共同体、命运共同体和利益共同体，却没有共同的愿景，没有心灵的契约，各自为阵，凡事先从个人或小团体出发，把个人利益、局部利益看得高于整体利益，凡事先替自己打算，先自己后他人，企业内没

10、有公正、公平可言等等。企业文化危机的本质在于缺乏正确的企业核心价值观或缺乏核心价值观的有效沟通与传播途径，员工处在无主流意识支配状态，一盘散沙。企业文化危机产生的根源在于企业最高领导者缺乏崇高的精神境界或文化建设能力，在企业内部无法营造出企业可持续发展的生生不息的内驱力和精神支柱。企业文化危机还体现在企业内部各种矛盾的难以调和、激化与冲突上。诸如一次创业者与二次创业者的矛盾；新老员工的矛盾；地面部队与空降部队的矛盾；本地员工与外籍员工的矛盾；管理者与被管理者的矛盾；集权与分权的矛盾；发展与巩固的矛盾；文化被稀释与文化创新的矛盾等等。企业文化危机最终可能引发严重的突发事件，如高层行为腐败或丑闻曝

11、光；核心人才集体跳槽；员工集体大罢工或请愿；企业机密和技术专利泄露；员工因工作或企业不良原因自杀或他杀等等。核心人才集体跳槽是企业最严重的人力资源危机之一，是企业文化冲突与危机激化不可调和的结果，这对企业不仅是人才的损失，还面临着企业战略、管理模式、核心技术与产品的泄密，面临着竞争对手实力此消彼长而威胁到企业的竞争力，或多了一个竞争对手。核心人才集体跳槽的根源是企业价值观与个人价值观的背离，或个人价值观对企业价值观的背叛。价值观的背离或背叛是核心人才跳槽行为的先导，后续表现的是个人利益与企业其他利益团体之间各种形式的冲突等等。 企业文化危机的最终根源是企业各种利益群体价值观或价值取向达不成共识

12、，利益要求得不到满足。 人力资源过剩危机（关键词：、）人力资源过剩危机是因人力资源存量或配置超过企业经营战略发展需要，而产生的危机。通常在以下情况中发生：一是企业并购活动中，重复机构撤并时，会造成人员富余；二是企业效益不佳，需撤销分支机构或缩减业务规模时，而产生人员富余；三是目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员。 企业并购活动中的人力资源过剩危机 企业并购活动中的人力资源过剩危机是企业扩张时期经常遇到的一种危机。企业在并购重组过程中，为了提高管理效率，降低管理成本，需要进行业务流程优化或重整，因此，必然伴随着撤并重复的机构，对组织结构和职位进行重新设计和梳理。一些精简掉的部门

13、和职位，必然产生大量的富余人员，此时企业必须裁员。因此，大量的过剩人员需要安置，由此产生了一系列的问题和困难，不仅对企业内部造成巨大的震动，也会带来重大的社会影响，处理不好将给企业经营和形象带来较大危险。 一些企业因此类问题处理不当，而造成人力资源危机的突发事件，如被裁减人员或下岗人员上街游行，到政府门前静坐等过激行动。这是企业人力资源过剩危机中，需要特别妥善处理的一种危机。企业经营不佳引发的人力资源过剩危机 当企业处于衰退低潮期中，经营绩效不佳，市场萎缩，前景暗淡时，在众多企业危机中，人力资源危机更为突显。在这种情况下，企业文化危机中的各种状况都可能出现，而且由于业务规模和内部机构及岗位编制

14、缩减，必然产生人力资源过剩的危机。一方面，在这种危机中，人心不稳，优秀人才可能大批跳槽；另一方面，多数普通员工，甚至能力差的员工一般不愿被裁掉。这种局面比较复杂，经常出现要裁减的人走不了，要留的人却留不住。 战略失误形成人力资源过剩危机目标过高的战略失败后，高目标的人力资源配置造成大量冗员，形成人力资源过剩危机。国内一些保健品公司，如三株、红桃K等公司都曾因按过高的战略目标，设置组织结构，配置人力资源。但在实际完成情况与目标差距较大时，各级组织平台上人满为患，人浮于事，造成人力资源过剩危机。最后，企业不得不大量裁员，一时间社会上或人才交流中心到处是这些企业裁员下来的流动大军，既影响了公司形象，

15、也是对员工不负责任的一种表现，最终可能导致优秀人才再也不敢踏入这种企业的大门。 人力资源短缺危机（关键词：、）人力资源短缺危机是相对于企业面对激烈的市场竞争环境，生存和发展所需的竞争力而言的。企业为适应生存和发展的需要，确定了未来发展战略，并对企业核心能力提出了具体要求，此时许多企业往往发现，反映企业核心能力的关键资源人力资源，不能满足经营战略的需要，开始意识到人力资源的严重不足。因而，在经营战略展开时，出现人力资源短缺危机。 企业人力资源短缺危机主要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即各职类职种的核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。人力资源短缺危机将导致企业经营战

16、略，或迟迟不能展开，而贻误先机；或因缺乏人才，实施不到位而失败；或因人员素质水平不够，而使战略目标无法按期完成。最终导致企业在激烈的市场竞争中总是处于劣势，而陷入经营管理的困境。 人力资源结构性短缺危机 人力资源结构性短缺危机在一些以项目形式运作的高新技术类、工程类等企业中时有发生。这类企业由于市场的周期性变化或不确定性，在人工成本的压力下，人力资源规模受市场周期变化的影响，淡季人员过剩，而旺季核心人才严重短缺，使得已有核心人才疲于奔命。这种人力资源结构性短缺危机是缺乏针对项目运作特点的有效的人力资源规划所造成的。 人力资源素质性短缺危机人力资源素质性短缺危机在许多企业都普遍存在，主要表现在人

17、力资源的素质提高没有同步于企业发展的需要，无论在知识、技能和经验上，还是在职业精神和职业道德上，相对于企业发展战略要求而言，总是滞后的，员工思维没有进入战略状态，员工行为常常违背或达不到战略的要求，无形中造成工作中的许多错误和矛盾。人力资源素质性短缺危机持续的时间长短，与企业培训体系是否完善、是否有效有关。 人力资源管理（关键词：）人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、

18、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理策略（关键词：、）人力资源管理策略，即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。人力资源管理开始进入企业决策层，人力资源管理的规划和策略与企业经营战略相契合，不仅使人力资源管理的优势得以充分的发挥，更给企业的整个管理注入新的生机和活力。 在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。在管理形式上，强调整体开发，要根据

19、企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。在管理方式上，采取人性化管理，考虑人的情感、自尊与价值。在管理手段上，在人力资源信息系统等方面均由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策。 （具体策略内容节略）人力资源管理的功能（关键词：、）根据企业目标确定的人员需求条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的管理要求和经营理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集

20、体优势，提高企业的生产力和效益。 通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 人力资源管理的作用（关键词：、）制定与企业业绩紧密相连，具有连贯性的人力资源

21、方针和制度；当企业文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；当企业文化不合理时，人力资源管理政策应促使其改进；寻求人力资源管理策略与企业目标之间的匹配和统一；增强员工上班时间和工作内容的灵活性；把合适的人配置到适当的工作岗位上；引导新员工进入组织（熟悉环境）；培训新员工适应新的工作岗位；创造并维持员工的士气；开发每位员工的工作技能；提高每位员工的工作绩效；解释公司政策和工作程序；控制劳动力成本；保护员工的健康以及改善工作的物质环境。人力资源管理的内容（关键词：略）职务分析与设计对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及胜任该职位工作人员的素质，知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础

22、上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。 （具体内容节略）人力资源规划把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需予测与平衡，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。 （具体内容节略）员工招聘与选拔根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。 （具体内容节略）职业生涯规划鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。 （具体内容节略）员工激励采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。

23、 （具体内容节略）培训与开发通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率。 （具体内容节略）绩效考评对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。 （具体内容节略）薪酬管理包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。 （具体内容节略）人力资源会计与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。 （具体内容节略）劳动关系管理协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。 （具体内容节略）专心-专注-专业