《标准人力资源规划――总体规划操作办法》(共10页).doc

《《标准人力资源规划――总体规划操作办法》(共10页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《标准人力资源规划――总体规划操作办法》(共10页).doc（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上标准人力资源规划总体规划操作办法 有效人力资源规划总目标控制； 有效人力资源规划实施步骤控制； 有效人力资源规划总预算案控制； 有效人力资源控制的运营；步骤一：有效人力资源规划总目标控制： 环境评价以及人力资源问题的确定：人力资源问题是现实与理想状况之间的差距。它们代表人们更有效地为实现企业战略作出贡献的机会。确定问题是制定人力资源战略并将人力资源活动与企业重点结合起来的开始。问题确定操作办法环境评价：识别内部和外部环境中的变化；问题确定：界定有关业务问题，作为要求采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞；筛选问题：选出对企业最为重要的问题，获得或者保持竞争优势；说明问

2、题：从战略上说明这些问题环境评价：一个搜索事实的过程：搜索与研究预示未来趋势与变化的数据。这个过程可以与为制定企业整体战略而进行的环境评价一起进行，也可以在有助于其他分析活动并吸取其他分析活动精华的基础上单独进行。方式及原则：评价环境方式及原则有效评价环境方式选择评价环境方式未来分析差 距变化分析今天现状今天所处的状态未来前景理想的未来情景：我们希望实现的状态：从今天探索到未来：对日益增加的变化进行的分析。由未来回溯到今天：对可能的未来情况进行分析。两种分析方法有可能会同时使用。环境评价原则：90的数据可能最终没有用，但是非得广泛收集才可能不漏过有用的10%的数据。 确定人力资源问题： 人力资

3、源管理的问题是一个比较特殊的管理管理范畴，对于类似人员需求而言是比较好定义的，对于类似于市场经济竞争带来的挑战而言难以界定，对于类似于成本控制而言比较复杂等等。因此，对于人力资源问题的定义单一使用专家知识和数据不能全面定义。定义明确的问题并且清晰地提出需要有一个过渡的差距。通常要确定一个组织各个层次的问题。部门化的、分权化的企业根据每个业务单位环境评价与人有关的企业问题，从整个企业的基础上审视这些问题，确定共性与差异。计划包括用一个共同的框架覆盖企业和业务单位问题。确定不是问题（参考资料）太过于广泛，没有本企业代表性的问题：更为有效的利用我们的人力资源；一个根据风险导向、高绩效的组织；管理一个

4、更加多样化的职员队伍；工作技能退化。太过于假设，直接取至于环境评价并被纳入规划之中：电子专业毕业生人数将少于企业发展所需人数；在未来，将要求全球高级经理流利地使用至少一种非母语语言；增加股权将会提高职员对公司战略与目标的认同度。过分以行动为导向，具有过分的功能性。在一定程度上只是在描叙固有问题：管理人员没有花足够的时间去管理其下属，他们表现得像个人贡献者。需要一种新的、整体化的人力资源信息/薪酬系统；需要重新设计绩效管理系统职员需要更早、更广泛地了解公司定位。总体原则：所有问题必须被确定为与企业有关的“痛苦“问题。筛选人力资源问题：筛选过程使得问题限定在对企业具有直接影响的以及那些能够阐述清楚

5、的问题上。应该考虑到问题之间的内在冲突和平衡、管理人员的兴趣、财务预算额度、可得到的资源等因素。 筛选标准过程和重要人力资源问题筛选标准：使注意力专注地集中于少数的、要紧的问题。筛选过程：1、 该问题发生的可能性；2、 如果该问题发生，对企业的影响如何；3、 企业改变、管理或控制该问题的能力如何。重要人力资源问题枚举：必须与竞争对手保持对等的问题：常规的报酬活动人力资源信息职员援助多样化管理职员/工作文化素养工作生活创新质量弹性工作时间遵守法律和规章人员重置管理职员选拔福利成本控制政策职员引导国际化的人力资源管理将会建立竞争优势的问题：鼓励风险的企业文化管理人员重视并解决关键问题更加迅速地沟通

6、和行动真正杰出的创新管理变化的能力团队协作与灵活、高效的组织与学校系统以及大学的合作关系重新确定工会关系明显的成本优势，高生产率服务质量高超的职员技能说明人力资源问题：最重要的人力资源问题一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。主要涉及改进企业绩效于管理企业成长与变化引起的某些问题。引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化。主要涉及劳动力方面的变化、工作态度与工作期望方面的变化、保健与家庭照管方面的变化。重要人力资源问题说明由企业变革引起的人力资源问题改进企业绩效：保持低成本和强键的现金流；改进产品和服务质量；有效地引进新技术；培育高超的能力。管理成长与变化：适应不

7、断变化的人员配置需求；开展收购或兼并工作；有效地进行重构；成为更加国际化的企业。由社会和人口结构变化引起的人力资源问题劳动力变化克服初级人才短缺克服技能不足帮助贫困的青年人管理多样化的劳动力适应老龄化的劳动力适应将妇女作为主要的劳动力为有残障的工人提供工作条件工作态度与工作期望适应不断变化的企业期望适应对工作保障的担心适应薪资期望建立最佳的劳资关系遵守法律和法规保健与家庭照管需要控制保健费用控制物质滥用对付艾滋病满足家庭照管需求重新制定退休福利步骤二： 制定人力资源规划目标：整体的人力资源规划实际上就是企业人力资源战略。人力资源规划与企业市场营销战略、财务战略、信息战略、技术战略在同样的整体环

8、境下制定和实施。人力资源总体规划的框架模型环境评价制定规划规划实施整体过程： 人力资源被作为环境评价组成部分。并列过程： 平行而互相影响的环境评价； 人力资源问题影响到整个评价结果。单独过程 环境评价针对人力资源； 评价以往企业战略对人力资源问题的重视程度企业战略涵盖所有职能领域，包括人力资源人力资源战略与企业战略一起制定人力资源战略被制定为一个单独的职能计划（由职能部门、整个公司或业务部门制定）人力资源管理： 组织、能力、绩效管理合在一起。人力资源总体规划制定过程要素上下关系行动战略方向（使命、愿景、价值观）战略目标、计划和程序行动计划公司营运计划、目标和预算行动计划个人或单位的绩效计划经营

9、单位或职能部门个人或单位制定人力资源规划目标的双向操作模式项目自上而下自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价。完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。步骤三： 有效人力资源规划实施步骤控制：一步：塑造职员期望实施步骤操

10、作办法二步：明确战略方向的操作办法三步：战略转化为目标的操作办法四步：改变文化的操作办法五步：有效领导操作办法塑造职员期望实施步骤操作办法步骤职员提出问题管理杠杠认识变革的需求为生们我们应当改变？外部环境客户需求企业挑战交流愿景、战略理解必要的变革计划是什么？理想的结果状态会有什么变化转变的步骤与目标实验交流愿景、战略以及实施计划评价与接受它对我会有什么影响？好处消极影响自由程度讨论需求、计划与结果行动你们希望我做什么？新的相互关系团队精神与合作新的活动/任务新的知识学习/教育新的绩效重点强有力的领导改变结构、工作设计、人员配备、绩效制度/奖励反馈变革将如何进行？接下来要作什么我如何做交流行动

11、、活动以及结果明确战略方向的操作办法要素操作方法消除沟通障碍清晰说明业务的重点和业务的变化；清晰说明政策变化的基本原理；以最快的时间让职员知道“他们必须了解情况。”标记使命：清晰的目的定义：企业存在的理由；内容：简要说明企业的主要产品、服务或所在行业；方式：简短、清晰、明确、容易记忆。标记愿景：未来情境脚本定义：将使命转换为企业未来情境的脚本；内容：规模、收入、职员、盈利、资产市场影响：市场与产品、市场份额、与竞争对手相对地位；身份：企业在客户、竞争者、社区以及广大公众中的形象；管理：企业将来如何组织与管理。标记价值观与信念企业判断事务的明确标准，为每个人努力的目标而存在。形成共同的思维倾向围

12、绕目标标识形成职员期望；围绕行为方式形成如何决策、如何引导和训练人、如何对待人、如何对待外部人员的期望、如何对待客户、如何对待商业伙伴/供应商等。通过讨论作为形成战略的背景的竞争商业环境形成共享有关竞争信息。让职员直接参与开发和战略有关的信息的过程形成。参与让职员参加战略沟通开展双向交流；改变战略讨论的工具、地点、形式；职员直接参与确定使命和愿景的全过程，领导只是“发起人”。明确战略方向的操作办法方 法：建立绩效目标，运用目标管理和全面质量管理整理绩效期望来源： 从战略目标、计划、程序从运营计划和目标从个人或单位的绩效计划确定绩效目标和标准形式：由个人和他们的管理者共同确定，应当符合明确界定的

13、企业重点顺序框架。列举企业目标及重点优先程序。改变文化的操作办法规划方向管理杠杠（外在要素）行为影响因素（隐含要素）使期望一致愿景、使命、价值观。战略共同的价值观和期望组织建设结构工作/任务实际，授权人员配备非正式关系、信息以及有影响的网络团队、合著以及竞争精神。职业期望和计划能力开发培训与开发奉献、上进以及持续学习精神绩效管理绩效制度/奖励绩效定向形成“我们做事的方式”要素文化改变涉及的方面团队建设： 改进群体成员在设定目标、一起工作以及共同完成工作任务方面的互动。工作生活质量：建设一种有益于满足个人工作需要的工作环境。重新设计任务：进行工作变革，以改进工作绩效和工作满意度，减少人员流动率和

14、缺勤率。管理风格与活动：改进人员管理过程中的个人技能和效益。组织气氛： 改善工作条件、提高工作绩效和满意度。一般方法通过收集、分析和反馈数据，使职员广泛参与；进行职员调查、行为研究，建立核心小组和职员参与变革程序；根据预定的变革过程采取行动，通常包括试点项目（实行变革）和实验（检测可提供的干预方式）有效领导操作办法有效领导特征行为了解和鉴赏月所在之地位，不低谷被长期认可的价值观、传统以及做事方式的重要性；鼓励正在反对旧文化的职员以及对未来有适当想法的职员；发现企业中“做得好”，士气高、成本低、质量优、有创新的与众不同的单位，并将他们作为其他单位学习的榜样。鼓励并授权职员去深化改革，包括开创完成

15、任务的新方法，文化变革可采用的新方法等。传播愿景并立足愿景，将愿景作为沟通决策与行动的框架，并在必要时对愿景进行更新。庆祝成功表彰人的成绩、正确的行为、团队精神以及创新活动。有效领导特征素质挑战现状：勇敢、好奇、坦率直言，用于改变做事方式；激发共同愿景：清晰阐述使命和价值观，树立正确的目标，并表现出和使命、价值观以及目标一致的行为。帮助他人采取行动：提供指导和职员，努力授权给他人，让他们按自己的方式行动；能应付不明确、不确定和复杂的情况：在一个不断变化的、灵活的组织中能得心应手的行动。真诚地关心他人：善解人意、善于倾听，分担人们地忧虑，使人们保持激发状态；有自知之明：知道自己地长处和局限，有促使自己不断学习地谦卑感。专心-专注-专业