人力资源管理整体解决方案(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理整体解决方案第一讲 培养称职的现代化人力资源主管bnB洱吧下载 - 视频教程点播下载网一 人力资源主管应发挥的四种功能 1 战略伙伴 2 行政管理专家（档案） 3 人力资源的专家（薪资水平 培训 等） 4 内部公关高手二 优秀人力资源主管应录具备的特质和能力 1 高度的整合能力 2 策划能力 3 协调能力 4 行动能力（招人 广结人脉） 5 规范化能力（培训，考核等） 6 创新意识与创新能力 7 高度的抑制力 8 职业道德（保密等）三 人力资源主管技能 1战略层（ 组织结构调整 人员结构设计 等） 2管理工作（选 训 考 用 留 薪资福利 岗位说明书） 3

2、基层工作四 如何争取内部支持 1 高层支持 理解公司特性 从高层眼光看 换位思考 从人力资源角度做好参谋 2 横向部门 多作沟通 听取意见 作各部门绩效管理的顾问 3 员工方面 成为朋友 体谅员工 理解内部小团体构成五 人力资源主管如何应用外部资产 1 借助外部咨询公司 2 借助外部培训公司 3 将人力资源放入电脑 4 专家学者 5 借助媒体 6 参加人力资源管理的团体相互学习六 人力资源主管如何有效地学习 1 系统性的从书或光盘 2 参加进修班 3 委托顾问公司操作并从中学习 4 实践第二讲 建立职业化的人才管理经理人队伍一 企业发展双轮：企业发展速度与人才养成速度互补二 人材梯队 20%

3、70% 10%三 挑选优秀人才的关键因素 1 选价值观与公司文化一致的人（提问）star s-situation(环境) t-test（任务） a-action r-result2 九宫格（现在表现与栽培潜力）四 人才怎样划分结构量变型（不可取）质变型（可取）有无质变潜力：1） “1“型 单一技术人才2） “一”型 全部通才打杂行政人员 无技术 （加深其深度，使其有一技之长）3） “ v” 型 多功能技术人才但还是技术型人才，不能作主管4） “u”型 不仅有多项技术还有沟通协调能力少结构化能力5） “井”字型结构人才 职业以理人 其任务：l 交给他一个团队，能将其建设起来l 能够建立程序和标准

4、 使以后的人有据可依l 能够依照其程序运作的良好l 有效的培养和激励下属6） “米“型整合者 具有宏观控制能力的综合经营者核心为米型 部门主管为井型 如何将技术型人才转变为主管：如何将销售型人才转变为主管：团体能力，管理能力如何将总务型人才转变为主管：使其学会建立标准五 职业经理人必备的五种特质m-动机 要有强劲的动机 乐在工作 k-专业的知识a-认真的态度s-熟练的技能h-良好的习惯六 职业经理人的十二项修炼 一类 专业风采l 主持会议（判定会议的类别 当好主持人 控制时间）l 沟通和表达l 个人管理（个人的时间管理 生涯规划（读书 参加课程） 二类 思维能力l 拟订计划的能力（分辨类型（目

5、标型 例行型 问题型）设定目 标 程序工具 ）l 作好决策的能力 （工具 决策重大与否 是否有原则可行 十等 分法 加权指数法 多选多 等）l 解决问题的能力（工具 心理图像法 脑力激荡术 等） 三类 组织能力（团队建设能力）l 团队建设能力 （团队的目标 团队的方法 团队的关系）团队的 类型（凝聚型 成熟型 老化型）l 领导能力 下属类型（有意愿没能力 有能力意愿 没能力没 意愿 有能力有意愿）l 培养激励下属的能力 四类 绩效管理l 制定工作标准（系统化程序化）l 成果管制（建立检查系统） l 绩效考核第三讲 战略性的人力资源管理一 企业战略l 稳定战略 公司没有新职位产生，不利于年轻有为

6、人才的发展。将着眼 点放在员工激励上面，企业文化上建立共同的愿景；为员工 提供职业生涯规划，为其描述一个较为清楚的未来。l 增长战略 内部增长：市场开发：培训（重点在于销售人员） 员工选拨产品开发：培训（重点在于技术人员） 知识管理（产权保护 知识积累 建立公司内部的知识体系） 外部增长：（公司合并与重组） 企业文化的最优融合l 缩减战略 减员（不要按年龄，性别等标准减员，要按公司的未来战略的需要来减员） 二 竞争战略 集中战略 （在一个领域里做大做强，适用于资金规模较小 的公司）对员工知识积累的培训 差异化战略 建立一支创新型的队伍（年龄多元化；地域来 源多元化；学历多元化-高中低多元化；学

7、历 来源多元化即来自不同的学校） 鼓励跨部门的新想法，使员工不怕犯错误，敢于提出新想法 成本领先战略 人员选拨与配置方面要招合适的人而不是最优秀的人 将最合适的人放在最合适的位置（先了解工作的要求，再了解人员的素质，最后将人员与工作进行配置）第四讲 招聘的技巧gsJ洱吧下载 - 视频教程点播下载网一 招聘规划 1识别工作空缺 2怎样弥补空缺 如果不需要新招员工（外包出去 雇用临时工 租用别公司的人才） 如果必须要招新岗位（在内部招人，以保证内部员工的职业生涯发展） 3辨认目标整体 （在哪招） 4通知目标整体 （猎头推荐 报纸 互联网 去招聘会 员工内部推荐为最优方法，注意给推荐人一定的奖励但不

8、要太高，最好是自助餐奖励制度） 5会见候选人二 招聘中人力资源部的工作 1规划招聘过程 2实施招聘过程 3评价招聘活动三 招聘中部门经理的工作 1辨认招聘需要 2传达招聘需要（提前三个月告之人力资源部门所需人员） 3参与招聘活动并向应聘者提供相关信息：（不要言过其实）公司是干什么的 提供有关的事实及数字 正确的描述公司的历史 准确的描述公司的职位 描述工作环境 鼓励求职者问问题以免将来其失望四 找准招聘的门槛 硬件（即学位、工作经验等）与软件（即沟通、服务意识等）相对来说软件更重要，因为硬件更好培训而软件则不然五 面试技巧 1 行为表现与面试相结合行为表现就是过去做过的事，因为过去的表现能预见

9、未来。方法：STARS情景T目标 A行动 R结果发现慌话：真话 用第一人称；有信心的说话；眼光直视；内容与简历相符 慌话 很难一针见血，来回说一件事；倾向于夸大自我，用“最”“经常”等词；在举止或言语上有迟疑；若说的太熟练也是谎话，一打断就不知道说哪里了；眼神向右上方或左上方看，紧张会搓手，但当他很舒服的坐着但面对某一个问题时突然坐直等，手势和面部表情与言语不相符。2面试准备：（面试主管）每个面试面前要有十五分钟的准备 准备简历公司介绍手册自己的名片一张白纸记录应试者的话关手机浏览简历（有没有一段时间没有工作，职位的跳跃性是否很大） 环境 避免加大心理距离 最好的是双方成九十度角或用圆桌3面试

10、开始： 最好是亲自出门迎接这样就可以最早的开始观察 介绍自己与所招职位并介绍面试流程以尊重对方，告诉对方要记笔记以减少对方心理压力。 不要问能用yes or no 回答的问题也不要问通常会做什么或未来想怎么发展等，要问引导式问题即追问 留十五分钟给对方问自己问题的机会并告之其将会在多久时间内给其答复 感谢候选人 在下一个候选人进入前整理前一个人的笔记笔记的注意事项：要记事实不能记评判，要在所有候选人都出现后做评判；可以在候选人说完了还继续记；让候选人知道你在记笔记；不要左涂右改。4 面试过程中的问题面试中的倾听误区：打断；显的太忙；只捡想听的听；忽略非语文性符号；只看细节与事实忽略全局；一边听

11、一边做评判面试中的速度控制：当候选人话语多停不下来时；用非语言符号（手心向上为鼓励，向下为示意停止） 当候选人害羞不说话时；跳过去，回头再问或将责任归已维护候选人自尊：以给公司提高影响力并显示自己的专业性（称赞 面试之始建立友好关系 事后建立友好关系 在对方答不上来时改变问题 对对方的问题心领神会）非语言暗示：适当的眼神接触；适当的手势（手心的向上与向下）；身体要前倾；适当的点头与微笑；5面试后的评估：1光环效应（有一点突出而使候选人显得完美无缺） 2“像我（与招聘人员的某些方面相像）” 3首因效应（第一个来的） 4近因效应（最后一个来的） 5相比错误（有一个人太突出而导致其他人不被看好） 6

12、寻找超人（要定好门槛而不要期望找到完美的人） 第五讲 心理测评在人事管理中的运用纬度：既聪明又勤奋 助手，二把手 聪明但不勤奋 首长，总裁 不聪明但勤奋 下属，执行人员 又不聪明也不勤奋 用培训，奖惩，管理来使之有用测量范围：经历 兴趣 性格 能力（智力，特殊能力） 价值观 对工作条件的要求人格类型理论(R I A S E C)第六讲 更新培训观念建立培训体系一 概念 学习：个人的事，是一生的事，目的是对任何未知的事情的掌握 教育：为提高整个人民的基本素质，由国家实施。 培训：企业来做，目的是为提高企业的业绩，提高员工的技能，培训的时间是在三个月至六个月内起到作用。（培训是由员工的岗位的要求来

13、决定的；着眼于企业未来的人才需要；成立学习型的组织，提高企业和员工学习的能力。）学习的能力：企业中的员工是否有学习的愿望；是否有有效的学习方法。二 教育与培训的区别 用于成年人的方法与未成年人的培训相反 培训的反馈要在以后的工作中看不能看培训时期的效果 成年人的学习用听讲的方式效果很不好，要采用多种多样的方式来使之学习儿童与成年人的学习方式不同 儿童记忆力强；缺乏思考能力；被动接受 成年人有目的（了解其目的，引导其目的，）；成年人有经验（将例子与其经验结合）；记忆力差分析能力强（不要让其记忆，让其分析，从讨论与案例中分析出知识，创造出轻松的环境让其愿意参与分析）区别 培训员不是权威，只是辅助与

14、组织的作用 学员不用手记，只用脑子记 培训员不占主导，学员占主导，学员决定培训的好坏而不是培训员决定培训的好坏三 如何更好的做好培训培训目的 1传播企业文化提高员工素质 2提高员工的知识 3提高员工的技能培训成功的要素 1 学员必须愿意学习，觉得学习是快乐的事 2 学员觉得必须学习，公司必须有激励机制，使学员觉得如果不学习就会落后，影响到自己的收入。 3 必须通过做来学习，通过动手来学习 4 必须采用多种不同的方式，这样才能调动学员的积极性 5 必须与其过去的经验相结合，使其分析 6 必须在非正式的环境中进行，在轻松的环境中进行。7培训开始时要破冰，打破紧张的氛围。方法 1 让最高级的管理者适

15、当参与，使学员认识到此次培训的重要性 2 让中级管理者在工作中及时指导和纠正学员的习惯使之成为技巧 3 培训员要能够很好的调动气氛，要有个人的魅力第七讲 灵活运用培训挖掘人才潜力一 企业在培训效果不好的原因 培训需求不明确（各方答成一致） 培训目标不明确 对学员情况不了解 培训方法选择单一 培训后在工作中没有运用培训学到的知识（最重要的保证因素） 培训没有计划性二 培训流程 1 需求分析：岗位要求与员工实际能力的差距就是培训的需求 员工能够提高业绩的要素l 态度不能培训出来，最多影响一些，最好用激励因素来解决l 知识用课堂的教育传授员工，只有员工有主动性的时候才有效果，需要企业建立激励机制，最

16、好采用让员工自学的形式。l 技巧-（就是员工的习惯行为）使员工更多的练习，使之成为其习惯的行为。这是培训的重点。 需求分析的方法l 问卷法（效果不理想，员工不确定自己是否具备哪些技能，不具备哪些技能，一般都认为自己缺少英语和计算机技能）l 核心人物访谈法（面谈，电话；）l 工作观察法（很有效但需要投入在量的人力物力）l 会见法 核心人物访谈法细节 员工的培训背景 员工的对培训的期望 员工希望在什么时间什么氛围培训 员工对培训的态度是什么，是否愿意参加培训2 设计培训课程 目标 ：表达清楚；使用行为词汇，不要抽象；设定目标要小内容 ：（必须要知道的内容；应该知道的内容；可以知道的内容）方法 ：对

17、不同的内容采用不同的方法进行培训如讨论，角色演练，发言，竞争游戏等。 成年人经验学习圈理论 步骤 描述一下刚才发生了什么 问一下学员现在的感受 分析一下大家的行为，哪些是好的表现哪些是不好的表现 问学员以后会怎么做 总结的时间要比游戏的时间多很多3 如何实施培训 通知学员参加培训（时间，地点，培训的简单介绍及对学员的要求） 培训场地的选择（简单明亮类似大自然，有足够的空间，每个学员进量有一个独立的空间，场地也最好是独立的，温度适宜） 开始培训 培训员提前十五分钟来到场地；做个好的开场白；讲解生动活泼有感染力；讲解有逻辑性；用实例说明不要抽象；培训中学员是主角，注重调动学员的共鸣；多用肢体语言（

18、走到各各学员身边，与学员有目光的交流，）如何提问：提问要适度要简单，起抛砖引玉的作用 多表扬内向的学员发言，并用目光鼓励 不要只提问一个人 不要只提问一个问题在一个问题上浪费太多的时间 回答学员的问题时要让其他学员回答不要自己回答。4 如何做培训后的辅导 学员的直接经理是最佳期人选，人事人员不直接参与辅导过程中。5 培训效果的评估 课堂效果的评估（一级评估） 学员是否记住培训内容（二级评估）在一周后发问卷 学员是否在工作中运用这些技巧（三级评估） 培训是否给企业带来了利润（四级评估）第八讲 员工绩效管理一 采用绩效管理系统的原因 绩效管理给企业带来的好处 1 实现企业的目标 2 明确企业的战略

19、和使命 3 企业利润的公正分享 4 能够提供长期的人力资源的保证 5 能建立一种适合企业的企业文化绩效管理对员工的好处 1 能给员工一个公正的说法 2 明确员工对企业的贡献 3 给员工一种成就感 4 能够帮助员工发展其自身的技能 5 能帮助员工形成自身的职业发展二 如何建立绩效管理系统 大体上的步骤 1 获取企业高层对系统认同和员工对系统的支持 2 选择绩效评估工具 3 对评估系统的说明和培训 4 要保证系统的公平和有效（一是系统的审核，二是申诉系统） 细节的步骤 1 明确公司的战略目标，建立各各部门的目标 2 要确定计划和实现计划的方针，并定期的检讨 3 绩效的辅导和改进（上级与下级是绩效伙

20、伴的关系，上级要帮助下级辅导与改进其目标） 4 绩效评估 5 员工培训及发展计划（遁环至第一步）l 绩效评估系统与人力资源l 与薪酬管理的关系l 与员工的培训与发展的关系l 与招聘的关系l 与企业文化的关系 人力资源经理与直线经理的分工 人力资源1 建立绩效评估系统 2 对参与者提供绩效评估系统培训指导 3 监督和评估系统的使用 4 参与规划员工的发展 直线经理1设定绩效目标 2 给员工绩效的反馈（做的好与坏） 3 做绩效面谈和评估 4 参与规划员工的发展 5 有义务向人力资源部反应对该系统的意建 工具 1排序法 2 平等比较法（配对法） 3 硬性颁法（一定要区分出好坏） 4 尺度比较法（给员

21、工打分） 5 关键事件法（通过关键事件来打分） 6 行为定位等级评估（对行为做规定然后用规定来评估） 7 行为观察量表（观察员工的行为） 8 评价中心（对受评者进行各种类型的测验，适用于大型企业） 9 目标管理l 目标确定l 执行目标l 反馈l 自我检讨l 评核制定目标的原则：（使用精确的描述性的语言；使用积极的动词；保证目标制订时的说明非常明确；使用简单的有意义的语言）l 明确具体的l 可衡量的l 有行动措施的l 符合现实的l 有时间的限制三 绩效的辅导和绩效的改进绩效辅导：对员工行为进行反馈的步骤（也可以用于纠正员工的行为） 1 描述员工的行为（客观描述而不要带个人色彩） 2 表达出行为造

22、成的后果 3 征求员工的意见 4 将来的工作怎样改进（让下属主动提出具体的解决方案） 5 跟踪检察工作改进情况 绩效改进：三明志法 首先给予表扬（表扬要具体和明确） 其次指出需要改善的地方 最后肯定员工的工作四 绩效评估 绩效面谈是为了与公司内部管理者与员工的交流（注意倾听） 准备：1 回顾和检讨员工的工作 2 粗步的给员工一个评估 3 预见到与员工在标准方面的分歧 4 考虑员工的职业机会l 关注工作本身而不是员工的性格等方面的差距l 认可员工的工作中做的好的方面l 员工在完成任务过程中存在的问题并制定出解决方案l 制定下一阶段的目标与步骤 尽量使用描述性的语言而不是判断性的语言 采取支持性的

23、态度而不是权威性的态度 在绩效面谈中要反应出平等而不是优越 接受部属提出的意见（使部属主动地进行工作） 注意的问题 克服对下属的主观印象，公正对待每个员工 避免亲近效果（平时要有记录而不要只看临近评估时的员工工作） 避免老好人现象而把每人都评的差不多，要明确区分好坏 避免为保护自己人而把自己人评的很高别的人很低 避免期待高于标准五 其他有关绩效评估的问题1除了业绩外还评估什么： 能力（找出不足从而提高其能力） 如何评估能力（所有的能力都是行为表现出来的）行为能力作为能力的评估标准 业绩评估与薪酬挂钩而能力评估与未来职业培训与发展挂钩 态度如忠诚（也可以通过行为来评估）2 工作不容易量化的员工如

24、何评估（如管理，后勤，行政人员）： 员工满意率 实现的指标 通过某一个检验 主管的认可和接受（几次通过认可） 顾客和下一道工序的反应 符合公司制定的程序和标准3 由谁来给员工做评估 一般是员工的直接主管（一评工作） “两审”中一其中“一审”为人力资源部的工作 员工上上级主管为另一审 360度评估（更多的应用于员工的提升与发展方面较少用于绩效考核）4 评估结果除薪酬依据外的其他的作用有什么l 员工明确自己的职责l 满足员工的成就感l 给员工一个解释在工作中遇到困难的机会l 使员工了解公司各项管理制度的要求l 使员工了解其在职业发展中的优点缺点等方面5 对中层经理的好处l 真正建立与下属的绩效伙伴

25、的关系l 向下属解释一些公司政策，近期人事调整等内容l 共同探讨下次的培训与绩效考核6 绩效评估的周期是什么 看工作性质与内容而定项目结束后做一个项目的评估；试用期结束后做试用期评估7 绩效评估正常运行所需要的三个重要方面 培训制度 奖惩制度 责任制度第九讲 关于职位描述一 什么是职位描述 工作说明书 岗位说明书 职位描述 1 对于一个员工新入职时有利于其迅速入职 2 利于对员工的考核 3 对招聘有利4 在培训中有利5 做职业生涯规划时有用二 人力资源部经理与一线经理在职位描述中的任务是什么 1人力资源部经理写格式而一线经理写内容 2 用人部门主管有一份，员工自己有一份，人力资源部有一份三职位

26、说明书的内容 1 职位名称 2 部门名称 3 直接主管的头衔 4 直接主管与员工在职位描述上的签字5开始生效的时间6任职条件（学历技能证书相关工作经验的要求专业资格的要求下属人数的要求） 7沟通关系（与谁打交道包括内部与外部两部份）8职位设立的目的（为了而；通过达到）9行政权限（财务权限；行政权力）9工作内容和职责（不多于十不少于三项；写明是全责是部份还是协助）10考核的标准11能力与个性的要求12对行业知识的要求四注意的要点1；忌啰嗦（要把相同特征的工作合并为一项）2；尽量用通用的语言少用专业名词，最好采用动宾的结构（在计划的费用内，引导控制销售活动以取得预期的销售额）五写职位说明书的步骤1

27、获得上级许可2进行工作分析为写职位说明做准备3帮助其他部门审核工作说明书（事事有人做；人人有事做）4书面规范，进入执行状态第十讲职位分析与职位评估一、 为什么要进行职位分析职位分析的结果是产生职位说明书。（职位分析是体检，而职位说明书是体检报告。）是招聘的基础，是职位等级的基础，是定编的基础，是进行目标管理与绩效考核的依据，是人员培训的依据，是职业生涯规化的依据。二、 职位分析包含的内容1） 基本信息（任职人姓名，直属主管等）2） 设立该岗位的意义（如果不设此岗会有什么后果）3） 该岗位的工作职责与内容（按重要性列出，并写出衡量标准，可以问现有任职人员关于现有工作职责的看法）4） 画出现有职位

28、的组织结构图5） 写出该职位的权力与责任（财务权限，最高审批额度等；计划权限；决策权限，他独立做出决策的权力有哪些；建议权限，对公司政策发展规划的建议；管理权限，包括管理者，技术人员等；自我管理权，是自我管理为主还是由他人管理为主；经济责任，承担哪些经济责任；内部组织权限，对公司声誉与内部组织的影响）6） 工作关联方面的信息（该职位与其他公司或政府或其他内外的联系，并写出沟通方式，及影响方式）7） 任职资格方面（学历，多少年的工作经验，对专业的要求，专业知识方面的要求，对技能方面的要求，对个性的要求，年龄的要求等）8） 该职位的工作条件（日常的工作地点，出差频率，是否在烟雾有毒等环境下工作，是

29、否有危险）9） 该职位的设备与工具10） 该职位的劳动强度（长期保持的身体姿势，工作的班次是白班还是夜班还是三班倒等）11） 工作特点（可选择不写）12） 现任任职者对该工作的建意（开放式的问题，可选择不写）三、工作分析的方法1）问卷法：开放性的问题，封闭性的问题（用“是”与“否”回答的问题）好处是效率高，收集的信息全面缺点是对问卷的要求高，不易引起员工的重视，不能充分回答某些职位而易引起误会。2）访谈法：对每个员工进行个别访谈，对从事该职位的员工集体访谈，对该职位的上级进行访谈好处是避免沟通的障碍，人力资源部与员工沟通从而协调人力资源部与员工的关系，能够直接得到直接主管的支持缺点是员工会夸大其职位的重要性，访谈的工作量较大（最好是与问卷法结合）注意：a) 与被访谈者的直接主管搞好关系，否则员工不会配合b) 与被访谈者做好沟通，注意礼貌，得到其配合c) 有一个设计完善的访谈提纲d) 访谈之后要与直属主管进行联系，确定没有遗漏与错误3）观察法4）工作日写实法（写工作日志）四、什么是工作评估（岗位测评，职位评价）反映的是职位的相对的价值，其最核心的作用是得出一个职位等级，直接与薪酬挂钩。不能只以头衔做职位评价。方法a) 排序法（两两比较，进行排序，简单但科学性较差）b) 因素评分法（按各种因素进行评分）企业发生职位变动或要调整薪酬制度时进行职位评价。第十一讲薪酬和福利专心-专注-专业