人力资源管理中“责权利”论(何俭星)(共4页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理中“责、权、利”论作者：何俭星单位：广州明和科技实业有限公司经过信息产品部一周多的系统培训后，使我在工程项目管理方面得到了系统的认识，再结合我个人多年的工作经验，这次培训真的使我受益良多。通过这次的培训，对我感触最深的是人力资源管理中的“责、权、利”的问题。在书上可能强调最多的是每个人的责任心一定要强，要尽自己的能力把事情做好。但我觉得在尽自己责任的同时，还应给予它应有的权力和利益。我觉得“责、权、利”应该是一个均衡的关系，特别现在很多系统集成公司都是私营企业，在权力和利益方面更显得关注。项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管

2、理包括所有的项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等等。人力资源管理的主要过程包括：l 组织计划编制，包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配、和归档。这个过程的主要成果包括分配的角色和职责，通常都以矩阵表示，还有一张项目的组织结构图。l 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员。猎取人员是IT项目最关键的挑战之一。l 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能。建立每个人和项目组的技能对于许多IT项目来说也是一个挑战。许多公司的总裁都说过：“人是我们最重要的资产。”人的因素决定一个企业或者项目的成败。大多数项目经理认为有效地管理人力资源

3、是他们所面临的最为艰巨的挑战。项目人力资源管理是项目管理中到关重要的组成部分，尤其是在信息技术领域在信息技术领域往往很难找到合适的人才。 20世纪90年代初期，住处信息技术领域的人员一直处于短缺状态。1997年美国信息技术委员会（ITAA）与吉尼亚理工学院、州立大学合作，对全国1500家信息技术和非信息技术公司做了一个调查。调查结果表明，公司在招聘、培训和留住信息技术工人上有困难。美国信息技术协会统计在拥有100或100多人的IT和非IT公司里有超过个职位空缺，这些职位包括程序员、系统分析师、计算机科学家以及计算机工程师。这个估计数字是这三种职目前雇员量的大约10%。很多洲和县市也做有类似的调

4、查。明尼苏达州经济安全调查部和统计局共同出版了一项报告，表明在1998年到2006年之间在明尼苏达州每年从IT相关的专业学校毕业的1000名学生根本无法满足8800个职位空缺。库珀-莱布兰德（Coopers & Lybrand）公司在1997年做了一项调查，发现在高技术公司70%的CEO都认为具备高技术熟练工人的缺乏是阻碍公司成长的第一位因素。超过80%的调查反馈者准备在下一年里增加雇佣新的员工，增加量在19.8%。 这些研究说明了一个很多人认为的全国性的严重问题。高新技术企业每年都为美国经济增加了成千上万的高技术、高工资的工作机会，但却找不到所需的人员。许多公司都转向其他国家雇佣信息技术工人

5、，比如印度。还有些公司给那些在信息技术方面寻找教育和培训的人员提供无贷款。学院、大学和私营企业也在扩大IT领域的课程和程序。由于这些人员的短缺，IT项目的人力资源管理已日益成为重要的因素。 中国的现状，也正恰似美国20世纪90年代初期的人员短缺现状。很多信息公司找不到既有实际工作经验又有深厚技术功底的项目经理和相关的高知识型人才。对于组织来说，真正实施他们所宣扬的人力资源管理，是至关重要的。如果人真的是组织最重要的资产，那么公司就应尽量满足自身的人才需求和公司每个员工的需要。如果企业要想在IT项目的上获得成功，他们需要认识到项目人力资源管理的重要性，并采取实际行动来有效地使用人才。综上所述，可

6、以看到要找到一个适合的真正人才，是非常不容易的。要真正留住他，就要切合实际地给他应有的“责、权、利”，让他对公司有强烈的归属感。要不然，哪些有用的人才只会把你公司作为一个段练和学习的一个桥梁，充实了之后就会马上离开，去寻找更有归属感的公司。就拿我公司的一个实例。在去年三月份公司招了一个项目经理，这个项目经理大多数的硬件或者是软件技术，都能应用自如。在人与人的沟通方面，也是有他的一套，能把客户的心留住。在管理方面也是把项目管理得井井有条，基本能按时、按质完成。凭良心，这个项目经理应该是该工作岗位上难得的人才。不过由于公司运作的层次比较多，不容易让高级的领导看到和赏识，公司只着重考核个人的岗位绩效

7、，而项目部不像业务部门的绩效那么受关照，项目部最高的绩效也就是1.0，而业务部门的绩效最高的时候可以达到3.0。还有一个在各个公司比较普遍的现像就是公司高层比较信任老员工，他们认为老员工经验比较丰富、对公司比较忠诚，还认为公司能有今时今日的良好状况，他们出了不少的力。当然不能磨灭掉老员工的功劳，但也不能够过分的依赖和盲目地信任，这样会打击一些有冲劲、有创造力、有朝气的新员工。就拿这个能里能外，新招的项目经理来说。为了提高他在项目上的工作效率，减少很多公司内部烦琐的审批流程，他很想从公司里要一些小小的实权，如两百块以下的费用可以不用先到公司审批再使用，而是直接由他自由支配，然后加起来超过两千元后

8、，再一起填写费用报销单申报。但这个简单而合理的要求，只到了部门职能经理处就卡住了，理由很简单，就是公司没有这个先例，不能像业务部门那样，费用随机使用，现场费用不够是你自己做计划时没有做好。这个项目经理知道部门经理不同意，就直接通过电子邮件将建议发到一些高层的邮箱处，但最后得到的答复是先找你自己的部门经理商讨，然后一起拿一个更合理的建议给他。这样的答复就等于他的建议没用了。还有，公司知道这个项目经理软硬件的技术不错，也有一定的口才，所以叫他在业务员找到信息，而且客户有一定的意向后，就加到项目中，与业务员一起去做方案和攻关。从项目管理的角度来说，这应该是一件好事，但经过一段时间的相处后，该项目经理

9、觉得很累，事情做多了很多。从方案设计、客户的沟通到实际的现场施工都有他的身影，而工资及提成则没有质的变化，加班费倒是多了不少。该项目经理与业务员接触多了之后发现，同样一起去攻关的项目成功后，业务员拿的奖金比他拿的多得多（高达7倍之多），但他个人觉得在项目上付出的努力绝不比业务员少，甚至要多于业务员，为什么拿得比他们少。他马上找到他的部门经理说出自己的想法，部门经理首先肯定了他的工作成绩，然后解释业务员的底薪比较低，只靠奖金吃饭，还有这个分成比例是公司长期定下来的规矩，很难一下改变，他只能向上级反映一下，让他先做好本职工作，上面很快会有一个满意的答复。事情过了一个多月了，上面的领导没有什么有效的

10、答复，让这个问题不了了知。该项目经理经过在公司半年多的工作，认为在公司得不到应有的认可和应有的奖励，觉得很压抑，从积极进取到默默无闻，最后很不开心地离开了公司，留下无限的遗憾。其实促进团队开发一个重要手段就是使用奖励和认可制度。如果管理层对团队协作进行奖励，他们就会鼓励和督促员工在团队中更有效率地工作。在项目中，领导可以把为了实现富有挑战性的目标而愿意加班的员工和那些愿意帮助同事的员工重新组织起来，给予他们一定的奖励。可以想象到，如果公司能够给该项目经理再多一点的权力，使他在实际的施工过程中得到更多的可支配权，那么他既提高了工作效率也满足了他个人的权力支配欲望。再次，如果在认可了他的工作成绩后，适当提高了他的提成比例，我想他会在以后的工作更加努力，更加积极进取。就算该提成比例实施的日期会是下个月，甚至是下个季度。因为他会觉得已经得到了公司的认可，个人意见得到了公司领导的尊重。从上面的这个例子不难看出，我认为“责、权、利”是一套平衡的关系，不强太强调某一个，也不能不关注各方面的关系。如能正确处好这一套关系，那么公司一定如一辆“法拉利”跑车一样，在现在竞争和风险这么高的环境下，仍能高速前进。专心-专注-专业