竞争优势分析——沃尔玛.docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上沃尔玛竞争优势分析 专业：国际经济与贸易 姓名 ： 俞宁 孔洪星王鹏嵽沃尔玛竞争优势分析一企业概述（1）基本信息：沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆沃尔顿先生于 1962 年在阿肯色州成立。经过 40 多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过 7,000 家商场，员工总数 190 多万人，分布在全球 16 个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过 1 亿人次。2013年沃尔玛全球净销售额超过$1350亿。公司总部所在城市地址： 美国本顿维尔 (Bentonville) 规模:目前沃尔玛已经将业务拓展到了十四个国家： 美国、墨

2、西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜。 沃尔玛在中国概况：沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，据联商网统计，2013年沃尔玛在华新开门店30家，截止2013年12月31日，沃尔玛门店总数达406家，包括沃尔玛购物广场、好又多和山姆会员店。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女

3、性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。（2）经营范围: 沃尔玛就是从厂家进货，加价后卖给消费者。销售的商品和大润发、家乐福类似。 沃尔玛主要从事商品零售，沃尔玛主要经营方式低成本战略，使物流成本始终保持低位是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其

4、现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。 经营方式：收取厂家（供应商）的合同费用，赚取消费者的利润 （3）竞争环境（以中国市场为例）： 在华市场，沃尔玛全球老大的光环优势不再，进入了一个相对长时间的调整期，而与之相反，中国本土市场上的零售企业在近两年来逆势得到了快速增长，即使在整个行业不景气的环境下，华润万家，大润发，联华，永辉等逐渐成长为代表全国性零售企业最高水平的佼佼者。例如近几年大润发一直保持着高速扩张的节奏。2013年，与欧尚共计开设50家新店，创下其历史新高，以及同店销售增长2.0%，且

5、市场占有率增加0.4%至14.0%。沃尔玛面对的是严峻的同行竞争态势。（4）企业文化: 经营理念:“天天平价，始终如一”. 核心价值观: “尊重个人、服务顾客、追求卓越”.公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。 沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。（5）发展问题13年“315”期间媒体曝光，沃尔玛对部分缺少销售相关资质或证照的商品采用“特批”的方式，让“三无产品”堂而皇之地直接进入超市销售。沃尔玛在美国总部打击商业腐败可谓严厉，但在中国市场的防腐措施却形

6、同虚设。表面上，沃尔玛在中国市场采购需要采购员、采购经理、营运经理等多层审批才能进入流通，可是在供货商层层打点下，证照不齐全的商品竟然能明目张胆地通过“特批”进入沃尔玛。沃尔玛在华放任商业欺诈的行为若不进行控制，其前景不容乐观。渠道价值二价值链分析（1）价值链模型（以成本优势为例）售后售中售前收货返程物流配送实施订货配送计划采购洽谈合作采购实施采购选择供应商联盟构建供应商关系供应商选择（2）价值链分析概述：零售业的基本业务流程相似，即供应商管理采购配送销售服务，有无成本竞争优势以及竞争优势的状态如何，一是取决于这个业务流程各环节的成本控制与管理；二是取决于这个业务流程整体为目标顾客创造的价值贡

7、献大小，能否提升目标顾客的认同度和忠诚度。1.重预测、精抉择、明晰定位。沃尔玛在规模效益、店址选择，目标市场确定、店铺装饰、商品定位等环节做到事前注重市场调研、预测，进行科学化、精细化策划，追求利益性、独特性与强大性的和谐统一，以廉价、丰富、便利和快捷为原则，彰显区域特征，把握顾客消费习惯和偏好，商品种类、价格及管理费用以“天天低价”为本2.强规范、高技术、优化渠道。沃尔玛主要从采购、物流、销售等成本关键环节入手。采购成本是沃尔玛控制的重点，它通过中央采购尽量实施统一采购、买断式采购，规定时间结算，长期与供应商合作等措施极大地降低了成本；沃尔玛物流成本控制技术水平令零售业同行望尘莫及，快捷的信

8、息反馈和高效的物流管理系统，降低了库存量，提高了资金周转速度，保持了成本优势；沃尔玛销售等费用的控制力求节约，优化销售计划，简化包装，减少损耗，节省广告促销费用，减少总支出。价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。价值链上的各项业务活动之间联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。3.顾客为本、满足顾客、超越顾客。沃尔玛坚持以顾客为中心，以顾客需求为出发点，达到顾客满意最大化，

9、服务成本最小化、购物便利化，沟通服务有效化。在商品价廉物美，购物环境美化，细致周到的服务，完善的顾客投诉协调处理，顾客行为特征及分类分析等方面进行无障碍管理，以降低顾客成本，最终达到提高服务的核心竞争力，获得长期竞争优势的目的。企业的价值链中，一个业务流程就是一组以顾客为中心的从开始到结束的连续活动，“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是业务流程的内部“最终使用者”，业务流程的目标是，使顾客满意。三竞争优势分析（一）.资源分析1、有形的资源财务资源 ：从这张财务对比表中可以看出，沃尔玛作为一个闻名世界的零售商企业，拥有雄厚的资金实力，而它对资金的使用非常有规划，采用低成本战略，赢得的利润也是不

10、容小觑的：年份196019701980199019982010销售额（美元）140万3100万12亿260亿1332亿1050亿利润（美元）112万120万4100万10亿41亿132亿商店数932276152830008445表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。 组织结构 ： 沃尔玛采用的是精简的事业部制组织，每家分店由一位经理和至少两位助理经营管理，他们又领导者36个商品部门经理。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理约负责12家分店；地区经理又向区域副总裁汇报工作，每位副总裁下又设3-4个地区经理；最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作

11、；另外还有 为高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。虽然沃尔玛扩展迅速，但是这里管理结构仍然简单精炼和有效。 自然资源： 沃尔玛在进行店面扩张时遵循“饱和”战略，即分销中心可以在一天之内把货物运到商店。因此，分销中心的地址符合这一战略，以便于能够在一天之内为150-200个商店进行配货。商店的位置不管多么远，必须与分销中心保持一天的运输路程之内；所在地区再将相应的订单发回分销中心。沃尔玛自己拥有的由3000多辆卡车和12000多辆拖车构成的运输队使得在沃尔玛销售的全部商品中，85%是用过自己的分销系统运到每一个商店成为可能。 2、无形资源 人力资源： 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团

12、队精神，这得益于沃尔玛的人力资源政策留住人才、发展人才、吸纳人才。沃尔玛将员工成为“合伙人”，它们是沃尔玛最宝贵的资源。沃尔玛人始终坚持“日落原则”，尽最大可能在太阳下山也就是下班之前把当天的问题全部解决，绝不拖到第二天。沃尔玛通过培训主动帮助员工提高工作能力，并给员工平等竞争机会，因此，不少总经理都出自买货员、收银员之类的普通员工，这是因为沃尔玛的人力资源政策：沃尔玛强调“诚实”，每个沃尔玛的同事都知道，沃尔玛不怕员工犯错误，而且会有专门的人帮助你去改正错误，因为诚实，沃尔玛才能成为最遵纪守法的企业，经营业务才能顺利发展名誉资源： 沃尔玛在促销商品上一再缩减广告费用，但在对非盈利组织和公益事

13、业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元；1988年以来，为协助个儿童开设的“儿童的奇迹”电视栏目，沃尔玛筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商；沃尔顿还积极资助公、私立学校，成立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学，他还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。沃尔玛建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客户群。 管理系统： 每一家商店都构成一个投资中心，因此可以用利润与存货投资的比例考核它的业绩。所有商店的销售额、费用以及盈亏数据可以通过网络进

14、行收集、分析以及实时传输。可以根据区域、地区、商店、商店中的不同部门，甚至是每一个部门中的各个种类，对这些数据进行分析。公司在技术方面进行了大规模的投资，以不断改进订单处理、货物运输、通信和物流的自动化程度，商店经理可以通过销售额的变化了解当地消费者的采购模式。（二）核心竞争力 沃尔玛的核心竞争力在于其良好的经营理念和企业文化，主要体现在以下五个方面： 薄利多销。沃尔玛直接从工厂进货，绕开中间商，从交易中排除制造商的销售代理，同时将采购价降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额。如果制造商不同意，沃尔玛就拒绝与其合作。 顾客满意。很多沃尔玛店内都悬挂着这样的标语：“第一条：顾客永远是对的；

15、第二天：如有疑问，请参照第一条。”他们始终把顾客放在第一位，坚持“十英尺态度”：“我郑重承诺并宣布，对于在我十英尺范围内的每一个顾客，我都将微笑地注视着他们，并与他们打招呼，就像萨姆帮助我一样。”沃尔玛要求员工“请对顾客露出你的八颗牙齿。” 不断创新，追求卓越。在技术层面，沃尔玛对零售信息系统进行了非常积极的投资最早使用计算机跟踪存货，最早使用条形码，最早采用EDI，最早使用无线扫描枪；在管理层面上，沃尔玛在海外实行本土化经营，不断探索新零售模式，以适应消费者不断变化的需求。 尊重个人。沃尔玛的员工不是被称为“雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”，虽然各级职员分工明确，但少有歧视现象。 注重长远利益。沃尔玛通过建立忠诚来战胜竞争对手，与供应商做到相互尊重，并且结成互惠的长期伙伴关系。（四）总结 企业资源和核心竞争力是企业持续竞争优势的来源，是企业在积累和学习怎样分配资源和能力的组织过程中，通过运用自己独特资源（有形资源，无形资源和人力资源），创造出比竞争对手更强的竞争能力和竞争优势。而企业在竞争中的优势，尤其是能够持续获得的竞争优势，来源于企业的价值链特定战略价值环节上的优势。专心-专注-专业