管理学简答(共10页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上1管理的定义（管理的艺术性）是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 进一步解释：管理的载体是组织 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他 管理的对象是相关资源，既包括人力资源在内的一切可以调用的资源 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新 管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立里组织的原因。2.科学管理理论的主要内容： 科学管理理论：着重研究如何提高组织内部单个人的生产率。代表人物：泰罗、吉尔吉布雷斯夫妇、甘特。（1） 泰罗的科学管理理论：工作定额

2、：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究。标准化：要是工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、原料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，就必须为工作挑选一流的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。差别计件工制：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是工作类别来支付工资。计划职能与执行职能相分离：泰罗主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能

3、，由所有的员工和部分长工承担执行职能。（2） 吉尔吉布雷斯夫妇：对管理理论的贡献主要体现在对动作研究和工作简化上，他们的研究步骤是：通过拍摄相片来记录工人的操作动作，分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些动作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序，制定标准的操作程序。（3） 甘特：对管理理论的贡献在最主要的是“甘特图”，这是一种用线条表示的计划图计件奖励工资制3. 行为管理思想为什么会在实践中得到广泛的实践和应用？ 行为管理思想的产生改变了人们对管理的思考方法和行为方式。它促使管理者把员工视为是需要予以保护和开发的资源，而不是简单的生产要素。从人的需求、动机、相互关系

4、、工作环境和社会环境等方面研究管理活动并在实践中应用研究成果，对组织的目标和个人成长有双重影响。组织是由一群人所组成的，管理者要通过他人的工作来表达组织的目标，就需要对人工作的行为进行研究，所以广泛重视和应用。4. 霍桑试验的主要发现。该试验分为四个阶段：第一阶段，工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室实验。梅奥对领导的霍桑试验进行总结，写成了工业文明中人的问题，阐述了与古典管理理论不同的观点-人际关系学说，该学说有以下内容：工人是社会人，而不是经纪人。（工人是社会人，除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素

5、对工人工作积极性的影响。）企业中存在着非正式组织。（非正式组织以它独特的感情、规范和倾向，左右着其他成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响）生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。（提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素，特别是人际关系的满足程度）5. 简述权变管理理论。权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。权变管理理论着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。组织所

6、处的环境决定着何种管理方式更适合组织。6. 学习型组织有什么特点和优势？学习型组织是指具有持续不断的学习、适应和变革能力的组织。特点：普遍赞同的共同愿景，摒弃旧的思维方式和常规程序，成员对组织的所有过程、活动、功能与环境的相互作用进行积极的思考，跨越纵向和横向边界进行坦诚的沟通，共享信息和知识。放弃个人和局部利益，协同工作、密切合作。优势：就像具有学习能力的人一样，学习型组织最终成为一个不断提高和发展自身、动态适应环境变化、具有强大能力、充满生命力的有机体。7. 学习型组织与传统组织的不同：在对待变革的态度上，传统组织认为如果管用就不用改变，而学习型组织认为如果不改变就不管用了。在对待新观点的

7、态度上，传统组织认为如果不是产生于此时此刻就拒绝它，而学习型组织认为如果产生于此时此刻就拒绝它。在关于谁对创新负责上，传统组织认为创新是研发部门的事，而学习型组织认为创新是组织中每位成员的事。传统组织主要担心是发生错误，而学习型组织主要担心是不学习不适应。传统组织认为产品和服务是组织竞争的优势，而学习型组织认为学习能力、知识和专门技术是组织竞争的优势。在管理者的职责上，传统组织认为管理者的职责是控制别人，而学习型组织认为管理者的职责是调动别人、授权别人。8. 你认为企业应该持有什么样的社会责任观念？企业主要应有那些社会责任？（1）社会责任的定义.（2） 企业对环境的责任：企业要在保护环境的方面

8、发挥主导作用，特别要求在推动环保技术应用方面发挥示范作用；企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象；企业要治理环境。企业对员工的责任：不歧视员工；定期或不定期培训员工；营造一个良好的工作环境；采用推行民主管理、提高员工的工作待遇等善待员工的其他举措。企业对顾客的责任：提供安全的产品；提供正确的产品信号；提供售后服务，提供必要的知道；赋予顾客自主选择的权利。企业对竞争对手的责任：不压制竞争，也不搞恶意竞争，处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。企业对投资者的责任；为投资者带来有吸引力的投资报酬；将其财务状况及时、准确地报告给投资者。企业对社区的责任；为社区提供就业机会和创造财富，

9、尽可能为所在社区做出贡献。（3）我们支持企业承担社会责任，但这种社会责任的承担是有范围限制的，有选择的，及企业在日常的经营过程中，应关注那些对企业的长期发展有利的活动并给予适当的支持，切不可把一些本不应由企业来做的事都包揽下来，从而走到改革前的“企业办社会”的老路上去。9. .两种社会责任观及其比较。（1）古典观:主张企业只应对股东负责，只要股东利益得到满足，企业就是具有社会责任的，至于其他人的利益，则不是企业所要和所能管理得了了。当仅大多数企业管理者都是职业管理者，这就意味着他们并不拥有所经营的企业。他们是企业的员工，仅对股东负责。他们的主要责任是最大限度的满足股东的利益。 当管理者自行决定

10、将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用，在这种情况下，企业的所有的利益相关者都会遭受或多或少的损失。当管理者追求利润以外的其他目标时，他们其实是在扮演着非选举产生的政策制定者的角色。 （2）社会经济观：主张企业要对包括股东在内的所有的利益相关者（如消费者、供应商、债权人、所在社区、竞争对手及政府）负责。 公司不仅是对股东负责的独立经济实体，而且还要对产生和支持它的社会负责。 管理者应该关注企业长期财务收益的最大化。为此他们必须从事一些必要的社会行动并承担相应的成本。他们必须以不歧视、不污染、不发布欺骗性的广告等方式来维护社会利益。 他们必须在增进社会利益方面发挥积极作用。（3）

11、 比较：利润：古典观认为企业从事社会活动是在白白浪费企业的资源，目标的多元化会冲淡基本目标-提高生产率因而减少利润。 社会经济观认为企业从事社会活动使自身的社会形象提升使企业与社区、政府的关系更加融洽因而增加利润、特别是增加企业的长期利润。 股东利益：古典观认为企业参与社会活动实际上是管理者拿股东的钱为自己捞取名声等好处，因而不符合股东的利益。 社会经济观认为参于社会活动的企业风险低透明度高，其股票因符合股东的利益而受到广大投资者的欢迎权利：古典观认为承担社会责任会使其本已十分强大的权利更加强大。 社会经济观认为企业在社会中的地位和权利都是有限的，企业必须遵守法律，接受社会舆论的监督。责任：古

12、典观认为承担社会责任、从事社会活动是政治家的责任，企业家不能“越俎代庖”。 社会经济观认为企业在社会中拥有一定的权利，按照权责对等原则，它应承担相应的责任。社会基础：古典观认为人们对社会责任问题上的意见不统一，企业承担社会责任缺乏一定的社会基础。 社会经济观认为企业承担社会责任并不缺乏相应的社会基础，近年来社会舆论对企业承担社会责任的呼声很高。资源：古典观认为企业不具备或不用有承担社会责任的资源，如企业的领导人其视角和能力基本上都是经济方面的，不适合处理社会问题。 社会经济观认为企业拥有承担社会责任的资源，企业拥有的财力资源、管理人才和专家技术等，可以为那些需要援助的公共工程和慈善事业提供支持

13、。10. 简述企业社会责任与经营业绩之间的关系。 多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，并且这种成本很难得到及时的补偿，这直接给企业的当期利润带来不利影响。企业承担社会责任也可以视为一项投资。虽然在短期内这种投资成本或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期来看由于它改善了企业的社会形象和生存环境，吸引了大量的优秀人才和减少了政府管制，因而可以增加企业的利益，并且这种增加的收益足以弥补企业当初所付出的额外成本，有利于提高企业经营业绩。11. 比较分析不同观点下的企业社会责任与利润取向的关系。 （1）古典观下的社会责任与利润取向：古典观下所指称的社会责任的范围相当狭窄，企业只需并且只能向股东负责。

14、古典观下的企业的社会责任就是利润取向。企业的唯一目标就是追逐利润，使股东利益达到最大，在这样做的过程中就会自然给社会带来最大福利。 古典观可以看作是对“看不见的手”原理关于企业的社会责任问题上的表现形式。 （2）社会经济观下的社会责任与利润取向：社会经济观下所指称的社会责任的范围相当广泛，包括了股东在内的所有的利益相关者，企业不仅对股东负责，而且也要对股东以外的其他利益相关者负责。 在多数情况下，企业从事社会责任活动要付出代价，而这种成本很难的及时补偿，这就意味着企业承担社会责任就要付出额外成本，这直接对企业的当期利润产生不利影响，也就是说，企业对股东于外的其他利益相关者负责，就会对股东的利益

15、产生不利影响。 从另一角度说，企业承担社会责任可以看作是一种投资。虽然这种投资在短期内或许牺牲了企业的经营业绩，但从长期来看，由于改善了企业的社会形象和生存环境，吸引了大量优秀人才和减少了政府管制，企业的长期收益会增加，并且这种增加的收益远远大于企业当前所付出的额外成本，因此承担社会责任是一种利他的同时也利己的行为。 与不承担社会责任的企业相比，承担社会责任的企业或许损坏了短期利益，但却增长了长期利益，并且这种增加的长期受益要远远大于损害的短期收益。因此，企业的社会责任行为与利润取向是相容的。（3）尽管在社会责任问题上存在着两种观点并且这两种观点关于社会责任的范围界定差别很大，但是利润取向的企

16、业也要承担一些力所能及的社会责任。在古典观下，企业实现利润目标的过程就是在承担社会责任，企业的社会责任和利润取向是完全一致的。 在社会经济观下，与不承担社会责任的企业相比，承担社会责任的企业或许会使其短期利益受损，但从长期来看，所增加的长期利益要比损害的短期利益多得多，从而企业的社会责任行为与其利润取向相容。12. 行为决策理论：（1）西蒙：指出理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出有限理性标准和满意度原则。林德布罗姆的“渐进决策”模式：决策是一个渐进的过程，而不应大起大落，否则会危及社会稳定，给组织带来组织结构、心理倾向和习惯等的震荡和资金困难，也使决策者不可能了解和思考

17、全部方案并弄清每种方案的结果。（2）行为决策理论的主要内容人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性。这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算机力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，于对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不

18、愿费力寻求最佳方案。 （3）行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。（4）决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。13. 德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。步骤：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有关经验的专家。将于问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立表自己的意见，并写成书面材料。管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论：否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。14.

19、经营单位组合分析法“瘦狗型”的经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损。对这种 不景气的业务，应该采取收缩甚至放弃的战略。 “幼童型”的经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低。这有可能是企业刚开发的很有前途的领域。高增长的速度需要大量的资金，而仅通过该业务自身难以筹措。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星型”转变；如果判断它不能转化成“明星”型，应忍痛割爱，及时放弃该领域。“金牛”型经营单位的特点是市场占有率较高的，而业务增长率较低，从而为企业带来较多利润，同时需要较少的资金投资。这种业务产生的大量现金可以满足企业经营的需要

20、。“明星”型经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。15. 美国学者波特-一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力： （1） 现有企业间的竞争研究：取决于因素现有竞争者的力量和数量 产业增长速度 固定或库存成本 产品特色或转移购买成本 生产能力增加状况 竞争对手类型 战略利益相关性 退出成本 （2）入侵者研究：某一行业被入侵的威胁的大小主要取决于行业的进入障碍。影响行业进入障碍的因素主要有规模经济 产品差别化 转移购买成本 资本需求 在位优势 政府政策 （3）替代品生产商研究：主要包括两个内容：判断

21、哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营够威胁。 （4）买房的讨价还价能力研究：其影响因素主要有： 买房是否大批量的或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本的大小 本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要收入 买房是否有“后向一体化”的策略 买方行业的获利状况 买方对产品是否具有充分信息。 （5）供应商的讨价换价能力研究：影响主要因素要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否供方集团的主要客户 要素是否为该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或其转移成本是否低 要素供应者是否采取“前

22、向一体化”的威胁16. 顾客 研究的主要内容总体市场分析 ：要分析市场容量首先必须要界定地域和需求性质。市场细分：就是一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。目标市场确定：17. 企业核心能力与成长战略： 核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样的技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过五项检验。不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合。不是物理性资产。用户价值：核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。独特性：与竞争对手相比，核心能力是企业所独具的，即

23、使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。延展性：核心能力是也向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张，另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张18. .目标管理：（1）目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标 目标管理是一种程序，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个

24、企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。 企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（2）目标的性质：目标的层次性 目标网络 目标的多样性 目标的考核性 目标的可接受性 目标的挑战性 伴随信息反馈性（3）目标管理的过程：制定目标 明确组织的作用 执行目标 评价成果 实行奖惩 制定新目标并开始新的目标管理循环。19. 滚动计划法：是一种定期修订未来计划的方法。 （1）滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机的结合起来。 （2）滚动计划法的评价：最突出的优点是计划

25、更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确和操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，在这环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。20. 职能部门化：（简述）(1)职能部门化：就是按照生产、财务管理、营销、人事、研究等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。（2）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动 ，符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的

26、才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。（3）缺点：由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。22. 组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态：另一种是锥型式的组织结构形态。扁平式组织结构 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低；同时，上级主管对下属的控

27、制也不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。锥型式组织结构： 优点：由于管理层次比较多，管理幅度比较小，每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。23. 影响组织分权程度的主要因素： (1)组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的

28、传递速度和准确性就会降低。因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事务。 （2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却可能有利于激发下属的工作热情的创新精神。 （3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够的受过良好训练的管理人员，其基本素质不能符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。 （4）组织的可

29、控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务会计等部门往往需要相对的集权，而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对的分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。 （5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就比较大，管理者对权力的偏好就会减弱。24. 外部招聘与内部提升的优缺点：（1）外部招聘:优势 具备难得的“外部竞争优势”有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。 能够为组织输送新鲜血液 局限性

30、 外聘者对组织缺乏深入了解 组织对外聘者缺乏深入了解 外聘对内部员工的积极性造成打击（2）内部提升：优势 有利于调动员工的工作积极性 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速展开工作 局限性 可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生 可能会引起同事之间的矛盾（3）究竟是内部提升还是外部招聘，需要根据企业所处的发展阶段、企业面临的特殊经营环境以及企业究竟在哪个层次上选择人才来决定。企业必须针对实际情况，根据战略计划与实施的要求，在对企业现有的人力资源状况分析和未来情况预测的基础上制定详细的人力资源规划，明确企业的用人政策，一方面建立和完善内部的培养和选拔体系，同时有目的、

31、有计划、分步骤得展开招聘选拨工作，既要保证企业目前活动的顺利进行，又要为企业未来的发展储备干部力量。 企业选择招聘方式应注几个方面：所需选聘人才的层次 企业经营环境的特点 企业所处的发展阶段 企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要26. 员工培训的目标：补充知识 发展能力 转变观念 交流信息27. 非正式组织的影响 （一）非正式组织的积极作用1:可以满足职工的需要2:人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3:非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4:非正式组织也是某种社会环境中存在的。 （

32、二）非正式组织可能造成的危害1:非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2:非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3:非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三:积极发挥非正式组织的作用 1:首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在 2:通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。28. 组织变革的动因组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。（1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响资源

33、变化的影响 竞争观念的改变（2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求29. 组织变革的过程组织变革的过程包括解冻变革再冻结三个阶段解冻阶段：改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动

34、员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新组织状态保持相对稳定性。改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的而心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。30.组织变革的阻力及其管理。（ 消除组织变革阻力的管理对策。）组织变革阻力：个人阻力：利益上的影响：变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如果机构的撤并、管理层级的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。心理上的影响：变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。团体阻力：组织结构变革的影

35、响：组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新作出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。人际关系调整的影响：组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。消除组织变革阻力的管理对策： 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。31组织冲突的影响

36、及其避免（1）冲突的定义：指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素竞争胜利对组织的影响： 组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力 组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，但容易失去继续奋斗的意志，滋生骄傲和得意忘形的情绪 强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势 组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化

37、作进一步的改善竞争失败对组织的影响： 如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间容易产生偏见 当团体发现失败是毋庸置疑的事实时： 团体内部发生混乱与斗争，团体最终趋于瓦解 全体成员知耻而奋起，以求走出失败 组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向 成员以往的自信心会受到极大的打击，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突建设性冲突：指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等破坏性冲突：指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相

38、互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展（2）常见的组织冲突 正式组织与非正式组织之间的冲突 直线与参谋之间的冲突 委员会成员之间的冲突（3）冲突类型及避免方法冲突类型避免方法正式组织与非正式组织之间的冲突 认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致 建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为直线与参谋之间的冲突 明确必要的职权关系 授予参谋人员必要的职能权力 给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议委员会成员之间的冲突 选择勇于承担责任的合格的成员加入委

39、员会 对委员会的规模提出限制 在追求沟通效果和代表性这两者之间要尽可能取得平衡 做好会议的准备工作，要发挥委员会主席的积极作用把建设性冲突和破坏性冲突区分开来促进和保护有益的建设性冲突 首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见 其次，要保持信息的完整性和畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内 同时，要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力32.组织文化的功能组织文化的功能： 整合功能 适应功能 导向功能33.菲德勒权变理论菲德勒权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

40、换句话说，领导和领导者是某种既定环境的产物。S=f(L,F,E) S代表领导方式 L代表领导者特征 F代表追随者特征 E代表环境即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 菲德勒权变理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。 菲德勒将权变理论化分为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。 职位权力(position power)。职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效

41、率。 任务结构(task structure)。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。 上下级关系(leader-member relations)。上下级关系是指下属对一位领导者的信任爱戴和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。 菲德勒设计了一种问卷来测定领导者的领导方式，该问卷的主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事（LPC）的评价。即分

42、为工作任务型领导方式（低LPC），人际关系型领导方式（高LPC） 环境好换对领导目标有重大影响对于低LPC型的领导者来讲，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他会首先保证工作任务的完成：当环境较好时，工作任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对于高LPC型的领导者来讲，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位，而当环境较好时，人际关系比较融洽，他将追求完成工作任务。在环境较好和较差的情况下，采用低LPC型，即工作任务型领导方式比较有效；在环境中等的情况下，采用高LPC型，即人际关系型领导方式比较有效。34.领导生命周期理论领导生命周期理论把下属的成熟度作为关键的情景因

43、素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。将成热度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：与。生命周期理论提出任务行为和关系行为两个领导维度，并将每种维度进行了细化，从而形成了四种具体的领导方式：指导型领导：高任务-低关系，下属的成熟度水平较低。推销性领导：高任务-高关系，下属的成熟度水平适中。参与型领导：低任务-高关系，下属的成熟度水平适中。授权型领导：低任务-低关系，下属的成熟度水平较高。评价：与菲德勒权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但这一理论只针对下属的特征，而没有包括领导行为其他情景特征，因而这一情景理论还不完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。专心-专注-专业