PMBOK重要知识点划分(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上PMBOK第5版重要知识点划分以下知识点保证熟记：1. 挣值管理：涉及挣值的计算，全部记住2. SWOT分析3. 变更管理：非常重要，熟记变更流程图 4. 采购管理计划：说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务，以及如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。如：拟采用的合同类型；风险管理事项；是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准；如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可以独自采取的行动；标准化的采购文件（如需要）；如何管理多个供应商；如何协调采购工作与项目的其他工作，如制定进度计划与报告项目绩效；可能影响采购工作的制约因素与假

2、设条件；如何处理某些产品的采购需要提前较长时间的问题，并在项目进度计划中考虑所需时间；如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起；如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，并与制定进度计划和控制进度过程相协调；如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险；如何指导卖方编制和维护WBS；如何确定/合同工作说明书的形式和格式；如何识别预审合格的卖方（如有）；用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。5. 参数估算：6. 产品分析：定义范围的工具。用于以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目）。用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。包

3、括：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。7. 冲突管理：8. 次生风险&残余风险9. 粗略量级估算：即类比估算，用于估算活动持续时间和活动成本；区间为-25%到+75%；确定性估算：区间为-5%到+10%。10. 德尔菲技术：11. 一致成本和非一致性成本12. 风险登记册：识别风险的输出：已识别风险清单；潜在应对措施清单。实施定性风险分析的输出：对每个风险的概率和影响评估、风险评级和分值、风险紧迫性或风险分类，以及低概率风险的观察清单或需要进一步分析的风险。实施定量风险分析的输出：项目的概率分析（进度/成本）；实现成本和时间目标的概率（对成本应急储备影响最大的风险及

4、最可能影响关键路径的风险）；量化风险优先级清单；定量风险分析结果的趋势。规划风险应对的输出：风险责任人及其职责；商定的应对策略；实施所选应对策略所需要的具体行动；风险发生的触发条件、征兆和预警信号；实施所选应对策略所需要的预算和进度活动；应急计划及启动应急计划的触发因素；弹回计划，以便在风险发生并且主要应对措施无效时使用；在采取预定应对措施之后仍然存在的残余风险，以及已经有意接受的风险；实施风险应对措施直接导致的次生风险；根据项目的定量风险分析及组织的风险临界值，计算出来的应急储备。控制风险的输出：风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果；项目风险及其应对的实际结果。13. 风险应对策略：消极

5、：规避、转移、减轻、接受；积极：开拓、分享、提高、接受。14. 概率和影响矩阵：风险管理计划的内容之一。将每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射盐业的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。使用查询表或概率和影响矩阵进行排序（典型方法）或评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。15. 概率和影响矩阵：实施定性风险分析的工具。基于风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。16. 赶工&快速跟进17. 干系人参与：干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志、OPA（组织对沟通的要求；问题管理程序；变更控制程序；以往项目的历史信息。）18.

6、干系人管理计划：为有效调动干系人参与而规定所需的管理策略。包含：干系人登记册（基本信息；评估信息；干系人分类。）；关键干系人的所需参与程序和当前参与程度；干系人变更的范围和影响；干系人之间的相互关系和潜在交叉；项目现阶段的干系人沟通需求（干系人的沟通需求属于沟通管理计划）；需要分发给干系人的信息，包括语言、格式、内容和详细程度；分发相关信息的理由，以及可能对干系人参与所产生的影响；向干系人分发所需信息的时限和频率；随着项目的进展，更新和优化干系人管理的方法。19. 沟通管理计划：描述将如何对项目沟通进行规划，结构化和监控。含：干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发

7、布信息的原因；发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；负责沟通相关信息的人员；负责授权保密信息发布的人员；将要接收信息的个人或小组；传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/新闻稿等；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径；随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法；通用术语表；项目信息流向图、工作流程（兼有授权顺序）、报告清单、会议计划等；沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等。关于会议和电子邮件信息等的指南和模板；对项目所用网站和项目管理软件的使用说明。20. 沟通渠道：21. 关键链法：建立

8、在关键路径法之上，考虑资源分配、资源优化、资源平衡和项目不确定性，在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。引入缓冲和缓冲管理。22. 关键路径法：进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束。23. 关键路径：项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。24. 管理储备和应急储备25. 滚动式规划：用于定义活动。26. 过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。需要考虑：过程边界：

9、描述过程的目的、过程的开始和结束、过程的输入输出、过程责任人和干系人。过程配置：含有确定界面的过程图形，以便于分析。过程测量指标：与控制界限一起，用于分析过程的效率。绩效改进目标：用于指导过程改进活动。27. 过程分析：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进；检查在过程运行期间遇到的问题、制约因素，以及发现的非增值活动。含根本原因分析。28. 合同类型：29. 合同收尾： 30. 会议：31. 记录管理系统：32. 建设项目团队：33. 建议邀请书：34. 经验教训：35. 纠正措施：36. 控制图：37. 类比估算：38. 流程图：39. 流动资本：40. 六西格玛：41. 权力类型：

10、42. 人力资源管理计划：角色和职责（角色、职责、能力）；项目组织图；人员配备管理计划（人员招募，资源日历，人员遣散计划；培训需要；认可与奖励；合规性，安全）43. 三点估算法：44. 识别干系人：干系人分析；专家判断；会议。45. 实施质量保证：46. 塔可曼团队建设阶梯：形成，震荡，规范，成熟，解散。47. 头脑风暴法：48. 投标人会议：49. 投资回收期：50. 文化差异：51. 项目范围说明书：代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。含：产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；制约因素；假设条件。52. 项目工作说明书：对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。包含：

11、业务需要；产品范围描述（产品特征及与对应的业务需要之间的关系）；战略计划（战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，及高层级的使命阐述）。53. 项目收尾：54. 项目章程：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理运用组织资源开展项目活动的文件。包含：项目目的或批准项目的原因；可测量的项目目标和相关的成功标准；高层级需求；假设条件和制约因素；高层级项目描述和边界定义；高层级风险；总体里程碑进度计划；总体预算；干系人清单；项目审批要求（如用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；委派的项目经理及其权责；发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。55

12、. 需求跟踪矩阵：将产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。为管理产品范围变更提供了框架。56. 需求管理计划：描述如何分析、记录和管理需求。内容以阶段关系为基础。包含：如何规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动；需求优先级排序过程；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映哪些需求将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。57. 鱼骨图：58. 预防成本：59. 责任分配矩阵：一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格。60. 制定基本规则：用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。有助于减少误解，提高生产力。不同阶段对应不同的基本规则。61. 质量管理计划：描述将如何实施

13、组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。62. 质量审计：用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化的、独立的过程。目标：识别全部正在实施的良好与最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足；分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。63. 终止条款：规定了双方对提前终止合同的权力和责任。64. 资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。65. 资源管理：66. 自制或外购分析：用来确定

14、某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购。67. 组织结构及类型特点68. 干系人分类模型：权力/利益方格；权力/影响方格；影响/作用方格；凸显模型（干系人的权力、紧急程度、合法性）。69. 群体决策技术应用：确认范围、收集需求、时间估算、估算成本。70. 在建设项目团队中使用人际关系技能、认可与奖励、团队建设活动、基本规则、培训、集中办公、人事测评工具。71. 项目组合与项目集的概念72. PMO与PBO的职责73. OPM和OPM3的概念74. 项目章程输入、工具和输出75. 变更控制流程76. 变更控制工具：变更控制会议、变更控制工具77. 结束项目的前提78. 何时做项目收尾

15、79. 谁来做项目收尾80. 谁负责项目收尾81. 项目收尾的输入和输出82. 范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。明确如何：制定详细项目范围说明书；根据详细项目范围说明书创建WBS；维护和批准WBS；正式验收已完成的项目可交付成果；处理对详细项目范围说明书的变更。83. 收集需求的输入：范围管理计划；需求管理计划；干系人管理计划；项目章程；干系人登记册。84. 项目范围说明书：包含：产品范围描述；验收标准；可交付成果；项目的除外责任；制约因素；假设条件。代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识；使项目团队能进行更详细的规划；在执行过程中指导项目团队的工作；为评价变更

16、请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。85. WBS的表示形式：提纲式；组织结构图或能说明层级结构的其他形式。86. 范围基准的内容87. 确认范围的工具：检查，群体决策技术88. 控制范围的工具：偏差分析89. 变更管理计划和配置管理计划90. 进度管理计划内容：项目进度模型制定；准确度；计量单位；组织程序链接；项目进度模型维护；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述。91. 渐进明晰和滚动规划92. 里程碑概念：项目中的重要时点或事件。93. PDM概念：创建进度模型的一种技术。用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。（活动节点法 AON）94. 依赖关

17、系95. 资源日历：表明每种资源的数量和可用性，及工作日、工作班次或休息日。96. 关键路径计算、资源平衡、关键链法、假设情景分析97. 进度压缩的一个前提，两种方法，三个结果98. 进度预测99. 成本管理计划内容：计量单位；精确度；准确度；组织程序链接；控制临界值；绩效测量规则；报告格式；过程描述；其他细节（对战略筹资方案的说明；处理汇率波动的程序；记录项目成本的程序）100. 量级估算和预算估算101. 直接成本与间接成本102. 估算成本工具：专家判断；类比估算；参数估算；自下而上估算；三点估算；储备分析；质量成本；项目管理软件；卖方投标分析；群体决策分析。103. 制定预算工具：成本

18、汇总；储备分析；专家判断；历史关系；资金限制平衡。104. 成本基准：经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用途与实际结果进行比较的依据。105. 成本汇总106. 挣值管理107. 成本预测108. 挣值管理的应用109. 客户满意110. 质量成本111. 试验设计112. 过程分析113. 质量测量指标：描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。114. 组建团队的工具：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析。115. 规划沟通的工具：沟通需求分析；沟通技术；沟通模型；沟通方法；会议。116. 管理沟通输入：

19、沟通管理计划；工作绩效报告；EEF/OPA.117. 绩效报告内容118. 控制沟通工具：信息管理系统；专家判断；会议。119. 风险管理计划内容：描述将如何安排与实施风险管理活动。含：方法论；角色与职责；预算；时间安排；风险类别；风险概率和影响的定义；概率和影响矩阵；修订的干系人承受力；报告格式；跟踪。120. 风险规划工具：121. 识别风险工具：文档审查、信息收集技术、核对单分析、假设分析、SWOT分析、专家判断。122. 蒙特卡洛模拟：成本与进度123. 风险应对措施的执行124. 控制风险工具：风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议125. 结束采购工具：

20、采购审计；采购谈判；记录管理系统。126. 结束采购输出：结束的采购；OPA（采购档案；可交付成果验收；经验教训文档）127. 问题日志; 用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件。128. 管理干系人参与工具：沟通方法；人际关系技能；管理技能。129. 控制干系人参与工具：信息管理系统；专家判断；会议。130. 团队绩效和项目绩效区别131. 运营与项目区别132. 几种组织结构特征、项目联络员及协调员133. 事业环境因素、组织过程资产134. 几种项目生命周期特征及适用场景135. 完整的收尾流程136. 需求跟踪矩阵137. 冲突管理138. 沟通管理计划139. 人力资源管理计划140. 过程改进计划141. 建设项目团队专心-专注-专业