人力资源管理师(3级)课堂笔记(共48页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源管理师（3级）课堂笔记-第一章 人力资源规划第一章 人力资源规划第一节 工作岗位分析与设计u人力资源规划的相关知识u工作岗位分析u工作岗位设计一、人力资源规划的基本概念（P1）为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。2005年05月21日已考，简答题u简述人力资源规划的类别及含义人力资源规划的内容（P1）u战略发展规划（决策层）u组织规划u制度建设规划u人员规划u费用规划

2、人力资源规划的分类（P1）企业人力资源规划从期限上看可以区分为：u长期规划（5年以上）u中期规划（15年）u短期规划（1年以内）企业人力资源规划从内容上看可以区分为：u战略发展规划（决策层）u组织规划u制度建设规划u人员规划u费用规划二、工作岗位分析概述（P2）u工作岗位分析概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。工作岗位分析的内容: （P2）u首先对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。u根据岗位自身的特点，明确

3、岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的资格和条件。u按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。工作岗位分析的作用:（P3）u为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。u为员工的考评、晋升提供了依据。u是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。u是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。u是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。岗位分析u中心任务：是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜，能位匹配。u岗位说明书的两大主题：岗位描述和任职规范。

4、u岗位分析的结果：形成工作说明书、岗位规范及职务晋升图 。三、工作分析信息的主要来源（P4）u书面资料u任职者的报告u同事的报告u直接的观察四、岗位规范和工作说明书u岗位规范概念：（P4）岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。岗位规范的主要内容:（P4）u岗位劳动规则u定员定额标准u岗位培训规范u岗位员工规范岗位规范的结构模式：（P5）u管理岗位知识能力规范u管理岗位培训规范u生产岗位技术业务能力规范u生产岗位CAO作规范u其他种类的岗位规范工作说明书（P6）u概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别

5、信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。工作说明书的分类：（P6）u岗位工作说明书u部门工作说明书u公司工作说明书工作说明书的内容:（P6）u基本资料u岗位职责u监督与岗位关系u工作内容和要求u工作权限u劳动条件和环境u工作时间u资历u身体条件u心理品质要求u专业知识和技能要求u绩效考评岗位规范与工作说明书的区别：（P7）u所涉及内容不同u所突出的主题不同u具体的结构形式不同五、工作岗位分析的程序（P7P9）u准备阶段u调查阶段u总结分析阶段六、工作岗位设计u概念：u岗位设计就是在岗位分析的基础上，对岗位应该干什么、怎么干、什么样

6、的人可以干、使用什么工具干等做出选择和规定。决定工作岗位存在的前提：（P13）u相关的技术状态，设备工具u劳动条件和劳动环境的状况u服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性u本部门对岗位任务和目标的定位u本岗位不同时段、不同经历任职者所产生的反作用u企业生产业务系统的决策u职能性技术专家对岗位设计的影响u软环境条件的影响工作岗位设计的基本原则：（P15）u明确任务目标的原则u合理分工协作的原则u责权利相对应的原则岗位设置的原则：（P16）u岗位设置的基本原则：由该组织的总任务来决定的“因事设岗”是设置岗位的最基本原则u设置岗位时，应考虑的因素：总体发展战略要求，对现有设置进行评价有效配合、实现组织

7、目标最低数量原则积极有效、相互协调原则经济、科学、合理、系统化的原则改进岗位设计的基本内容：（P16）u岗位工作扩大化与丰富化（扩大工作范围、丰富工作内容、合理安排工作任务。）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。工作丰富化。（五个主要因素）u岗位工作的满负荷（工作强度）u岗位的工时制度u劳动环境的优化物质因素自然因素工作岗位设计的基本方法（P19P24）第二节 企业劳动定员管理u企业定员人数的核算方法u定员标准编写格式和要求一、企业定员的基本概念u企业定员，亦称劳动定员或人员编制。u概念：（P24）企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对

8、企业配备各类人员所预先规定的限额。劳动定员与劳动定额的区别和联系（P25）u概念的内涵u计量单位u实施和应用的范围u制定的方法二、企业定员管理的作用（P26）u企业用人的科学标准u企业人力资源计划的基础u企业内部员工调配的主要依据u提高员工素质的积极因素三、企业定员的原则（P27）u以企业生产经营目标为依据u以精简、高效、节约为目标产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分u各类人员的比例关系要协调u人尽其才，人事相宜u创造一个贯彻执行定员标准的良好环境u定员标准应适时修订四、核定用人数量的基本方法（P26）&按劳动效率定员&按设备定员 &按岗位定员（设备岗位定员、工作岗位定员）&

9、按比例定员 &按组织机构、职责范围和业务分工定员五、企业定员的新方法（P32）u运用数理统计方法对管理人员进行定员将管理人员按职能分类用回归分析方法求出管理人员与其工作量各影响因素的关系u运用概率推断确定经济合理的医务人员人数根据统计调查掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料测定每位医务人员每天各项工作的时间测定必要的医务人员数经济评价u运用排队论确定经济合理的工具保管员人数u零基定员法六、定员标准编写格式和要求u定员标准的概念：（P37）定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。七、企业定员标准的分类分级（P37）u企业定员标准的分级：v 国家劳动

10、定员标准v 行业劳动定员标准v 地方劳动定员标准v 企业劳动定员标准u劳动定员标准的分类：v 按定员标准的综合程序S 单项定员标准S 综合定员标准v 按定员标准的具体形式S 效率定员标准S 设备定员标准S 岗位定员标准S 比例定员标准S 职责分工定员标准八、企业定员定额标准的内容u适用范围和使用说明u人员划分范围u岗位设置与工作量u生产方法与程序u设备名称与规格u定员人数与素质要求九、编制定员标准的原则（P38）u定员标准水平要科学、先进、合理u依据要科学u方法要先进u计算要统一u形式要简化u内容要协调第三节 人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论u制度化管理的概念：（P42）制度化管理

11、就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。u德国 马克斯韦伯u实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制。二、制度化管理的特征（P42）u明确规定每个岗位的权力和责任，并且将其制度化。U按照不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，并以制度形式固定下来。u以文字形式规定岗位特性，对组织中的成员进行挑选。u在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。u管理人员在实施管理时有三个特点：根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力管理所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定u管理者的职务是管理者的职业。三、制

12、度化管理的优点：（P43）u个人与权力相分离u以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现u适合现代大型企业组织的需要四、制度化规范的类型：（P43）u企业基本制度-根本性质企业的宪法u管理制度-各基本方面的活动框架u技术规范-涉及技术标准技术规程的规定u业务规范-作业处理规定u个人行为规范-品德规范、劳动纪律制度规范的类型：（P43）u企业基本制度u管理制度u技术规范u业务规范u行为规范企业人力资源管理制度体系的特点：U体现了国力资源管理的基本职能体现了物质存在与精神意识的统一企业人力资源管理制度体系的基本职能：（P45）u录用u保持u发展u考评u调整五、人力资源管理制度规划的原则（P46P49

13、）u共同发展原则基本原则u适合企业特点（内外部环境和条件）u学习与创新并重u符合法律规定“可以”与“必须”“应该做什么，应该怎么做”u与集体合同协调一致u保持动态性六、制定人力资源管理制度的基本要求（P49）u从企业具体情况出发u满足企业的实际需要u符合法律和道德规范u注重系统性和配套性u保持合理性和先进性七、人力资源管理制度规划的基本步骤八、制定具体人力资源管理制度的程序：u提出人力资源管理制度草案u广泛征求意见认真组织讨论u逐步修改调整充实完善第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制u人力资源费用预算的审核u人力资源费用支出的控制一、审核人力资源费用预算的基本要求：（P51）u确保人力资源

14、费用预算的合理性u确保人力资源费用预算的准确性u确保人力资源费用预算的可比性二、审核人工成本预算的方法（P52）u注重内外部环境变化，进行动态调整关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线u基准线u预警线u控制下线定期进行劳动工资水平的市场调查关注消费者物价指数u注意比较分析费用使用趋势u保证企业支付能力和员工利益费用预算-基本依据u地区与行业的工资指导线u消费物价指数与通货膨胀率u最低工资标准u社会保险规定变化u公司工资年度调整指导思想u相关优惠政策u其他法律法规要求三、人力资源费用支出控制的作用：（P56）u保证员工切身利益u降低招聘、培训、劳动争议等管理费用u为防止滥用管理费用提供了保证四

15、、人力资源费用支出控制的原则：（P56）u及时性原则u节约性原则u适应性原则u权责利相结合原则五、人力资源费用支出控制的程序：（P56）u制定控制标准u人力资源费用支出控制的实施u差异的处理第二章 人员招聘与配置第一节 员工招聘活动的实施u招聘渠道的选择和人员招募的方法u对应聘者进行初步筛选u面试的组织与实施u其他选拔方法u员工录用决策第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法一、内部招聘与外部招聘特点比较外部招聘：优点：1、带来新思想和新方法2、有利于招聘一流人才3、树立形象的作用缺点：1、筛选难度大，时间长2、进入角色慢3、招募成本大4、决策风险大5、影响内部员工的积级性u内部招聘：优点：1

16、、准确性高2、适应较快3、激励性强4、费用较低缺点：1、可能造成内部矛盾2、容易抑制创新3、“近亲繁殖”二、内外部招募的主要方法内部招募的主要方法：u推荐法 优点：1、知根知底；2、成功概率大；3、主管参与 缺点：1、形成“圈子”；2、人才本位主义。u布告法 1、利用网络等，尽可能周知 2、鼓励内部员工发展。u档案法 职业发展档案外部招募的主要方法：u1、发布广告。各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。u2、借助中介。（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司u3、校园招聘（上门招聘法）。u4、网络招聘。 u5、熟人推荐。三、招聘渠道选择（P60）u选择招聘渠道的主要步骤：分析单位的

17、招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源u内部or外部？ 社会or校园？选择合适的招聘方法u报招、招聘会还是委托中介？四、参加招聘会的主要程序：（P61）u 准备展位u 准备资料和设备u 招聘人员的准备。u 与有关协作方沟通u 招聘会的宣传工作u 招聘会后的工作五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题:接受应届生，政策性强。涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题脚踏两只船。申请表注明；违约金、面试提问；并留有备选名单，以便替换学生期望值不切实际。对学生的职业指导；工作预期要准确甚至稍低学生感兴趣的问题要准备。回答问题口径一致；问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页六、采

18、用招聘洽谈会方式时应关注的问题u了解招聘会的档次；u了解招聘会面对的对象，以判断是否有你所要招聘的人；u注意招聘会的组织者；u注意招聘会的信息宣传。第二单元 对应聘者进行初步筛选一、笔试（P66-P67）u是最基本而又最古老的选择方法，测试应聘者的基础知识和素质能力。u包括两个层次：一般知识和能力；专业知识和能力。u特点（优缺点）：优点：试题多，可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。可以对大规模的应聘者同时进行筛选。应聘者压力较轻，成绩评定客观，易于保存试题！缺点：但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达能力以及CAO作能力。笔试方法的应用（P69）命题是否

19、恰当。命题上，关联性、区分度，不要过难或过易。确定评阅计分规则。计分规则，分值权重的设计。阅卷及成绩复核。阅卷：宽严把握。答案要点、阅前培训、试评、逐一复核。二、筛选简历的方法（资格审查）u分析简历结构。可以采取从现在到过去的时间排列方式。u审查简历的客观内容。分析是否有虚假信息。客观内容包括个人信息、受教育经历、工作经历、个人成绩经历。主观内容：主要包括应聘者对自己描述。（重点看客观内容）u判断是否符合岗位技术和经验要求。求职者的专业资格和经历u审查简历中的逻辑性。反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问题。u对简历的整体印象。 （2003年11月9日已考案例分析）三、筛选申请表的方法判断

20、应聘者的态度没有填完整，态度？关注与职业相关的问题例如：过去职务的界定、频繁跳槽等发现可疑点，并注明可疑之处尤其是高职低就；必要时审核证件。 （2003年8月已考案例分析）四、简历与求职申请表的特点（优缺点）第三单元 面试的组织与实施一、面试的含义u面试：是面试者（考官）与应聘者（考生）直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中进行观察，从而完成对其适应职位要求的素质、能力和资格进行测评的一种方法。u面试的五大要素：应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果二、面试的目标（P70）u对面试考官：创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的实际水平；让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发

21、展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等；了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质；决定应聘者是否通过本次面试等。u对应聘者：创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自己的实际水平；有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件；希望被理解、被尊重，并得到公平对待；充分的了解自己关心的问题；决定是否愿意来该单位工作等。三、人员招聘面试的基本步骤（基本程序）u面试前： 准备阶段u面试中：面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段u面试后：评价阶段面试的基本程序： （P71）四、面试环境的布置（P72）五、面试的方法u初步面试和诊断面试u结构化面试和非结构化面试六、面试问题的设计：（P74）u要求：能举出书上

22、各类提问举出例子和给予例子能做出判断。（2004年11月案例分析题，设计面试问题）u面试之前，面试考官需要准备一些基本的问题，这些基本问题的来源，主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。七、面试提问的技巧（P75）u开放式提问；例：谈谈你的工作经验，谈谈对什么的看u封闭式提问；（answer use yes or no)u清单式提问；(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问）例：原因有哪些？其中主要原因是什么？u假设式提问；例：如果是你，你将怎么办？u重复式提问；（主要是对问题进一步确认）例：如果我理解正确，你的意思是u确认式提问；（对应聘者的回答表示关心和理解）例：我明白，不错

23、（请继续）u举例式提问。（STAR原则的运用）防造假的行为式提问法是核心技巧（能根据以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断）设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。面试提问时，应关注的几个问题：u避免提出引导性的问题u有意提问一些矛盾的问题u了解应聘者的求职动机u所提问题要直截了当，语言简练u除倾听应聘者回答，还要观察他的非语言的行为第四单元 其他选拔方法其他选拔方法u情境模拟测试法u心理测试法u其他甄选技术一、心理测试法u概念：心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为做出评价的方法。u由于心理测试的难度较大，应选择专业

24、的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究机构进行测试u心理测试应注意的几点要求：（P81）对应聘者的隐私加以保护有严格的程序结果不能作为惟一评定依据二、心理测试主要包括的类型：u人格测试（个性测试）u兴趣测试u能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试u情境模拟测试法三、情境模拟测试法 （P78）u概念：根据被试着可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。u特点：重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、

25、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。u适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员情境模拟测试法u分类：根据内容语言表达能力测试：演讲，介绍，说服，沟通等测试组织能力测试：会议主持，部门利益协调，团队能力测试等事务处理能力测试：公文处理，冲突处理，行政工作能力测试等 （这些素质也是对现代管理人员必备的要求）u优点：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者重在测试实际能力，应聘者往往可以直接上岗，节省培训费实际上，几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来情境模拟测试法： （P79）u公文处理模拟法； u无领导小组讨论法；u决策模拟竞赛法；u访谈法；u角色扮演；

26、u即席发言；u案例分析法 由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导时使用。因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者，应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费用。情境模拟测试法u主要情景模拟方法介绍公文筐测无领导小组讨论法。第五单元 员工录用决策一、人员录用的决策u录用：是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。u人员录用的主要策略有：（P81）多重淘汰式补偿式 （P82的计算表）结合式二、人员录用的策略u一般来说人员录用的主要策略有：多重淘汰式：每种测试方法都是具有淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。补偿式：即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据总成绩做出

27、录用决策。结合式在作出最终录用决策时，应注意： （P82）u使用全面衡量的方法u尽量减少作出录用决策的人员u不能求全责备第二节 员工招聘活动的评估u成本效益评估u数量与质量评估u信度与效度评估一、招聘成本：（P83）u招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本u招募总成本包括：直接成本包括：招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用（差旅等）。间接成本：内部提升的费用、工作流动费用。招聘总成本直接成本间接成本u单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。二、成本效用评估（P83）u总成本效用=录用人数/招聘总成本u招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用u选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费

28、u人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用三、招聘收益评估（P83）此比越高，则说明招聘工作越有效u招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本四、数量和质量评估（P84）u录用比=录用人数/应聘人数100% 录用比例小，说明录用者的素质可能越高；u招聘完成比=录用人数/计划招聘人数100% 招聘完成比大于100，说明在数量上完成或超额完成了招聘任务；u应聘比=应聘人数/计划招聘人数100% 应聘比说明招募的效果，比例越大，则说明招聘信息发布的效果越好。五、信度与效度评估（P84）u信度评估：信度的定义：是指测试结果的可靠性或一致性信度分为：稳定系数、等值系数、内在一致性系

29、数u效度评估：效度的定义：实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度效度分为：预测效度、内容效度、同测效度（2004年6。13已考）第三节 人力资源的有效配置u人力资源的空间配置u人力资源的时间配置第一单元 人力资源的空间配置一、人员配置的原理（P86P87）u要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人！u能位对应原理；u互补增值原理：能力互补，知识互补，性格与气质互补。u动态适应原理：人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现。不断调整人与事的关系才能达到重新适应。u弹性冗余原理：既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要

30、求）。二、企业劳动分工（P88）u概念：劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。u三个主要层次：一般分工、特殊分工、个别分工企业劳动分工的作用（P88）u劳动分工一般表现为工作简化和专门化u劳动分工能不断地改革劳动工具u有利于配备工作，发挥每个劳动者的专长u劳动分工大大扩展了劳动空间企业劳动分工的形式：u职能分工u专业（工种）分工u技术分工企业劳动分工的原则： （P89）u把直接生产工作和管理工作、服务工作分开u把不同的工艺阶段和工种分开u把准备性工作和执行性工作分开u把基本工作和辅助工作分开u把技术高低不同的工作分开u防止劳动分工

31、过细带来的消极影响三、企业劳动协作（P89）u概念：企业的劳动协作，就是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。企业劳动协作的形式与要求u形式：简单协作：劳动者无详细分工，只是一起合作完成一项工作；复杂协作：建立在较为细致的分工上的协作。u基本要求：固定各种协作关系；实行经济合同制；加强管理，保证协作关系的实现。组织作业组的几种情况： （P91）u生产作业需工人共同来完成u看管大型复杂的机器设备u工人的工作彼此密切相关u为了便于管理和相互交流u为了加强工作联系u在没有固定的工作或工作任务情况下四、工作地组织（P92）u基本内容：合理装备和布置工作地保持工

32、作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作u要求：应有利于工人进行生产劳动应有利于发挥工作地装备要有利于工人的身心健康要为企业的所有人员创造良好的劳动环境五、对过细的劳动分工进行改进（P92）u扩大业务法u充实业务法u工作连贯法u轮换工作法u小组工作法u兼岗兼职u个人包干负责六、员工配置的基本方法（P93P95）u以人为标准进行配置u以岗位为标准进行配置u以双向选择为标准进行配置 （员工配置各标准计算）七、员工任务的指派方法（P95P100）匈牙利法：u约束条件：员工数目与任务数目相等求解的是最小化问题u推广应用：员工数目与任务数目不一致的情况求最大化问题八、加强现场管理的“

33、5S”活动（P101P102）u整理（Seiri）u整顿（Seiton）u清扫（Seiso）u清洁（Seiketsu）u素养（Shitsuke）九、劳动环境优化（P103）u照明与色彩u噪声u温度和湿度u绿化第二单元 人力资源的时间配置一、工作时间组织的内容u单班制u多班制二、工作轮班组织应注意的问题(P105)u应从生产的具体情况出发u要平衡各个轮班人员的配备u建立和健全交接班制度u适当组织隔板工人交叉上班u对员工心理、生理的影响三、工作轮班的组织形式(P107P109)u两班制u三班制间断性三班制连续性三班制u四班制“四八交叉”四六工作制五班轮休制第四节 劳务外派与引进u劳务外派与引进的概

34、念u外派劳务工作的基本程序u外派劳务的管理u劳务引进的管理一、劳务外派与引进的概念(P110)u概念：劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动，通过提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行为。u分为公派和民间两种类型二、外派劳务工作的基本程序(P110)u个人填写劳务人员申请表进行预约登记u外派公司负责安排雇主面试劳务人员，或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选u外派公司与雇主签订劳务合同，并由雇主对录用人员发邀请函u录用人员递交办理手续所需的有关资料u劳务人员接受出境培训u劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续u离境前缴纳有关费用三、外派劳务的管理 (P111)u外派劳务项目的审查

35、：获取外劳引进就业许可证u外派劳务人员的挑选u外派劳务人员的培训四、劳务引进的管理 (P112)u聘用外国人的审批u聘用外国人就业的基本条件u入境后外国人就业所需证件申请就业证申请居留证第三章 培训与开发第一节 培训管理u培训与开发：就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促使员工现在和将来的工作绩效提高。u培训与开发的主要目的：提高工作绩效水平增强组织和个人的应变和适应能力（组织学习）提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。第一单元 培训需求分析一、培训需求分析的作用（P115）u有利于找出差距确立培训目标知识、

36、技能、能力水平F现实与理想的差距？u有利于找出解决问题的方法是否与培训有关？u有利于进行前瞻行预测分析u有利于进行培训成本的预算u有利于促进企业各方达成共识二、培训需求分析的内容（P116P118）u培训需求的层次分析战略层次组织层次员工个人层次u培训需求的对象分析新员工任务分析法在职员工绩效分析法u培训需求的阶段分析目前未来三、培训需求分析的实施程序（P118P121）u做好前期的准备工作u建立员工背景档案员工培训记录u同各部门人员保持密切联系为收集真实有效的培训需求信息u向主管领导反映情况员工个人培训需求要求u制定培训需求调查计划u培训需求调查工作的行动计划如何开展培训需求调查？进度、注意

37、事项u确定培训需求调查工作的目标为了什么？u选择合适的培训需求调查方法面谈？观察？问卷？u确定培训需求调查的内容调查哪些资料？u实施培训需求调查工作u提出培训需求动议或愿望u调查、申报、汇总需求动议u分析培训需求受训员工的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实想法u汇总培训需求意见，确认培训需求u分析与输出培训需求结果u对培训需求调查信息进行归类、整理u对培训需求进行分析、总结个别需求和普遍需求当前需求和未来需求u撰写培训需求分析报告培训需求调查报告四、培训需求分析报告包括的主要内容：（P121）u需求分析实施的背景u开展需求分析的目的和性质u概述需求分析实施的方法和过程u阐明分析结果u解

38、释、评论分析结果和提供参考意见u附录u报告提要五、培训需求信息的收集方法（P122P125）u 面谈法：个人面谈法集体会谈法u 重点团队分析法团队成员应符合的条件实际CAO作步骤：培训对象分类；安排会议时间及会议讨论内容；培训需求结果的整理。u 工作任务分析法工作任务分析记录表的设计工作盘点u 观察法u 调查问卷1、面谈法：u面谈法的优缺点：优点：u双向交流，充分了解信息 u激发培训对象学习动力和参加热情缺点：u需要时间长 u需要培训者面谈技巧高u面谈法两种具体CAO作方法：个人面谈法集体会谈法2、重点团队分析法：u重点团队分析法的优缺点：优点：u时间和费用少；u可以发挥头脑风暴法的作用，各抒

39、己见；u激发使命感和责任感缺点：u对协调员和讨论组织者要求高；u成员的选取对培训的效果产生很大的影响u重点团队分析法步骤：培训对象分类安排会议时间及会议讨论内容培训需求结果的整理3、工作任务分析法：u工作任务分析法的优缺点：优点：u结论可信度高缺点：u花费时间和费用较多u工作任务分析记录表的设计u工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间4、观察法：u观察法的适用范围：适合生产作业和服务性工作人员u优缺点：优点：u培训者对培训对象有直接了解缺点：u需要时间长；u效果受受训者对工作熟悉程度影响；u观察者的主管偏见5、调查问卷：u调查问卷的优缺点：优点：u

40、节省时间，成本低u资料来源广泛缺点：u调查结果间接取得u问卷设计、分析难度大u调查问卷设计应注意问题：问题不会产生歧义语言简洁尽量采用匿名方式多采用客观问题方式主管问题要留有足够空间六、培训需求分析模型（P125P126）u循环评估模型u该模型对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始的估计培训的需求。组织、任务、个人u全面性任务分析模型u该模型核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。u分为以下几个阶段：计划阶段研究阶段任务和技能目录阶段任务或技能分析阶段规划设计阶段执行新的或修正的培

41、训规划阶段u绩效差距分析模型u前瞻性培训需求分析模型七、培训需求调查应注意的事项（P127）u了解受训员工的现状u寻找受训员工存在的问题u在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果u分析整理资料挖掘什么是普遍需求和个人需求第二单元 培训规划的制定一、培训规划的主要内容（P127）u培训项目的确定u培训内容的开发u实施过程的设计u评估手段的选择u培训资源的筹备u培训成本的预算二、年度培训计划的构成（P128）u目的u原则u培训需求u培训的目的或目标u培训对象u培训内容u培训时间u培训地点u培训形式和方式u培训教师u培训组织人u考评方式u计划变更或者调整方式u培训费预算u签发人三、制定培训规划的步骤和方法（P129P133）有关员工绩效水平的数据资料工作活动一览表（工作流程图）任务分类表（技能统计表）学习流程图情境、辅助工具、行为、标准直接测验、模拟测验规定了培训的性质、类型、特征培训教案改进的培训规划培训需求分析u工作说明u任务分析u排序u陈述目标u设计测验u制定培训策略u设计培训内容u实验四、年度培训计划的经费预算（P134）u确定培训经费的来源u确定培训经费的分配与使用u进行培训成本收益计算u制定培训预算计划u培训费用的控制及成本降低第三单元 培训组织与实