研发中的知识管理(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上最高层次的因素是文化，即能强烈影响到组织内成员行为方式的知识分享体系。虽然组织文化的定义各种各样，一般应包括象征、价值和规范。象征代表公司重要的理想。价值更外化地表明了组织优先考虑的问题。规范表明了行为标准和常规做法。文化弥漫于整个组织并且影响基础结构和信息技术。文化的影响力极强且不易改变。基础结构包括外在设计、层级和知识管理业务流程。最后一个方面包括知识管理项目本身。基础结构对文化产生影响，能够促进或者妨碍知识管理的效果，尤其是在员工的互动方面。最后一个因素是信息技术。很多知识管理方面的文献都专注于知识管理战略方面，特别是在使组织内的知识成为一种规范化文件方面。信息

2、技术远不止使知识成为一种规范化文件，它能使员工间的交流成为可能，也能促进创新。信息技术的使用又反作用于文化，会产生一种特别的知识管理信息技术导向。信息技术还对基础结构有着深远的影响，减少时间和空间上的障碍，影响仅仅为了控制信息的层级制度。组织文化组织文化对其知识管理的成效有着极大的影响。文化文化渗透在指引日常生活和人际关系的行为规范和范例中。这些规范决定了什么行为是受推崇的，什么行为是禁止的。文化成形于高层管理人员的行为，业务流程，优先考虑的问题，激励方法和绩效评估。组织文化通常源于公司创建者的价值观和理想，随着组织环境的变化和新的象征、规范和价值观的出现而逐渐演变。文化逐渐变得稳定，除非受到

3、极强的外部影响， 比如金融危机或者从组织外部招进一位新的CEO。事实上，一个调查公司提到过在重组之后保持知识管理的要素所遇到的问题。因此，了解组织文化也需要了解组织的变化。正式的知识管理项目几乎能代表所有组织的变化过程。几个调查问题涉及到文化，目的在于识别能够促进或妨碍知识管理效果的因素。这将是关于必备因素的讨论中的绝对主要部分。在统计和总结了问题的答案之后，对知识管理文化的评论主要分为四个方面，都与改变文化有关：理解，支持，鼓励和互动。随后将讨论这些因素-首先弄明白每个方面对知识管理的阻碍作用，然后介绍能够克服这些阻碍作用的成功的促进战略。 理解在采访公司时最常见的一个抑制剂是缺乏对知识管理

4、项目价值的理解。知识管理被描述为“难以传达，因为它是一个模糊概念”。对于知识管理工作的特征、具体的项目因素和预期的收益都让人感到迷茫。让人们“讨论同一话题”很困难，不仅会妨碍知识管理的成功，还会导致知识管理项目的完全撤出。以前，没有正式的知识管理也获得了成功，这种经验也会成为一个妨碍因素，因为某个小团体就不会明白为什么需要变化。大多数有着成功的知识管理项目的公司都有具体的战略来消除这种不理解。比如，有一个公司用大量的演讲和培训项目来传达知识管理的价值。另外，不断地通过一个作为公司图书馆的知识管理网站来教育员工。对新员工要特别注意，尤其是在新的知识管理项目中。有些人建议定期更新知识管理进展情况，

5、高层管理人员的参与情况，并用商业术语和语言来交流知识管理的目的。大多数被调查的项目仍然处于开展正式知识管理工作的过程中，反馈回来的信息表明耐心和让他人知晓小小的胜利很重要。支持缺少支持将在资源、使用和暴光方面阻碍知识管理工作。大多数更先进的知识管理项目指定一些高层管理人员负责知识管理。高级管理层会向知识管理的发起者提供愿景、可视的精神支持和适当的财务支持。高层管理人员的支持，组织与组织之间的差别很大，但通常包括CEO，董事，执行理事，指导队伍和研发部门的副总。有一个公司的总裁是知识管理方面的专家，还写了好几篇关于知识管理的文章。最佳项目不仅有来自高层管理人员的大力支持，还有来自各级包括新加入者

6、的支持。这咱支持是通过全组织非正式的“运动”来推动的。许多公司在全公司范围的支持尚未开始时就发起了知识管理项目。人们普遍相信，“成功孕育了成功”，在之后的成功中，支持是一个重要因素。 据报道，有几个公司在启动知识管理之后，由于越来越少的支持而不断出现问题。正如前所述，要想获得不断的支持，一个重要的方面是使将要创造的价值和为了获得这些价值所需要的大量变化被人理解。成功不是朝夕间就能获得的，通常都是在长年的辛苦工作后才会出现。 鼓励鼓励显然是激发方式的一种。在激励制度下，肯定要有某种衡量方法来确认什么样的行为是值得奖励的。 这种衡量过程是公司启动知识管理项目时必需考虑的关键点。由于知识具有隐性的特

7、征，因此很难清楚地衡量知识是否成功运用。参与调查的大多数公司提到了衡量和奖励是妨碍因素。具体的妨碍因素是传统的基于个人的激励方法，这种激励方法经常妨碍知识管理在整个组织中的知识共享。有几个公司认为战略推动了知识管理项目的进展。有一个被普遍接受的方式是锁定业务战略中的绩效评估和现存业务目标。比如，在提高销售或降低成本方面肯定有联系。有些公司创建了衡量方法来支持知识管理活动。这种衡量方法包括知识管理内部网络的点击数和用到其它项目知识的项目数量。最后，人们认为应用更多的基于团体的评估工具似乎能提高知识管理的效果。有个公司在20世纪80年代，100%的奖励都有是基于个人，到90年代只有20%的奖励是基

8、于个人。不仅要考虑金钱方面的鼓励，被调查的公司还提到了利用公众认可项目这种鼓励方式。有些公司认为如能使知识管理成为日常生活的一部分，就不需要外在的奖励。互动知识可以通过两个主要方式来传递：1)一些知识来源于个体，并被以文件或数据库的方式贮存（因此有些变成信息，有些还有争议）;当其他人浏览或获得这些知识/信息时，传递就发生了。2)另一种传递方式根本就不包括规范性文件，而是通过讨论来完成知识的交换。公司对这两种方法进行权衡，但很明显，员工的互动在两种方式中都存在，尤其是在第二种方式中。为了知识的创造与传递，必须鼓励互动。被调查的公司发现了几个可能降低互动效果的妨碍因素。一个重要的妨碍因素是之前讨论

9、过的激励方式。基于个人的激励，而不奖励他们之间的互动会妨碍知识管理的效果。另一个问题是组织中的各自为政，即一部分员工和另一部分员工由于结构或地理上的原因而失去联系。最后，有些公司认为，如果使这些知识实现共享或可以被很多人获得，那么就会失去对信息和知识的保护，而不能保证个体和团体的“力量”。组织内或组织间的秘密当然要仔细检查。“需要知道”这种概念在理所当然地认为应当保护私人知识的观念下妨碍了知识的共享。在当今飞速变化的商业世界里，通过知识共享创造的价值比毫无理由地强调秘密要重要。许多被调查的公司承认，这种对内的知识保护是知识管理中现存的问题，他们也正在寻求解决这一问题的方法。这在矩阵式组织中似乎

10、就不是一个问题，尤其是在那些拥有跨职能队伍的组织中。培训项目和共享技术提高了未文件化的知识的互动与共享。大型认可项目（比如一个公司的主席因为与他人共享所学的内容而获得奖励）也能促进员工的互动，更好地开展知识管理。总之，在所有必备因素中，组织文化对知识管理工作的影响最大。那些强调个人业绩、将信藏于单位内、有限的员工互动、缺乏高层领导人参与的文化妨碍知识共享和建立有效的知识管理项目。只有新的组织，正在形成其文化的组织才能在知识管理过程中不受现存文化的强烈影响。改变已形成的文化很困难，但可以通过上述几个机制来实现，尤其是引入一个可以完全理解的知识管理项目，获得各级的支持，奖励恰当的行为和鼓励员工互动

11、。基础结构基础结构包括组织的外部设计、层级结构和知识管理项目本身的设计。每一个因素都很重要，而且对我们的讨论都是既有阻碍的一面，又有促进的一面。外部设计外部设计指选址、规模、办公室的类型；还包括会议室的类型、数目和特征。建筑的设计和工作区域是基础结构的一个重要方面，因为设计会影响人们如何互动。这些互动是知识在组织内共享的主要方式。被调查的公司认为办公室设计和业务之间的地理区隔是知识管理的妨碍因素。知识员工花时间在创造、解释、理解、谈判、形成联盟、造势、指导、反馈、传达、劝说、发明、解决问题、调解冲突之类的事情上。这些是人类互动任务，而不是信息处理或分析。信息技术、沟通与运输系统不是使办公地点变

12、得无关紧要，而是释放了员工，先是从桌上，现在是从其办公室-他们可以前所未有地利用其出席来促进互动。在涉及到这样一些活动，比如谈判、指引和劝说时，个人的出席就很重要了。因此，设计一种空间来支持知识员工的自由与灵活性是很关键的。支持合作空间和团队精神所需要的社会互动和网络将最终增强和提高创新过程。有一个公司甚至创建了一个“创造性空间”来举行跨职能会议或安静地呆在里面。这种安排工作空间来促进知识共享的概念还处于萌芽状态，但这种概念确实为知识管理预留了提高的余地。灵活性很关键。重新安排办公室和工作地点以突出或专注于某个项目的能力也很重要。如果有更灵活的公司结构，那么问题就是如何将静态的基础结构转成一个

13、由有明确目的和使命的人们所组成的团体。层级组织的层级结构也会影响互动。由于和一个特殊的群体如研发机构相连，每个人都更倾向于与这一群体中的其他个体互动。为了增强这种趋势，研发队伍通常会在一处办公。为了克服这种“各自为政”的影响，就建立矩阵式团队，这样研发人员、营销人员和生产人员都有共同的目标，并且向同一个经理汇报工作。矩阵式团队可在一处办公，这样可以促进交流。无论怎样，目标都是通过创造知识共享的氛围并将其用于创新过程中，促进新产品的商品化 。必须注意的是，要避免这样的团队整体上变得各自为政。从组织上讲，公司谋略建立人与人之间的联系并通过打断传统的汇报关系来鼓励大家拥有同样的目标。通过消除组织层次

14、，每个人会更清楚自己的职责。通过提高团队成员的人数，经理就很难微观上控制或干预其成员之间的知识交换。由于同样的原因，一个主要的重点应放在领导上，而不应放在管理上。通过提供明确的目标和采取恰当的激励方式，当今的领导者应该鼓励和引导而不是提供详细的一步一步的解决方案。许多公司都组织年度、季度或周度活动来让人们聚在一起并分享其工作进展情况。这些活动可能有多种形式，包括技术展览会、圆桌会议和科学评论会。通常，举行这些活动是表彰某种特别的成就。通过这种方式，组织就能说明如何管理知识走向成功。另一个方法是制度化网络和团体实践。通过这种方法，人与人之间的联系和知识共享就正式形成了，并且有一个明确的期望，即这

15、样的交换会发生。虽然个别知识管理组织的经验仍然有限，但这样的组织仍然可以通过高层管理人员来促进和贯彻知识管理。 在一些获利并不丰厚的组织中，将资源用于知识管理表明对这种行为的重视。但是，如果想获得持久的成功，知识管理必须成为每个人工作的一部分。知识管理项目流程基础结构的最后一个方面是恰当的知识管理项目的具体流程。公司提到一致性，也提到正式性、集中性、专门的资源等方面的不一致性，以及利用外部顾问的帮助。成功的知识管理的一个很大障碍是缺少专门的资源。这显然与前面所讲到过的关于支持方面的讨论相关。大多数公司认为知识管理至少应该有一个人来负责，还有很多人都只是兼职而已。一个公司的知识管理队伍包括一名知

16、识总监和一个由8个人组成的全职人员。其它公司都是一些毫无经验的人，由一些“已明白”的人来进行知识管理。有些人声称没有“公司祝福”的工作更容易成功，因为他们必须不断地展示成功。易于产生知识管理项目的部门包括研发部、人力资源部、信息服务部和业务智慧部。正式性和集中性在不同的组织中也有不同的表现形式。人们似乎更倾向于正式的项目，尤其是过去两年。有一个公司为一个已经存在了8年的正式知识管理项目而自豪。人们通常都认为，知识管理工作应该是跨职能的，这也支持了之前讨论的打破各自为政的战略。最后，大约有一半的公司提到利用顾问。那些用了顾问的公司认为最大的价值在于知识管理的发起阶段，以及临时回顾和项目跟进。其它

17、公司认为知识管理的工作最好还是由内部开展。最后，顾问可能会成为一种资源和导致内部闲散。外部顾问可以带来新的视角、能量和目的设计，以克服文化方面的阻碍作用。信息技术很明显，知识共享并不仅仅是技术，然而，IT却是知识管理中一个重要的必备因素。可以在生产、操作、存贮、沟通或分信息方面起作用于的技术表明了知识管理中IT意味着什么。信息技术包括硬件和软件，由于其自然特性，技术一直在发展。在与公司代表讨论IT时，有两个主题突显出来，一个与IT在知识管理中的作用有关，第二个是用IT工具的一些具体经验。信息技术在知识管理中的作用从调查情况来看，IT在知识管理中确实起作用，但所起的作用是不同的。与很多知识管理文

18、献所讲的相反，IT并不是知识管理，说IT是知识管理的必备因素更恰当一些。事实上，如果公司把其精力都放在IT系统的开发，而不管之前提到的其它必备因素，那么IT反而会阻碍知识管理工作。但IT可能是知识管理的动力，正如有些公司所说的那样。比如，IT除了能使信息更有效地获得，还在打破结构界限，如职能分块、地理分散方面起到重要作用。IT还能对知识管理的普及活动起到很大作用，尤其是在对知识管理项目缺乏了解和支持的时候。如果组织关注最大化地利用资源，那么IT的作用就会充分发挥出来。专家数据库被认为是文化中的一个潜在问题：如果某个人想成为专家，而帮助别人还不如做自己的事情，这个人该怎么办？或者，一个员工把他所

19、知道的一切都告诉公司后，那他还有什么用？对这些问题的回答又与激励制度相关，而激励制度有助于形成公司文化。由于知识管理涉及到信息共享，IT可用于信息贮存、更新和获得。因此，公司必须决定哪些是适于这一组织的IT技术。其中一个主要的决定就是处理平台。平台由网络、计算机、存贮器、网络技术、数字媒体、数据库、系统软件、软件工具、应用程序等组成。平台必须与公司需要和具体的商业目标相关。 如果需要，还要增加新的应用程序。成功的知识管理项目都包括各种IT组合工具，如Lotus Notes, 基于网络的产品，门户网站和公告栏。 第三部分：用六种知识管理实践来高度管理创新过程这部分主要是提出一个框架和原则，支持在

20、创新组织中启动知识管理工作，或者反对测试已经在进行的工作。我们认为应该主动采取一些行为为业务增加价值。我们从正被公司应用的实践中选择了一些有代表性的行为。然后，我们将指引如何在组织中引进知识管理。知识管理的系统方法 必须不断创新和学习的组织和那些主要应用现有知识的组织，其知识管理所面临的问题不一样。人们已开始理解这种差别。所以，研究机构中知识管理的制度化只是最近才开始出现。相应地，知识管理工作通常只是小范围开始，然后在取得一些成功后才开始得到全面支持。我们将在第一部分所提到的知识流动模型来的基础上来讨论6个主要的规则，以便对“更好的实践活动”分类，看它属于哪个规则，然后根据每个规则来给出一种实

21、践活动。6个规则1. 全面灌输组织目标和战略。这种领导阶层推动的行为对成功是很关键的。最好的公司能将通常外在的信息通过开发使之内部化变成隐性的，指导每个个体的行为。这些信息必须包括不同层级或部门的目标和战略。 2. 提高组织隐性知识的可获性。我们已经知道了获得员工头脑中或团队中的知识的价值和所面临的困难。我们可通过IT组合工具，思想碰撞，顾问推动的规范化工作和一些仪式，比如研讨会、团体活动等来提高隐性知识的可获性。正确的组合能帮助我们“知道我们知道什么”和“利用我们所知道的”。3. 提供易操作的“搜索与恢复”工具来利用内部和外部信息。由于这是信息技术可以创造革新性变化的领域，大多数组织都已经开

22、始利用公司的可搜索信息库，收费或免费的互联网信息，以及个性化搜索引掣。4. 激发创造力。这一领域，或许是因为这对创新组织来说是关键性因素，已经被研究了好多年了。同样的，有很多IT工具来寻找新的趋势和想法。5. 抓住新学知识以便以后再利用。抓住从创造过程、实施过程和消费者反馈中新获得的隐性和显性知识非常重要。比如，手把手地培训其他员工，支持员工从团队或个人工作中学习新东西，形成正式的报告以便将来使用，以及审查和评估成功或不成功的项目以便提高以后项目的实施。6. 建立支持性的文化。评估自己的组织文化对知识管理实践的承受力当然相当关键。而且，如果可能，先设置一些困难，然后鼓励求知和知识共享。个体是否

23、因为害怕自己价值降低而隐藏其想法？组织中的主要人物是合作还是“单独活动”？团队工作受到奖励吗？所有这些主动的行为成功或是失败取决于个体所感受到的组织和其领导者对这些行为的评价-不仅仅是口头上的，还有行动上的。更好的实践活动我们强调调查的范围是有限的，所列出来的实践活动不是包罗万象的，甚至也不是最佳的。很少有公司愿意将特定的主动行为看成是“更好的实践活动”。但是，我们认为必须成功地使这些行为处于“更好的实践活动”的状态。 每一种实践活动都与一个规则紧密相连。当然，许多实践可能涉及到好几个规则。我们很高兴这6类之间保持平衡，尽管我们并没有刻意追求这种结果。从这些主动行为中，我们用下列指导方针根据每

24、个规则选择了一种行为：n 选择那些可见的并且明显增加了业务价值的行为；n 关注需求或过程胜过关注工具； n 建设性地改变了人们获得和分享知识的方式； n 结束时保持一致性。this exercise is intended to be instructive rather than prescriptive and is done so acknowledging two factors: first, the situation and evolution of the readers company will likely point to a different and equally

25、effective collection of starter practices; secondly, at this stage in the KM life cycle, practices are evolving rapidly and todays collection may be passe tomorrow. However, we believe the underlying six imperatives and the principles for choice will better stand the test of time. The selections are

26、 discussed below.1. 1. Balanced Scorecard. - The balanced scorecard is built upon a whole business philosophy that gives appropriate weights and metrics to a slate of key business process initiatives (21). A corporate scorecard may cover safety, shareholder value, earnings, cash flow, market share,

27、percent of sales from new products, working capital, employee satisfaction, etc. Subunits, such as businesses, functions, plants, and geographic regions, will have their own balanced scorecards with metrics that both support the larger group and specify critical targets for the subunit to achieve. P

28、rogress is discussed regularly with all employees.2. 2. Expertise/Skills Database.-Many survey companies employ this technique to understand the breadth and depth of knowledge within their organization and to make that knowledge available to others. Individuals are invited to either join a database

29、or put up their own web pages. These contributions contain information on the work they have done in their career, particular areas of expertise, interest, training, study, and contact information. Incentives are provided for those who participate, respond to requests for help, keep their skills lis

30、t current, and solve problems through use of the methodology. An even more effective method, dubbed Yellow Pages, makes all company documents searchable by topic, yielding the name of someone who has worked in the field of interest. 3. 3. Portals. - A Portal is a Web site that provides broad access

31、and a common interface to many types of repositories and applications, and entry to other sites on an intranet, the Internet and the World Wide Web. Portals do not generate new information but overlay connections to views. Portals can be segmented into horizontal portals (a corporate common interfac

32、e delivering both structured and unstructured data and a variety of services including web searching, news, directories, discussion groups, and links to other sites) and vertical portals (centric to a specific application or business functionality).4. 4. Intellectual Property Analysis.-This oft-cite

33、d technique to spur new ideas is particularly useful because, in addition to analysis of a companys portfolio, it focuses externally on competitive activity and global leading-edge technology development. It exposes needed defensive activity as well as opportunities to better expand existing beachhe

34、ads and capture relatively unexplored or underexploited areas. Results provide strong support for program initiatives. Although in limited practice for years, it is now being enhanced by visualization tools that lead to additional insight. It was chosen specifically because it is still underutilized

35、 and offers many organizations the opportunity to think beyond their normal patterns. 5. 5. Team Learning Through Project Execution.-The drive for team participation in innovation processes offers an excellent opportunity for cross-group and cross-functional knowledge sharing and transfer. It has be

36、en pointed out that time constraints cause many individuals to simply accept contributions of other team members without attempting to understand the thought and thought processes behind results and recommendations. These are opportunities lost. Leading organizations suggest that team members contin

37、uously build a shared understanding of one anothers insights. They can then approach subsequent stages of a project able to see their individual work in the context of the learning contemporaneously being developed by all. Such teaching/ learning experiences also broaden general experience for subse

38、quent assignments.6. 6. Eliminate Silos.-It is difficult for us to call this simply a practice, but to ignore it might completely undermine the effectiveness of any other initiative. Universally acknowledged as the greatest barrier to effective KM or the desired sharing culture end state, silo or st

39、ovepipe organizational barriers defy easy solutions. The culture change usually requires extremely effective, persistent leadership at all levels and, specifically, a change in reward and recognition systems. Silo walls drop only when there is a general mindset among individuals, particularly manage

40、rs, that corporate knowledge and the people who create, carry and propagate it are corporate assets. One unexpected hazard in this regard is the otherwise laudable practice of team building. If it begins to promote exclusivity by the team, it can discourage appropriate calls for intellectual help bo

41、th from and by team members.与其它知识管理模型的比较In order to determine if we had indeed provided a systemic set of initiatives, we tested our set of starter practices against two of the many other models that describe knowledge flow. Does our set cover the various important segments in these other schemes? T

42、he first alternate is the classic flow of knowledge described by Nonaka (4). The second is a classification of practices adapted from Skyrme (23). The Nonaka model (Figure 5) suggests that group, team and individual creative modes of the collaborative innovation process all depend on the exchange of

43、 knowledge between two forms, tacit and explicit. Tacit knowledge is that which is resident within a single persons brain or an organizations culture-the way we do things here. Explicit knowledge is that which is codified, verbalized, digitized, or otherwise rendered in a form suitablefor exchange o

44、r archiving. Nonaka describes four aspects of a knowledge cycle that occurs between these two forms: The individual combines or modifies tacit knowledge to create new tacit knowledge. This tacit knowledge is verbalized or codified for transmission or storage as explicit knowledge. A group- or techno

45、logy-driven process can combine or modify explicit knowledge to create new explicit knowledge. The cycle is closed with the process of assimilation of verbal or coded knowledge (explicit to tacit). A vibrant innovation system will have a complex web of tools and processes for fostering each of the f

46、our aspects of the knowledge cycle. Table 4 suggests that the set of six starter practices distributes attention among all four aspects of the Nonaka cycle. Skyrme suggested a Knowledge Management/Mind Tools classification (Table 3) that can be used to identify various knowledge-sharing and knowledg

47、e-generation processes and enabling tools. At the highest classification, he identifies four umbrella categories, two of which describe catalysts for knowledge creation and two of which describe the management of such knowledge. By classifying the six starter practices against the Skyrme schema in T

48、able 4, we find the starter set appears to address all four major classifications, three of which are processes and one that describes tangible asset requirements. The results of these two simple tests are reassuring but not unexpected. The broad imperatives were based partially on the comments from respondents to the survey but also partially on our work developing the Knowledge Flow Model (Figure 1), which was found to be normative with many other models. How To Implement Successfully A seventh very important area for success relates not to what is addr