采购与供应谈判2010(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上采购与供应谈判第1章 在不同背景下谈判谈判的阶段定义结果评估：结果实现、过程适当、沟通绩效1准备确定主要问题和目标SWOT市场环境分析识别变化、准确财务评估、确定变化范围、团队成员贡献、战略2建立关系自身与对方之间的关系了解对方、气氛友好、信任关系3信息收集学习自身所需的东西系列提问、理解答案、成员有效参与4信息使用为谈判建立案例变化研究、共同利益、创造性选择解决方法5议价从最初提议到达成协议的谈判过程让步信息、建议合理、战术影响、说服技巧、刚柔并济、权力使用、处理变化6结束交易谈判各方建立承诺有效总结、抓住重点易于续签、图表7实施交易谈判后阶段目标现实、解决重要问题

2、、市场变动影响谈判方法比较整合性分配性基本假设谈判由开明的利己主义所控制资源分配系统本质是整合性的目标是要取得相互间可接受的解决方案谈判由利己主义所控制资源分配系统本质是分配性的目标是要尽可能多的获益已确认的谈判形式组织的最大化回报聚焦于共同利益客观的理解优势采用非对抗性辩论技巧实质性问题接受劝说注重定性目标最大化可见性资源收益一开始提出高要求操纵他人采用威胁对峙和争辩不易接受劝说注重定量性目标及竞争性目标关键的行为理论在更大时间范围内使收益最大化考虑对方的需求、利益和态度有竞争性但非敌对性分享共同收获集中精力于实质性问题谈判是自愿而不是非自愿的过程从交易中获取最大化收益不考虑对方的需求、利益

3、和态度只有当有助于获得回报时才合作行事选择和军事作战类似的过程对反对性战术表现出强烈的防卫意识为以后的操纵而控制谈判相关的风险强烈偏爱合作，妥协与和解会造成内在压力避免冲突、僵局、失败利益敏感、被控制、解决方案有利于对方定性目标加大建立明确期望值和底线难度一定的谈判知识贮备自信评估对方利益需求及决定性安排强烈偏爱对峙，高压、破裂、误会制造僵局、困难，边缘、难控警惕性对抗性限制共同获利高估其他回报、焦点非整个交易8每阶段要点1初始报价：报价高协议高、障碍、长期2初始立场：高报价、坚定，合理价、友好3议价：让步小更竞争，让步大更灵活4最终报价：没有更多让步余地，一方结果5同意结果：得到旅行交易的承

4、诺1确定并解释问题：共同解决，客观化2理解问题：利益而非立场，对话提问3产生备选解决方案：双赢4评估备选方案：范围、排序、复杂5同意结果：问题放一起，形式最小化10、战术目标任务关注共同立场：构筑关系、促进理解解决需求和利益而非立场：引导互相理解交换信息和意见：增加交易条件创造互利：达成一致解决方案客观评估绩效评估对方极限，拒绝点控制对方印象，掩盖真实信息改变对方观念，谨慎披露信息夸大无法达成协议的后果，操纵战术方法做大馅饼：资源稀缺时寻求增加可用资源隐性补偿：回报某种让步，得到他方补偿滚木法：一方让步次要，对方让步主要降低成本：回报某种让步，消减减除成本过渡法：设计新方案，使双方修正最初要求

5、好坏警察：让对方出丑不安而尽早协议虚报低高价：导致对方重估他们的地位怪牌：对己没价值而对对方很重要下饵：为结束交易增加一个小问题懦夫：一方威胁另方以牙还牙胁迫：利用怒气和愧疚施加压力进攻：无法撼动立场的顽固的交易人烟雾弹：提供过量无价值的信息12、有效沟通注重较长时间范围利润最大化考虑对方需要、利益和态度非对抗性风格重视共同收益注重实质内容通过交易使利润最大化不考虑考虑对方需要、利益和态度军事作战风格除非以获利为目的，否则不存在合作控制谈判，以求将来占据优势地位灵活准备进行搜寻的过程让步第2章 了解供应商组织波特五力模型：了解动态，选择做法潜在进入者 竞争对手的威胁供应商势力 市场内竞争 客户

6、势力 议价能力 议价能力替代者供应商强有力客户强有力替代品威胁新进入者威胁竞争激烈程度供应源少核心供应商威胁转换成本高交易不重要客户少产品标准化供应商不重要低价转换成本低客户购买倾向大生产成本低业务支出低分销途径多竞争者反对弱对手多高投入低成本差异小选择成本低产量大不关心退场门槛低第3章 谈判准备SWOT：分析自身内部优劣势，外部机会与威胁（PESTEL），也可分析对方优劣势，对比双方，扬长避短发挥优势，抓住机会克服威胁，就能得出谈判所需要的变量优势Strengthes劣势Weaknesses机会Opportunities威胁Threats采购商声誉现金流新用户潜在竞争者供应商服务周到可靠延误

7、生产对谈判对手的形势分析供应商已了解极有可能也许可能优势培训及支持服务有能力对长期合同培训员工从伙伴关系中进一步联合劣势产品延迟影响供应因安装设备将延误供应付款问题解决了也会延误法律框架明示条款双方同意默示条款虽未达成一致，但上诉法律会认可法定条款虽双方同意的明示条款，但法律不认可非法条款即使双方同意，法庭也不予执行第4章 财务工具在谈判中的应用可变成本随产量而变化两种产量水平上的成本差产量差固定成本不随产量而变化总成本可变成本销售毛利销售收入可变成本利润/亏损销售毛利固定成本盈亏平衡点（总件数）固定成本（单件）销售毛利，销售收入与总成本的交叉点第5章 分析财务贡献直接成本与产品/服务直接发生

8、联系原料、劳动力、费用间接成本不能追溯到具体产品/服务制造管理费用、销售配送行政管理费用总成本直接+间接价值链分析是一个市场驱动工具，有助于确定采购如何通过对组织所有功能（运作、营销、销售、售后服务等部门）的贡献，为整体企业目标作出贡献。重点是成本和收益，并为使用组织的产品和服务的终端客户提供价值，通过识别增值成分来确立市场的差异化优势。成本模型最低价以重置成本为基础，暗示无利润，供应商用另一更有利润的订单抵消某一订单，在谈判中使用这一所谓的“底价”保本价由某特定数量来抵消全部成本目标价供应商愿意出售的价格=直接成本+（固定成本预期销售量）+（预期资本投资回报率预期销售量）溢价=盈亏平衡价格（

9、1预期溢价），代表预期利润水平第6章 理解谈判的财务背景衍生需求弹性无弹性价格产品或服务价格不影响需求变化弹性价格产品或服务价格影响需求变化采购者对价格波动不敏感的情况标杆管理目的选择供应商的标准供应品在采购者成本中只占很小比例供应失败可能会给购买者带来较高的成本供应贡献的有效性带来较多的成本节约采购者追求质量战略设计和差异性是采购决策的主要因素采购者收益率高且易承担供应成本确定绩效水平，参考点采购者依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较价格质量交付声誉技术能力能力管理第7章 谈判过程BATNA谈判协议的最佳选择方案和某方谈判时找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权利来

10、源，并执行另一重要的保护功能，设置底线是采购者可出的最高条件，也是供应商打算销售的较低价格，确定最佳选择方案可以巩固价格，减少双方误解。议价地位准备谈判应考察内容各种资源利益及需求范围财务分析、SWOT分析对方目的战略和目标的信息对方的名誉和谈判风格经验、另一方处得知对方的BATNA对方的权利其谈判人员拥有签订协议的授权战术选择影响谈判的不同方式实质性的经济、财务、其他资源过程的参加谈判的个人动机关系的各方维持互动的原因原则的对待道德和公平的态度第8章 为谈判各阶段分配资源谈判资源谈判议程事先准备；复杂的，可成为一部分谈判地点环境熟悉效率高，公平，中立地点时间阶段长可分隔开，暂停，与同事磋商双

11、方以外的参与者作用、顾问角色面对失败的结果僵局、第三方介入程度、中介立场为制订协议做记录复杂谈判记录构成书面协议的基础第9章 说服的技巧权力影响权力来源评价信息与专业权力最普通、积累使用支持事实论据论点、交流、专家、提供者的可信性资源控制（奖赏）收集分配创造稀缺、最重要的是对目标产生巨大影响如资金时间人力法定权立另方服从、社会结构、职位尊敬、衍生权力是声誉（形象）绩效成就结构中位置权力地位、沟通环境核心、决定他人信息接受、其他人支持个人权利影响力、吸引力（友谊）、情感、人格尊严、持续性坚韧性追求目标说服方法影响方法描述折中打破分歧，折中立场，双方参与议价分歧多，妥协，双方参与，胁迫运用权力威胁

12、迫使对方让步情感使用情感鼓励对方让步逻辑用事实支持论点使对方无法拒绝让步解决冲突的战略减少紧张情绪休会、延时、冷却，新关注点返回，承认不同。或互让步再重聚改善沟通角色转换，站在对方角度考虑问题处理实际问题冲突升级：减员、集中问题、分清原则、避免阻碍先例、公平、大化小关注共同点双方公敌、期望、时间限制、相关利益突出备选吸引力而不是用备选方案进行威胁第10章 谈判战术第11章 结束谈判批准谈判批准程序：是指满意、认可、确认、允许执行谈判的过程。是由自己组织内部相关人员给谈判者设置的限制。正式批准谈判者把协议呈报组织，得到签批，如信息不完整，协议将不能获得签批非正式批准内部谈判，持续进行，产生修改条

13、款的压力，这影响了外部谈判。谈判者从利益集团获取间接支持，从而制造政治压力促使相关部门批准关键客户管理：随着交易复杂性的增加，采购者和供应商之间的关系也变得更具分配性。发展阶段目标和战略前期KAM确定关键联系人和决策单位、建立产品需求、愿意解决其他问题、拥护内部的关键客户地位早期KAM构筑社会关系、确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿、通过绩效及公开交流构筑信任中期KAM注重与过程相关的问题、管理与过程相关的解决方案的执行情况、建立组织间团队、建立联合系统、开展执行非核心管理任务伙伴KAM整合过程、扩大联合问题的解决、注重成本的降低及联合价值创造机会、提出客户的关键战略问题协同KAM注重创

14、造联合价值、创建半自制的项目团队、发展战略相合性第12章 有效沟通威胁的5特点1使用极端的语言表明各方立场的正面和负面字眼：我方报价合理而你方的不切实际2语言的直接性可高可低：比较“这个报价很合理”、“你或许可以考虑这个报价”3语言的强烈程度体现情感4所用语言多样性词汇广度体现出谈判者的能力知识经验5坚定命令自信语言体现出权力风格提问的技巧1开放型不能用是或不是：5H1W，你为什么那样认为？可以获取对方更多的信息2诱导型鼓励对方给出你所希望的答案：你是否更喜欢？3冷静型感情色彩较低：降价如何影响标准？4计划型事先准备好：如果我们提出价，你方会怎么考虑？5奉承型你或许愿意与我们分享你这方面的知识

15、？6窗口型询问对方的见解：何出此言？7指示型切中主题：价格是多少？8检验型询问对方对某建议的反应：你对此是否有兴趣？非口头行为包括三个相互联系的方面：眼神、身体位置、鼓励（手势、其他肢体动作）沟通障碍成见思维方式一旦固定就很难摆脱光环效应基于对某人的经验将一些特点安置在另一人身上选择性感知信息的某方面与预想相吻合并支持一个特定的观点。判断准确臆测把自己的设想想象成他人的观点，以己度人第13章 理解谈判行为冲突管理方式整合式解决复杂问题通力合作：任一方都不能解决独立问题亲和式帮助或让步：结果对对方重要对己方不重要，己方劣势，未来合作关系很重要主导式竞争或抗争：结果对对方不重要对己方重要，己方代价

16、高，克服对方某种行为回避式无为：问题微不足道，可能出现负面结果妥协式对解决问题三心二意，目标互相排斥，暂时解决方案，整合式和独裁式不成功时第14章 成功谈判者的特点成功谈判者特征谈判前为即将讨论的问题考虑更多可选择结果、花更长时间寻找共同点、考虑长期后果谈判会议阶段划定问题范围、无续谈计划、没立即提出反意见、没夸大其条件所带来的益处、没从语言上攻击对方、特为理解和验证对方观点询问更多问题、经常总结提高清晰度、不因辩护行为弱而影响其地位谈判后评估谈判情况总结经验提高谈判能力认知能力与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关情商感知理解控制情绪，自我意识、开朗性格、目的性

17、、敏感、直觉、诚实影响力洞察力理解对方观点作出反应的能力第15章 提高提问技巧SPINS询问现状问题了解目前状况P询问困难问题了解对方在目前情况下所面临的问题I询问牵连问题了解对方所面临问题的后果N询问需求与回报问题了解是否对一些问题的解决方案感兴趣第16章 谈判中的文化因素准备跨文化谈判时需处理的问题克服文化冲击适应新文化背景需经4调整阶段：兴奋期待、觉醒、希望破灭、目标实现与上司打交道拖延特点不满意进度与团队打交道费用增加、团队内部性格问题、意见不同意、团队谈判方法解决职业道德馈赠礼品视为建立关系的好办法，在其他文化背景国家视为腐败、贿赂场所费用、文化冲击在国外谈判所面临的问题解决跨文化谈

18、判问题的行为准则制订有效计划了解文化、明确传递给对方信息的范围、确保熟悉任务、研究对方战术与各方做准备与顾问、协调人、熟悉文化背景中间人等关键人物建立人际关系学习当地语言或有效使用翻译使用可视工具图片影像来沟通（不能带有冒犯内容）有效利用时间准备长期谈判，勿向对方透露回国计划意识到长期性达成协议只是关系持续的第一阶段勿因胁迫协议特别是已确定了协议的最佳备选方案时更是如此意识到异战术对方可能会采取不同方式谈判，不要假定对方会用同样方式理解你的战术无关沉没成本确实明白你的最佳替代方案是不相关的第17章 电话谈判第18章 内部谈判准备内部谈判的6步计划1调查谈判各方利益，换位思考其动机和需要2用与外

19、部建立关系的方法建立内部关系，透明共享不断沟通3征求内部意见4弄清内部同事如何衡量成功，使用其条款向其保证成功，沟通失败替代方案赢得其支持5使用内部资源建立联盟取得多数人的一致意见6在制定外部最终谈判合同前，达成内部协议第19章 电子谈判电子谈判的五个需要考虑的问题1是否存在让双方电子谈判的关系，此关系是建立在以前面洽贸易基础上2电子谈判的目标：就复杂问题和不同类型的变化达成一致3双方知道如何使用合适的技术进行电子谈判4达到既定目标时电子谈判技术的灵活性5信息储存和恢复的需要（遵守信息自由法案）在使用文本技术时有影响6制定电子谈判的时间表和时间花费方面同步交流或异步交流哪个更合适7信息交换类型：多媒体交流比电子拍卖更详细第20章 个人绩效评估在工作中学习的反思对于谈判的价值1反思真实世界的经验，而非角色扮演或理论评估2无论积极还是消极的经验，都可能提高技能发展3解决问题时，逻辑和情感都要考虑在内4通过处理复杂问题提高技能5增强学习能力意味着新思想被迅速吸收发展和建立6改革和创新的思想经常出现在商业特定方面大量知识汇集之地，并不是凭空得来的专心-专注-专业