《沟通协调能力》提纲及试卷一套-能得85分以上(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上沟通协调能力90分一、判断题 （10 道） 1.整合领导风格和下属成熟度的因素动态地考虑，叫情境领导模型。 正确错误2.沟通是人和人之间传达思想、转移信息的过程。 正确错误3.人际资源的协调重点是下行协调和上行协调。 正确错误4.在管理中所进行的30%工作是沟通协调，通过沟通来达到协调、管理的目的。 正确错误5.沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。 正确错误6.有效的领导应该把工作行为、关系行为结合起来考虑。 正确错误7.日本成功地将儒家思想的内协外争运用在企业管理当中，把以和为贵作为主体价值理念，跻身到亚洲四小龙的行列。 正确错误8.目标的决断是对领导综合素质

2、的挑战和考验。 正确错误9.情境领导模型是一种辩证管理思维的体现。 正确错误10.有热情有激情，但缺乏足够的经验和技能，无法独立完成任务,属于比较成熟的下属。 正确错误二、单选题 （10 道） 1.下列选项对于苹果公司衰败的原因表述最准确的一项是（ ） A.经营策略失败B.部门之间不融洽C.企业文化宣扬叛逆D.管理者不善于协调管理2.领导风格中的教练型强调（ ） A.强调高工作低关系B.强调高工作高关系C.强调低工作高关系D.强调低工作低关系3.日本成功跻身亚洲四小龙行列的原因（ ） A.充足的资金B.先进的技术C.成功的人才战略D.深层文化背景4.造成领导无效率的根本原因，就是领导者（ ）

3、A.用人不善B.经验不足C.往往把自己最主要的精力去干次要的事D.能力不够5.（ ）最早提出“激励”二字，之后西方现代管理的组织行为学领导科学中进一步完善、系统化。 A.老子B.马斯洛C.司马迁D.孔子6.造成管理失误最主要的原因是（ ） A.领导者能力不足B.领导者用人不善C.领导者缺乏管理人的技能D.领导者不善于分析形势7.哈罗德孔茨管理学原理强调（ ）是管理的本质、管理的目的。 A.组织B.和谐C.协调D.沟通8.下列选项不属于副职的作用的是（ ） A.政治上的维护作用B.出点子做决定C.在班子的维护制定和决策执行方面发挥重要作用D.人才成长方面，副职是不可逾越的台阶9.马斯洛的五层次需

4、要理论，由高到低排列分别是（ ） 自我实现的需要自尊的需要社交的需要安全的需要生理的需要 A.B.C.D.10.木桶原理给我们在能力储备方面的的启示是（ ） A.木桶的的容积决定于木板的质量B.能力越全面越好C.木桶容积不在于长板子，而取决于最短的板子D.能力储备的过程中要善于扬长避短，管理中要善于找短、补短三、多选题 （10 道） 1.布理丹小毛驴的失误的深层原因（ ） A.贪得无厌，左顾右盼B.决断无序化，标准不固定C.选择所用的时间无限延长，一再失去机遇D.决策时情绪化，不够客观理智2.权变管理中的“变”是指（ ） A.因势利导B.判明情况C.把握局势D.变更方式3.领导者在管理中应该避

5、免的失误有（ ） A.防止布理丹效应B.防止在决策和执行协调目标当中出现模棱两可、含糊其辞的问题C.关注费雷比定律D.领导无为而治4.下属成熟度的含义（ ） A.作为一个群体，下属的发展是一个从不成熟到成熟的动态发展过程B.从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况C.下属的成熟度是决定管理成败的关键D.领导者对于不成熟的下属只能任其发展5.下属合理需要的要求包括（ ） A.下属需要和组织需要、组织发展相一致B.下属需要和社会需要、社会规范相一致C.下属需要是创造条件可以被满足的D.下属需要被满足后起到积极作用6.权变理论的管理模型是（ ） A.领导二维理论B.领导行为四分图C.方格管

6、理原理D.情境领导模型以及领导风格的体现7.下列哪些选项属于目标决断管理的层级（ ） A.人员的决断B.战略目标的管理C.策略目标的管理D.目标的决断8.下属成熟度的构成要素（ ） A.知识、技能B.经验C.动机D.信心、责任9.目标的决断是对领导者（ ）的一种综合挑战。 A.胆识B.经验C.素质D.智慧10.有效的协调管理过程，指领导者既要善于（ ）也要善于（ ）。 A.内协调B.外协调C.上协调D.下协调沟通协调能力提纲1.苹果公司衰败的主要原因是管理者不善于协调管理。2.造成领导无效率的根本原因，就是领导者往往把自己最主要的精力去干次要的事。3. 与上级沟通的重要性表现在良好的沟通有助于

7、工作进展。 4.提高管理效率的根本途径领导者要善于把握机遇而且要善于抓重点。5.当面沟通就是面对面交流的沟通交流方法，上下级之间布置、报告工作，同事之间沟通协调问题，一般都采用这种方法。 6.领导者在工作中采取千差万别的工作方法，来管理不同的下属。在工作关系的协调中，一个重要的管理理念就是权变管理。7.最成熟的下属是指既有能力又有知识并且服从领导安排。8.要拒绝上级，一般应以委婉的方式表达自己的立场。9.领导风格中的授权型强调强调低工作低关系。10. 高工作高关系不见得总是有效，低工作低关系也并不见得总是无效。11.根据方格管理原理，俱乐部型管理型的领导者最关注自己和同事、下属情感是否沟通、融

8、洽，人际关系是否协调。12.针对比较成熟的下属采取参与式管理。13.人际资源的协调重点是下行协调和上行协调。14.约翰定律启示了：在人和人的关系结构中，不是通过把非凡的人集合在一起，这个组织就是有效能的；而是通过使平凡的人干不平凡的事业，这个组织才是有效能的。15.人本化管理强调把人看作是世间取之不尽、用之不竭、能够再生和扩大的智力资源；强调一个国家、一个民族、一个组织、一个企业的发展靠科技创新和管理创新，而创新的主体是人；只有对人才的认同，社会才会有更大的发展。16.马斯洛的五层次需要理论，由高到低排列分别是自我实现的需要自尊的需要社交的需要安全的需要生理的需要。17.当好下属应当准确领会上

9、级工作的意图；调整工作思路，配合领导工作；当意见不同时，采取“老板定律”，强调按照组织理论执行；对工作负责，追求卓越。18.人对社会、对组织所作出奉献、被社会认可的部分，称之为有效价值。19.副职要做好政治上的维护作用，在班子的维护制定和决策执行方面发挥重要作用。在人才成长方面，副职是不可逾越的台阶。20.领导需要储备的能力包括：科学判断形势的能力；驾驭市场经济的能力；应对复杂局面的能力；依法执政的能力；总揽全局的能力。21.木桶原理给我们在能力储备方面的的启示是能力储备的过程中要善于扬长避短，管理中要善于找短、补短。22. 造成管理失误最主要的原因是领导者缺乏管理人的技能。23.日本成功跻身

10、亚洲四小龙行列有着其深层次的文化背景。24.司马迁最早提出“激励”二字，之后西方现代管理的组织行为学领导科学中进一步完善、系统化。25.有效的协调管理过程，指领导者既要善于内协调也要善于外协调。对于一个优秀的管理者来说协调才能就是一切。外协调就是对本组织和外部社会环境的资源整合。内协调是领导者对组织内部员工资源的整合。26. 战略目标的管理、策略目标的管理、目标的决断等属于目标决断管理的层级。27.目标的决断是对领导者胆识、经验、素质、智慧的一种综合挑战。28.领导者在管理中应该避免的失误有：防止布理丹效应，防止在决策和执行协调目标当中出现模棱两可、含糊其辞的问题，关注费雷比定律。29.布理丹

11、小毛驴的失误的深层原因是：决断无序化，标准不固定；选择所用的时间无限延长，一再失去机遇；决策时情绪化，不够客观理智。30.权变管理中的“变”是指因势利导、把握局势和变更方式。 31.权变理论的管理模型是领导二维理论、领导行为四分图、方格管理原理、情境领导模型以及领导风格的体现。32.关于领导行为四分图理论：高工作，低关系的领导风格体现在，对工作极度的关注，关注组织的绩效、组织的效率、组织的权限，而较少的关心人的因素；高工作，高关系的领导风格体现在,既注重组织的目标，也关注下属的需求愿望是否得到满足；低工作，高关系的领导风格体现在，最关注的是人的因素，和大家情感是否融洽，下属的需求愿望是否得到满

12、足，对工作任务关注程度比较低；低工作，低关系的领导风格体现在，既不关心工作，也不关心人，很洒脱，很超脱，无为而治。33.作为一个群体，下属的发展是一个从不成熟到成熟的动态发展过程，从静态来考虑，现实中的下属有高低不同的四种成熟状况。34.协调与上级关系的方法要展其长，避其短；及时汇报，反复疏通；大事讲原则，小事讲风格。35.下属成熟度的构成要素有：知识、技能，经验，动机，信心、责任。36.下属合理需要的要求包括：下属需要和组织需要、组织发展相一致；下属需要和社会需要、社会规范相一致；下属需要是创造条件可以被满足的；下属需要被满足后起到积极作用37.期望理论、人格理论、马斯洛的五层次需要理论都属

13、于激励管理的理论观点。38.“木桶”理论中的四大效应：瓶颈效应、底洞效应、蜂王原理、破窗效应。39.沟通是人和人之间传达思想、转移信息的过程。沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。40.目标的决断是对领导综合素质的挑战和考验。 41.组织目标协调当中领导的首个重要职能是决断明确目标。 42. 情境领导模型是一种辩证管理思维的体现。43整合领导风格和下属成熟度的因素动态地考虑，叫情境领导模型。44下属的发展都是一个从不成熟到成熟的动态发展过程。45人际资源的协调重点是下行协调和上行协调。46威士忌效应说明领导在激励下属的时候应考虑多方面的因素避免造成激励的负效应。47.权变理论三个模型的启示

14、：第一个启示，在工作关系协调当中，首先强调管理无定式，适应最大化的原则第二个启示，要注意把管人和管事有机的结合起来第三个启示，变革自己的管理方式，提高组织的效率48.在现代管理当中合理需要应该达到的要求：第一个下属需要是和组织需要相一致，和组织的发展相一致。第二个下属需要是和社会需要相一致，和社会规范相一致。第三个下属需要是创造条件可以被满足的，而不是空想。第四个下属需要是被满足了之后，能够起积极的作用，而不是负效应。49. 一把手如何正确处理和副手的关系？第一个是全面了解副职，支持副职的工作第二个是防止一把手综合症第三个就是要注意因人制宜，化干戈50.如何当好下属？（1）对工作负责，追求卓越

15、（2）准确领会上级工作的意图（3）调整工作思路，配合领导工作（4）爽快地接受指令，诚恳地接受指正（5）事先请示，事后报告（6）当意见不同时，采取老板定律，强调按照组织理论51.管理者应注意储备哪些方面的能力？第一个是科学判断形势的能力第二个是驾驭市场经济的能力第三个提高应对复杂局面的能力第四个不断提高依法执政的能力第五个是总揽全局的能力52沟通是达到协调管理的一个工具、桥梁、方法。具体的讲沟通是讲人和人之间传达思想转移信息的过程。一个人通过沟通来获得他人思想，感情，见解，价值观，人们通过这种思想的桥梁，可以彼此分享感情和知识，达到增进了解消除误会的目的。这位总裁通过直接与员工沟通的的手段去重组

16、机构，使最高层的意图以最小的损耗传递到员工身上，又充分调动了员工的积极性，充分体现了“以人为中心”的管理模式。53人本化管理首先讲以人为本、开发人才资源，就是善不善于把下属的资源协调、整合出来为组织目标去奉献力量。在IBM，首先，也是最重要的，尊重个人被确定为IBM公司的信条。员工被视为公司最大的财富，所以IBM的人本管理是在企业价值管理的层次上展开的；另一方面，在对员工的激励政策上，IBM更强调榜样的作用和精神鼓励。IBM属于最高层次，他将人本管理的思想，化为无形的企业价值，灌输到企业员工的意识中、习惯中，对企业产生的推动力，将是持续的、长久的。54马斯洛的需要层次理论指出：人类的生理、安全、社交、尊重和自我实现这五方面的需要是依次发展的。该理论可用来分析张平在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。张平的心理目前需要已经上升到了自我实现这一高层次，而他现有的工作并不能使他体验到该类需要的满足，这是他“思变”的主要原因。专心-专注-专业