平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用(共12页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上平衡计分卡与战略管理在光明乳业中的应用摘要随着全球化的进程日益加速，外部需求状况的不断变化，企业面临着更加激烈的生存环境的竞争。作为企业经营的重要一环，战略绩效评价越来越受到企业管理层的重视。平衡计分卡作为企业管理的有效工具日益被广大企业使用至实践层面。平衡计分卡集战略化与系统化于一体，充分实现企业、部门和员工的有机统一，更好的提高企业战略执行力，从而有效的完成企业的战略目标。尽管国内很多企业运用平衡计分卡进行经营管理，但是，大量企业还存在着对平衡计分卡理解不充分，不能很好的将平衡计分卡完整的运用。因此，本文以光明乳业集团为例，剖析平衡计分卡对一般企业的实践过程。关键

2、词：平衡计分卡 战略管理 绩效abstractAs the process of globalization is accelerating, some demand is changing, and the enterprises are facing more intense competition in the living environment. As an important part of enterprise management, strategic performance evaluation has been paid more and more attention by

3、 the enterprise management. As an effective tool for enterprise management, the balanced scorecard is increasingly used to the practical level. Balanced Scorecard Strategy and system integration, fully realize the organic unity of enterprises, departments and employees, and better improve the implem

4、entation of enterprise strategy, so as to effectively complete the strategic objectives of the enterprise. Although many domestic enterprises using the Balanced Scorecard for business management, but a large number of enterprises still exist on the balanced scorecard is not fully understood, can not

5、 be a good use of the balanced scorecard. Therefore, this article take the Bright Dairy Group as an example, analyzes the balanced score card to the general enterprises practice process.Key words: Balanced Scorecard Strategic Management performance-related一、 绪论1、 研究背景随着我国社会主义市场经济的深入发展，各个行业之间以及各个公司之间

6、的竞争日益加剧，企业的管理方式不断改进，与此同时，企业还存在的大量问题急需解决，特别是如何完善和提高企业绩效管理的体系问题。从罗伯特卡普兰提出平衡计分卡理论到现在，越来越多的企业开始运用平衡计分卡对其战略管理、绩效评价做出改进。平衡计分卡作为一种新型的评价标准，因其综合考虑定量因素和定性因素，在欧美国家的企业中成功运用。相比国外，我国对平衡计分卡的引入较早，真正兴起也就十年左右时间。在实施过程中，由于国内众多企业对平衡计分卡的理论了解不够深入，企业管理能力有限，导致平衡计分卡在国内许多企业没有达到预期效果。因此，重新认识平衡计分卡工具对于我国企业实现企业战略管理就有现实意义。2、 研究意义平衡

7、计分卡是一种全面有效的管理工具，通过建立与企业战略核心相关的指标，从财务、客户、内部和学习四大维度进行考察。既考虑了财务因素，又考虑了非财务因素；既考虑了定量因素，又考虑了定性因素。最终达到企业战略目标和企业绩效评价的结合。因此,研究光明乳业集团基于平衡计分卡的绩效评价体系有着极大的现实意义,它可以对企业的业绩管理方面的问题加以指导，同时还可以对企业激励机制加以改进。光明乳业股份有限公司最早起源于1911年，目前是由国资委、社会公众资本组成的产权多元化股份上市公司，从事乳制品开发、生产和销售，奶牛的饲养、培育、物流配送等业务，经过100多年的发展，是目前中国最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

8、本文基于光明乳业集团实施的平衡计分卡，考察其设计，运行等内容，并给出部分建议。3、 研究方法本文以光明乳业集团为研究对象,采用理论分析和案例研究相关方法相结合，对研究对象的绩效评价方法平衡计分卡进行了调查和分析。第一、 案例分析法。运用案例分析法能够较为直接的让读者了解绩效管理评价和平衡计分卡的内容,并为光明乳业集团绩效评价体系设计的可行性提供更加科学和合理依据。第二、 规范研究法。为了全面掌握光明乳业集团绩效管理现状,准确地发现战略管理中存在的问题,文章通过实地考察、调阅文件资料等多种形式,对光明乳业集团的行业背景、管理现状和当前的绩效管理体系进行充分的了解、二、 文献综述1、 国外文献Ro

9、bert S.Kaplan 和 Norton(1990)在平衡计分卡：驱动绩效的度量提出了以战略为起点的四个维度：财务、客户、内部流程和学习。系统阐述了平衡计分卡如何在绩效管理中发挥作用，弥补了以前旧的评价方法中只注重财务数据而不注重非财务信息的劣势。Robert S.Kaplan 和 Norton(1993)在提出平衡计分卡理论后的实践中发现许多企业虽然运用了平衡计分卡模式的绩效管理，但是没有将其与企业的战略相融合，因此又提出了具体的如何将企业战略融入到平衡计分卡模式里的方法。Robert S.Kaplan 和 Norton(2004)提出了战略地图的概念，强调战略地图是为创建平衡计分卡绩效

10、管理的期初工作,再利用战略地图对企业战略进行分解,最终将其转化成具体的指称,使得宏观的战略变成微观的指标。该概念的提出标志着平衡计分卡理论的成熟。Andy Neely（1997）对前人的研究成果进行了总结,经过分析后,提出了绩效指标记录量表这个概念,创造了完整的固定框架的绩效指标设计。2、 国内文献吴建南和赵婷基于平衡计分卡的税务绩效评价方案设计在分析绩效管理工具一平衡计分卡的基础上，结合税收征管法对税务机关职能的相关规定，以依法治税贯穿主线，从保障纳税人利益角度出发，对税务机关的绩效评价进行了探讨。首先明确了税务机关的使命和战略目标是在为纳税人提供优质服务的基础上提高税收效率。陈金国和朱金福

11、安全文化的平衡计分卡绩效评价方法一文对安全文化的科学评价有助于准确预测安全走势,有助于安全生产的针对性管理和安全文化自身的建设,能促进安全管理水平的提高.平衡计分卡是有效的绩效评价和战略管理工具,能够兼顾长期目标与短期目标、财务目标与非财务目标、企业内部目标与外部目标、员工个人目标与企业团队目标之间的协调和平衡.通过对平衡计分卡维度的设定和指标的选择,建立安全文化的平衡计分卡评价模型,给出权数确定、指标分值确定、指标标准化、分值计算的方法。三、 理论分析1. 绩效管理体系绩效管理是组织的管理体系的一个重要组成部分，绩效管理将组织的战略、资源和流程联系了起来。管理人员使用绩效业绩评价的信息来鼓励

12、员工，使得组织中的每个员工都了解组织的战略目标，并且知道如何去实现目标。管理会计师在绩效管理中起到以下作用：帮助进行绩效评价系统的设计和实施，帮助企业管理人员确定奖励计划于战略目标的一致性，监督实施效果并评价。一个好的绩效评价体系需要遵循三个原则：目标的一致性、公平、可控性。体系中需要包括目标与战略、信息、责任中心的选择、转移定价和业绩指标的选择。多层次合理的反映企业各部门实际执行的情况。2、平衡计分卡的相关理论从历史发展角度来看，平衡计分卡经历了三个阶段：第一个发展阶段：平衡计分卡该阶段的主要研究特征是“如何突破财务指标考核的局限性”通过四个维度以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平。第二个

13、发展阶段：平衡计分卡+战略地图该阶段的主要研究特点是强调运用战略地图来规划企业战略，通过战略地图、平衡计分卡和战略行动计划表三个必备文件把高层的战略一步步落实为可操作的行动计划。第三个发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织卡普兰认为战略不仅仅在于规划，还需要有效的执行，而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织框架与文化导向，在除了第二发展阶段里存在着图、表、卡之外还需要包含全新的战略管控流程、制度设计、战略管理部职能的改造等许多内容。平衡计分卡拥有四个维度，四个维度的解释分别是：财务维度：我们如何满足股东和投资者，如何实现股东价值最大化，这个维度是公司股东和投资者最关心的问

14、题，能够全面综合的衡量经营活动的最终成果。顾客维度：为了使得股东和投资者获得最大化收益，我们需要关注我们的利益相关者顾客，关注企业在市场中的表现，只有顾客满意了企业才能继续生存，顾客关心时间、产品性能、企业服务，因此企业需要在这些方面下足功夫。内部流程维度：我们应该具有什么样的优势？我们必须擅长什么？每个企业不可能样样都是最好，但是它必须拥有在某些方面满足顾客的优势，这样才能激烈的环境中生存下来。学习发展维度：为了前面三个维度，企业必须不断成长，企业重点考虑相关岗位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造积极的人才队伍和企业文化。3、 平衡计分卡与其他绩效评价工具的比较平衡计分卡方法因为突破了

15、财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点：（一）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。（二）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。（三

16、）注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动

17、力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。（五）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分

18、卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。四 光明乳业集团的平衡计分卡的运用光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中增长迅速，企业规模和经营绩效也有所提高，但是面对着不断扩大的企业规模，企业最高管理层感到如何管理和评价管理实施的效果是十分重要的，一开始，决策层只是制定了经营业绩指标来管理部门和员工，并且确定了其他业绩指标。但是管理效果一般，特别是高层感到自己制定的指标缺乏一定的内在联系，考核指标不能够同职责相联系。而且，设计这样的体系又需要耗费管理层大量的精力和时间。因此高层决定在2000年左右使用新型战略工具平衡计分卡来给

19、企业进行改革。1、 战略绩效管理前期准备流程光明乳业集团变革前期活动是以平衡计分卡为核心工具的第一步，这个步骤可以细分六个子步骤其中发起变革建议时，光明乳业集团是最高层领导最为首要发起人，将理念落实到行动，还要求中层干部充分参与；在组建变革团队上，光明乳业集团的团队有个明显的特征，就有团队成员具备掌握推动战略绩效管理的权力和资源，又充分了解公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；编制推进计划阶段，集团和咨询公司共同制作，计划表内容包括工作活动内容、责任人、时间进度安排和产出成果四个方面内容；前期调查主要是通过大面积的对高层、中层、基层员工调查，来了解集团总部与子公司全体员工对战略的认识与认同程度

20、，并在公司内部发出一个信号表示公司要进入战略绩效管理时代；在前期宣传和组织培训学习阶段，光明乳业主要靠动员大会和分组学习来是公司员工参与及理解整个战略绩效管理的构建。2、 光明乳业集团平衡计分卡目标要素及关键指标光明乳业集团的战略目标为：聚焦乳业、领先新鲜、做强常温、突破奶粉，因此其从财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面分解企业的战略目标,从而确立企业的各层面指标,并对指标进行合理分配。YI财务指标财务方面的指标在旧的绩效评价方法和平衡计分卡中都备受关注,这个指标是绩效评价中最为重要的指标，财务指标的实现是其他层面指标实现的基础。设立财务指标首先要考虑企业属于哪个生命阶段，不同的生命阶

21、段的企业有不同的财务指标。光明乳业从2000年上市后，先后从成长期走到成熟期，因此想应的财务指标也有所不同，成长期主要注重的是销售增长期，而成熟期主要关注的是现金收回速度等内容。光明乳业集团的财务指标选取的是以下几个关键指标：维度序号指标名称研发部财务部采购部生产部销售部行政部售后服务部等等财务维度1销售收入2净资产收益率3利润总额4主营业务成本5设备改造对成本降低贡献率6总资产周转率7应收账款周转率8呆账比率9坏账比率10在制品周转率11材料周转率12产成品周转率13新产品销售收入比重Er顾客指标从顾客指标的分析来说保持客户忠诚度是公司市场占有率的集中体现。只有明确了目标客户的价值主张和需求

22、范围,才能更加清晰的知道自己的不足和知道该如何改进产品、提高服务从而提高竞争力,为顾客就是上帝做出最好的论释。因此,客户层面的目标就是稳定市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业品牌形象。光明乳业集团的客户指标主要是以下几个关键指标：维度序号指标名称研发部财务部采购部生产部销售部行政部售后服务部等等顾客维度1市场占有率2新顾客增加数3老顾客保有率4重要客户满意度（产品性能）5重要客户满意度（交货时间）6重要客户满意度（售后服务）7在社区中企业信誉级别San内部流程指标内部流程指标可以被视为公司战略的缩影。一个企业对于自身内部流程的执行情况直接影响其市场份额的占比,间接影响其销售收入。因此企业不

23、仅需要经常审视自己现有的经营流程,并及时发现问题对症治疗,还应该创造企业自身的价值链,增强企业整体实力,提高竞争力。光明乳业的内部流程指标比较多，我们从中摘取关键指标。维度序号指标名称研发部财务部采购部生产部销售部行政部售后服务部等等内部流程维度1产品市场调查报告质量合格率2研发样品交验及时率3采购及时率4订单需求满足率5安全事故率6客户投诉处理率7任务按时完成率Si学习成长指标在全球化竞争激励的今天,企业最宝贵的无形资产就是人才,只有真正的人才可给企业带来源源不断的财富。学习与成长层面的指标是为了给公司和员工之间架起沟通的桥梁而存在的,这一层面的设立就是为了促进企业和员工的共同进步,从而达到

24、双赢的局面。在学习与成长层面上,最受企业关注的问题就是如何在留住人才的同时再吸引新的人才,企业的目标是通过对员工进行培训教育，使得其树立企业文化,增加企业的向心力。尽管这是平衡计分卡的最后一个维度,但对于前3个维度目标起到了驱动的作用。光明乳业集团作为老牌牛奶公司，一向重视对员工的培训学习，提出了以下几个主要关键指标：维度序号指标名称研发部财务部采购部生产部销售部行政部售后服务部等等学习成长维度1员工满意度2人才流失率3人均贡献率4人才引进率提出这些指标后，就要进行相应的权重赋值，权重的赋值十分重要，如果公司能够准确的设置权重，那么平衡计分卡的作用能最大发挥出来，使企业各个部门、全体员工都可清

25、晰的意识到自己如何做会为公司实现战略目标做出贡献,不断地为绩效考核积累依据,进一步増长绩效管理水准。光明集团在设置权重的时候主要采取的是问卷调查方法，通过在企业里征集不同人群的意见和建议，采用发放问卷的形式，选取相关指标,绘制出一份调查表,通过随机抽样的形式发给企业中的员工。最后对调查表进行回收和分析,确定各项考核指标的权重。具体做法是根据上面列示的指标的重要程度对其进行打分。评分规则为：满分10分，具体分为非常重要、重要、一般重要、不重要和非常不重要五个等级,分别对应的分数是10分、8分、6分、4分、2分。最后权重的赋值是：指标权重指标权重指标权重指标权重销售收入5.3%设备改造对成本降低贡

26、献率0.34%坏账比率0.77%新产品销售收入比重1.34%净资产收益率4.12%总资产周转率3.3%在制品周转率0.95%市场占有率5.67%利润总额6.1%应收账款周转率2.98%材料周转率1.76%新顾客增加数3.48%主营业务成本3.2%呆账比例0.78%产成品周转率1.56%老顾客保有率4.76%指标权重指标权重指标权重指标权重重要客户满意度（产品性能）2.6%产品市场调查报告质量合格率4.29%安全事故率6.39%人才流失率2.56%重要客户满意度（交货时间）4.34%研发样品交验及时率1.27%客户投诉处理率3.5%人均贡献率4.36%重要客户满意度（售后服务）2.13%采购及时

27、率3.6%任务按时完成率5.34%人才引进率4.27%在社区中企业信誉级别1.5%订单需求满足率3.7%员工满意度3.74%通过对数据进行汇总，计算财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面平均分，同时将各个层面的指标权重相加，得到四个层面分别的所占权重。汇总计算的结果如下:维度平均总权数财务2.5%32.5%顾客3.5%24.48%内部4.01%28.09%学习3.73%14.93%根据统计的结果可看出，光明乳业集团员工把财务指标列为权重占比之首，其占总体比例为32. 5%；其次是内部业务流程指标，权重为28.09%；再次是客户层的指标，权重为24.48%;最后是学习与成长指标，权重为14

28、.93%。3、 定期考核执行情况与设计平衡计分卡同样重要的是要对各责任部门的目标情况做定期考核和监督。一套再完备的系统没有得出最后结果也只是做了无用功。各级管理人员及职能部们员工的责任制考核结果,应每一月通报一次,在每年末进行汇总评估，考评优秀者可由考评单位上报到对应主管单位给予相应奖励，期待实现企业发展的最终目的。五 光明乳业集团人力资源总监的部分看法1、 为什么要实施平衡计分卡？公司虽然原先有明确的发展目标，但是没有具体考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我 们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功

29、要素。而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指针比以前更能体现公司发展的方向。2、 在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的， 那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。职能部门的指针我们

30、尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和净利润的指针。不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。3、 当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指针操作可行性三方面进行核查。结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考

31、核；内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。4、 作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指针以外，还可以做哪些工作？指针的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常的工作中对下属给以支持，帮助下属完成指针，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。六 结束语虽然在本次实地访问过程中遇到了部分困难，许多有效的数据并不能很好的得到，也没有刻意进行实施平衡计分卡后的绩效提高的实质性证据，但是，我们从中还是得到了光明集团实施平衡计分卡的大致框架，并知道其权重设计的方法，加深了对平衡计分卡的理解。专心-专注-专业