员工激励的心理学理论简介(共5页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上员工激励的心理学理论简介 恰到好处地对员工进行激励，是优秀的领导者卓越领导力的一种表现。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对剧烈的市场竞争和经济体制改革的必然要求，也是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而其能力和天赋的发挥则在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一家企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被有效使用。要想能够合理地对下属进行激励，把握不同类型的激励理论并结合实际情况予以灵活运用是非常重要的。现在广泛应用于实践的激励理论主要有以下几种。1 马斯

2、洛需求层次理论激励理论可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励措施是否能满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的是美国心理学家马斯洛提出的需求层次理论。可以简要概括为以下两个方面：内容需求层次理论将人们的需求大致划分为了以下五个层次： 生理需要； 安全需要； 归属与爱的需要； 尊重需要； 自我实现的需要。 结论将需求层次理论运用到管理上，可以得到以下结论： 员工的内心需要是行为的目的； 只有当员工的低水平需要首先得到满足后，他们才会有更高水平的需要产生； 员工

3、某个时间的需求可以满足，但从长期来看，需求是不可能完全被满足的； 领导者应考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施； 员工不同层次的需要可以同时并存，但有主次之分，因此领导者要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件； 在员工低层次的需要得到满足之后，如果持续刺激，激励效果会递减；对于薪酬较低的员工，要侧重于满足他们的生理需求和安全需求（即提高他们的生存水平）；对于薪酬较高的员工，则更需要满足他们的尊重需求和自我实现的需求； 从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看中物质待遇，有些

4、员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈； 随着员工职位的上升，其需求层次也可能上升，进而由外在转向内在。2 双因素理论双因素理论的主要内容包括以下几个方面：对于每个人而言，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意；对于员工而言，消除不满意因素之后并不会必然带来满意的结果；使员工满意的，基本属于工作本身或工作内容方面的因素，这就是所谓的激励因素，诸如工作成就、社会认可和责任等，如果激励因素没有满足，便会引发员工特别地不满意；使员工不满意的，多是工作环境或工作关系方面的因素，这就是所谓的保健因素，诸如薪水、工作条件及工作安全等；某一个因素可能同时既是激励因素又是

5、保健因素，二者存在着重叠；从双因素理论出发，企业或者组织就个体而言应该要不断丰富工作内容，使工作更有兴趣，更具挑战性，从中获取成就感。就集体而言，要增加个体的自主权，即让员工有更多的机会参与决策。在管理上要改变人事管理的重心，将传统的重合同、重制度的人事工作重心转移到重工作设计、重激励因素方面上来。3 ERG理论内容ERG理论实际上是把马斯洛需求理论的五个层次简化成为了三个，具体包括： 生存需要； 互相关系需要，包括爱、归属、宽容以及感动等内容； 成长需要，即需要能够感受到生命品质在不断提升。结论依据该理论，可以得到以下结论： 各种层次的需要可同时并存，共同发挥激励作用； 对每一层次的需要，满

6、足越少，则越希望得到满足； 如果较高层次需要得不到满足，对满足较低层次需要的欲望就会加强。4 成就动机理论内容成就动机理论主要总结出了人们以下三个方面的动机需要：成就需要，即追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；权力需要，即促使别人顺从自己意志的欲望，喜欢承担责任，努力影响和控制别人，重视地位；亲和需要，即寻求与别人建立友善且亲近的人际关系。结论依据该理论，可以得出以下结论： 成就动机高，则独立性强，关心工作环境的改善，力求做到最好；往往成就动机越高，获得成功的几率也就越大； 权力动机高，则善于行使制度所赋予的权力影响力； 亲和动机高，则关心团体的接纳和认可，担心被团体所疏远，只要有被疏远的可

7、能，其决策就会变得消极而且犹豫不决。除此之外，还有一个动机是必须要补充的，即完美主义的动机。所谓完美主义动机，就是指对有些人而言如果事情处理得不完美，他们就会感觉到难受。训练成就动机的方法组织或企业的领导者都希望自己的下属拥有很高的成就动机，因为成就动机高的员工会自觉自愿地将工作做得尽善尽美。领导者训练员工成就动机应该遵循以下步骤： 通过介绍高成就动机者的事迹来激发受训者的成就动机； 通过制定个人成就动机发展规划，使受训者把已经激发出来的成就动机转化成为实际行动，如果只是停留在宣导教育的层面上，有关成就动机的激励是不会真正发挥作用的； 通过与成就动机有关的学科知识的学习，提高受训者的基本理论水

8、平和认知能力，只有相应的理论水平和认知能力得到了提高，才能将外在激励转化为员工的自我激励，从而长期而彻底地解决激励问题； 通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验体会，增强他们争取更高成就的信心。总之，领导者应该为员工描绘出他们所期望的成功景象，并落实成为员工每天都可以感同身受的具体内容，这样才能使得员工明确自己与成功目标之间的关系并为之而努力奋斗。与此同时，正如NBA中设立的、名目繁多的最佳奖项一样，领导者应该为组织中尽可能多的员工设计成长和提高的阶段目标，这样才能给他们提供逐步提升自我的平台和途径。5 期望理论内容期望理论是著名心理学家、行为科学家维克托*弗鲁姆在其著作工作与激励一书

9、所提出的。该理论主要内容包括： 总结和分析了个人努力与个人绩效、个人绩效与组织奖励以及组织奖励与个人目标等三组关系 提出了一个有关激励的基本公式，即激励力效价期望值。在这个公式中，效价是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。这个公式的含义是：当一个人对某个目标的效价很高，且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用较大。结论通过期望理论，可以得到以下结论： 领导者对员工的激励应以绩效为前提，员工必须先完成工作任务才能获得奖励； 当奖励与绩效的关联性很差时，奖励就会失效； 为提高目标的效价，领导者应向员工说明工作对他人、企业组织以及社会的意义； 领导者应引导员工重视

10、内在效价，不要只局限在外在效价上； 领导者对于员工努力所获得的结果必须及时给予奖励； 领导者应引导员工期望值与现实相符。6 公平理论美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人会不自觉地把自己付出的劳动所得与他人付出劳动所得相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行个人历史的比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便会心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会有怨气。助长满意，消除怨气，也是领导者的主要任务之一。由此可见，公平是激励中非常

11、重要的因素。正所谓不患寡而患不均，实际上就是人们的公平心理在起作用。要衡量公平就要进行比较，比较的方法很多，围绕个人可以进行内部比较和外部比较，围绕他人同样也可以进行内部比较和外部比较。组织或企业的领导者应该多引领员工做自我的纵向比较，而不应该重视桎梏于横向的比较，那样只会使得不公平的感受越来越严重。【案例】对公平与否的辩证看待有一家大公司在一线和三线城市都有生产厂和相应的员工。该厂对位于不同城市的工作内容、职责以及招工的标准完全相同的岗位及员工却支付差距很大的薪酬。公司位于三线城市的员工针对这个问题向总部提出了意见，但没想到得到的却是总部基于物价水平和城市等级差距而做出的非常粗暴、简单的解释

12、。于是，三线城市的员工非常不满，并且将这种不满的情绪通过破坏公司产品的形式予以了表现。点评：实际上，公平是一种主观认知和评价，公平永远都只是一个相对的概念而没有绝对的意义。在这个案例中员工们的不公平感受，其实很大程度上来自于总部的处理方式，只要对解释的方式和途径有更好的把握，其不良的后果是完全可以避免的。由此可见，解释也是组织或企业的领导者重要的工作之一。正所谓横看成岭侧成峰，同样的问题从不同的角度来审视就会得到完全不同的结果。领导者应该努力并善于带领员工从一个合适的角度来看待薪酬不公平的问题，这样才能使员工的心理趋于平衡。 上述六种理论各有千秋，侧重点也有所不同，但都有很强的指导意义，在实际管理过程中得到了普遍应用。领导者应根据员工的实际情况，灵活采用不同的激励方式，以便保证激励效果的最优化。专心-专注-专业