复习资料人力资源规划(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章企业人力资源规划第一节组织机构的设置与调整第一单元组织机构的设置一、组织结构的类型及优缺点：定义优点缺点适用范围直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。j结构简单、指挥系统清晰、统一；k责权关系明确；l横向联系少，内部协调容易；m信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制以直线制结构为基础，在厂长（经理）领

2、导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥，职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。特点：j厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。k职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。是集权与分权相结合的形式，在保留了直线制统一指挥优点基础上.，引入了管理工作专业化的做法。既能保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策，有助于提高管理效率j随着企业规模的进一步扩大，职能部门将随之增多

3、，各部门的横向联系和协作将更加复杂和困难k各业务部门和职能部门必须向厂长（经理）请示、汇报，往往使其无暇顾及企业面临的重大问题规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。事业部制也是分权制结构，是在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。j权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。k各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经

4、营适应能力。l各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。m各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 j容易造成机构重叠，管理人员膨胀k各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。j将企业横向、纵向进行了很好的联合k能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来l较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾m实现了企业综合管理与

5、专业管理的结合组织关系比较复杂分公司子公司子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业。j有自己的公司名称和董事会，k有独立的法人财产，l可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。 分公司：母公司的分支机构或附属机构。j在法律和经济上均无独立性，k不是独立的法人企业。l没有自己的独立名称和董事会，m资产是母公司资产的一部分；n在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。二、影响和制约组织结构的因素j信息沟通有6项具体要求：u明确工作内容、性质、职权、职责关系v沟通渠道要短捷、高效w信息必须按既定路线和层次有序传递x在信息联系中心设置称职的管理人员y保持信息联系的连续性z重视非正式组织在信息沟通中

6、的作用k技术特点主要包括和两个内容：（技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式、相对分权的组织结构。）u技术复杂程度v技术稳定性l经营战略组织结构服从经营战略m管理体制n企业规模组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。o环境变化外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。三、对企业部门的划分及其结构模式的选择和规划部门结构设计包括两方面的内容:1.将企业组织划分为不同的、相对独立的部门2.将它们组合起来，形成特定的部门结构四、部门结构的不同模式（设计结果及优缺点）部门结构的模式主要有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。设

7、计原则：j以工作和任务为中心：广义的职能制组织结构模式。直线制、直线职能制、矩阵结构。k以成果为中心：事业部制和模拟分权结构。l以关系为中心：只出现在特别巨大的企业或项目中。五、部门结构的选择：部门结构选择考虑因素：j企业规模大小规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用 “以成果为中心”模式；规模特大，可考虑“以关系为中心”模式。k各部门工作的性质以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。l外部环境复杂和变化速度外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。m企业技术状况技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。n企业成员素质素质高，

8、宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”。相关知识一、组织机构：企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。二、正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含的基本点是：u构成正式组织内容的，是人的行为，是个人的行为，不包含个人在内；不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。 v个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。w正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体

9、系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或等于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。x正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时，整体也随之改变。三、非正式组织：两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。注意事项服务和后勤部门的设计注意三点 1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地3.注意服务部门的社会化趋势第二单元企业组织机构的调整与分析一、组织结构调查系统的反映组织结构的主要资料有：j工作岗位说明书k组织体系图l管理业务流程图。内容包括

10、：u业务程序v业务岗位w信息传递x岗位责任制二、组织结构分析j组织结构现状与分析通过分析研究，明确组织结构方面存在的问题和缺陷，并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面：u环境变化需改变；v确定关键职能，并放中心地位；w分析各职能的性质类别。使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上k组织决策分析需考虑的因素：u影响的时间；v影响面；w决策者能力；x决策的性质l组织关系分析相关知识 企业战略与组织结构的关系：j组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。k企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采取适合的组织发展战略对组织结构做出相应的调整。主要战略

11、有：u增大数量战略v扩大地区战略w纵向整和战略x多种经营战略l战略前导性与结构滞后性。企业组织机构外部环境对于企业宏观环境的分析和认识可以使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所面临的机会和威胁。可从以下几个主要方面分析：u政治和法律环境v经济环境w科技环境x社会文化环境y自然环境。第二节企业人员计划的制定第一单元企业人员计划的前提 工作岗位分析的任务j岗位分析的目的和要求：u制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效调动员工生产积极性v解决企业在招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化w设计科学、合理的岗位培训规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性x改进工

12、作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件k岗位分析主要包括2个方面的研究任务：u岗位描述v岗位要求工作岗位分析的主要内容：（j-n构成岗位描述的主要内容；o侧重对必备资格条件的分析研究）j岗位名称的分析k岗位任务的分析l岗位职责的分析m岗位关系的分析n岗位劳动强度和劳动环境的分析o岗位对员工知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析二、岗位工作设计的改进从企业整个生产过程来看，岗位设计应当满足3点：企业劳动分工与协作的需要企业不断提高生产效率，增加产出的需要劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动过程中生理、心理上的需要三、改进岗位工作设计的内容1.扩大工作范

13、围，丰富工作内容，合理安排工作任务工作扩大化 工作丰富化（考虑5个要素）多样化任务的整体性任务的意义自主权反馈2.工作满负荷3.劳动环境的优化劳动环境的优化应考虑以下因素：物质因素包括：j工作地的组织 k照明与色彩 l设备、仪表和操纵器的配置自然因素包括：空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化四、岗位设置的基本原则因事设岗（注意考虑4个原则）岗位设置的决定因素：组织的总任务岗位设置的基本原则：因事设岗岗位设置应考虑的方面：最低数量，尽可能少的岗位承担尽可能多的工作所有岗位有效配合，以保证组织目标实现所有岗位在组织中发挥积极效应，上下左右协调所有岗位经济、科学、合理、系统化五、岗位工作设计的基本方法岗

14、位工作设计的目标：最大限度地提高工作岗位效率，适当满足员工个人发展要求工作设计的前提：对工作岗位的分析，明确岗位的工作要求和人员要求决定工作性质的因素：企业经营战略，组织的结构模式，生产技术组织的条件决定了工作的性质、特点和内容。具体包括：员工应完成的工作任务，所承担的责任和义务；员工的行为规范；员工完成工作所需的资格条件（所需的知识、经验、技能）；完成任务应当获得的收益和报酬（外在报酬-工资、福利、晋升、表扬、舒适的工作条件；内在报酬-自我成就感、工作自由度、工作自主性）。岗位工作设计是把工作的内容、资格条件和报酬结合起来，以满足员工和组织的需要。岗位设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰

15、勒的科学管理原理是系统设计工作的最早方法之一，其理论基础是职能专业化j目标：用较低的成本使工人生产较多的产品k基本方法：工作简单化（每项工作简化到最简单单元，员工在严密监督下完成）l基本途径：方法与时间研究（方法与时间研究的基本目的是实现工作简单化和标准化）m副作用：在实践中重点关心的是工作任务，很少考虑员工的社会需要、个人需要，使员工缺乏成就感，对工作不满意，工作责任心差，干群隔阂，离率高，缺勤率高，怠工，工作质量下降泰勒制以后出现了工作丰富化和扩大化等工作设计相关知识一、HRP的概念二、HRP的内容HRP：为实施企业发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的

16、方法对企业HR的供需进行预测，制定相应的政策、措施，使企业HR供需平衡，实现HR合理配置，有效激励员工。HRP分类：广义：各类HR计划的总称 狭义：人员需求补充规划从规划期限上看：长期规划（5年以上） 中期规划 短期规划（1年以内）HRP总目标：确保企业各类岗位在适当时机获得适当人力，实现HR最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效激励员工，保持智力资本的竞争优势。从广义上说，HRP是战略规划与战术计划的统一企业HRP从内容上看，可以区分为4类规划：战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工开发规划战略发展规划是各种HR具体计划的核心，是事关全局的关键性计划组织人事规划组织结构调整变革计划在

17、内外环境、条件变化时，通过对组织结构的诊断，发现存在的问题，确定组织结构调整和变革的目标、措施、步骤、方法、期限劳动组织调整发展计划根据生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工、协作方式、组织状况、轮班方式、工时制度、技术工人素质和结构特点的研究，来提高工效，实现劳动组织科学化劳动定员定额提高计划随着内外环境的变化，以及劳动者素质的提高，应适时制定定员定额计划，能提高劳动生产率、降低成本、有效贯彻按劳付酬原则、激励员工制度建设规划使HRM的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等6项基本职能得以充分发挥员工开发规划是HRP的重点二、人力资源规划的内容HRP与企业其他规划的关系HRP是在企业规划中起决

18、定性作用的规划HRP与企业管理活动系统的关系HRP被称为HRM活动的纽带HRP的内容1.战略发展规划（核心）2.组织人事规划 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额计划3.制度建设规划4.员工开发规划三、企业劳动组织企业劳动组织的任务从范围来划分，劳动组织可以分为2方面：j社会的劳动组织；k企业的劳动组织努力改善劳动组织的重要意义：企业劳动组织的任务：合理的劳动组织是使企业建立正常生产的前提劳动组织的合理化，可以充分发挥劳动者专业 技能，形成强大集体力量改善劳动组织，有利于节约劳力，挖掘潜力按照分工协作原则，合理配置劳动力，充分调动每个劳动者的积极性，节约劳动力正确处理劳动力

19、与劳动工具、劳动对象之间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作随着生产的发展，不断地采用新相适应的科学的组织形式，保证用人少、效率高，完成和超额完成生产任务企业劳动组织的内容1.劳动定员定额2.劳动分工与人员配备（3条原则）按照技术内容分工按照工作量分工按照一个人单独担当工作的可能性分工3.劳动组织的形式（3种组织形式）作业组（工作组）生产小组（生产班组）工段、车间和厂部的组织4.劳动力的构成（总趋势）按劳动性质分，从事脑力劳动的比重将上升按工人的工作分，熟练技工和维修辅助工的比重将上升5.工作时间和轮班制的组织6.工作地的组织（抓好3方面工作）合理装备和布置工作地保持工作地

20、的正常秩序和良好环境组织好工作地的供应服务工作7.操作合理化（日常管理注意6方面）企业有关工作部门要紧密协作、共同配合，不断研究企业生产技术组织条件的变化，并相应地改善劳动组织加强劳动纪律。劳动纪律的内容包括：组织、生产技术、工作时间方面经常研究部分劳动力余缺不平衡的现象，并加以适当调剂在调整或改变劳动组织时，应设计多种方案，多方征求意见，选用最优方案注意收集国内外同类型企业有关先进劳动组织的资料，作为分析对比、改进工作的参考企业劳动部门要保证专人管理四、工作岗位分析的概念和作用工作岗位分析的概念对各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件、环境、资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作

21、说明书。工作岗位分析的作用1.选拔任用合格员工，基础2.员工的考核晋升，依据3.改进工作设计、优化劳动环境，必要条件4.制定有效劳动人事计划，人才预测，重要前提5.为建立较为公平合理的工资制度准备条件五、劳动定员管理劳动定员的概念及范围1.概念：在一定时期、一定技术组织条件下，对企业人员配备预先规定的限额（或企业用人的数量、质量界限）2.范围：以企业劳动组织常年性生产、工作岗位为对象（凡是企业从事正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员范围内）定员范围与用工形式无关（其人数应依企业生产发展和实际可能来定）劳动定员的作用1.合理的劳动定员，企业用人的科学标准2.劳动工资计划的基础3.企业内部

22、劳动力调配的主要依据4.有利于企业加强管理5.有利于提高员工队伍的素质劳动定员的原则1.保证生产经营目标2.精简、高效、节约（做好3方面工作）产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工与职责划分3.各类人员比例协调4.人尽其才，人事相宜（2方面）一方面要认真分析、了解劳动者的基本情况另一方面要进行职务分析5.创造贯彻执行的良好环境（2方面）内部环境外部环境六、劳动定额管理劳动定额的概念1.概念：在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品（或完成一定量的工作）所预先规定的活劳动消耗量的标准。2.表现形式：基本表现形式：时间（工时）定额：生产单位产品（或完成一项工作）所必须消耗的工

23、时 产量定额：单位时间内必须完成的产品数量（或工作量）其它形式：看管定额：一个（组）工人同时看管的机器设备数量服务定额：按一定质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额劳动定额的作用劳动定额的作用，可以概括为2个基本方面：组织生产组织分配 劳动定额的作用，具体表现在3方面：是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段是编制计划与组织生产的重要依据是正确组织劳动与合理定员的基础劳动定额的种类1.现行定额 反映当前生产技术组织水平并在当前生产使用，要随着生产技术组织水平的提高而修改。（主要用来安排生产计划，确定、考核工人的任务量，计算工人奖金，计算工资单价）2.计划定额 企业计划

24、期内编制生产计划、成本计划、用工计划时使用。是考虑到计划期内生产的发展、技术水平的提高而制定的。3.不变定额 将某个时期的现行定额固定下来，在一定时期内保持不变（用来编制和确定产品的不变价格和产值，以衡量企业劳动生产率的提高程度）4.设计定额 是设计工厂规模时使用的定额，是根据生产技术资料、年产量，采用时间定额标准（或参考同类产品）设计，通过分析比较估算七、劳动定员定额的标准1.定员定额标准的分类按使用范围，可分为：全国通用标准行业通用标准企业标准按综合程度，可分为：单项标准综合标准2. 定员定额标准的内容适用范围和使用说明各类人员的划分范围岗位设置及工作量的规定生产方法与程序使用设备的名称与

25、规格各岗位、设备的定员人数各主要岗位对人员素质的要求3.定员标准的形式定员标准的形式一般分为：单位用工标准服务比例标准4. 定员定额标准应适时修订第二单元企业人员供给分析一、企业内部人力资源供给常用预测方法3种：人力资源信息库法、管理人员接替图表法、马尔可夫模型人力资源信息库（2种清单）1.技能清单针对一般员工（非管理人员）的特点，根据企业管理需要，集中收集每个人员的岗位适合度、技术等级和潜力等方面的信息，为HRM决策提供可靠信息。技能清单由4部分组成：雇员的工作岗位、经验、年龄雇员的技术能力、责任、学历对雇员工作表现、提升准备条件的评价对雇员最近一次的客观评价2.管理能力清单集中反映管理者的

26、管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息主要内容：管理幅度范围 管理的总预算 下属的职责 管理对象的类型受到的管理培训当前的管理业绩管理人员接替模型对管理人员供给的预测，简单而有效的方法就是管理人员的接任计划二、企业外部人力资源的供给预测（影响因素3种）人口政策及人口现状劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好第三单元企业人员需求分析人力资源需求预测的解释变量有5种：企业的业务量或产量预期的流动率提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束HR需求预测技术按精确程度分为4级，1级最简单，

27、较小企业从1级开始德尔菲法专家评估法 问卷调查，专家评估，多次重复，达成一致意见定性预测技术 一般分4轮进行可用于企业、部门HR预测数学模型法定量预测技术建立HR需求量与影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推断HR需求量回归分析法劳动定额法HR需求任务总量定额标准（1生产率变动系数）生产率变动系数提高系数降低系数转换比率法首先估计组织所需的关键技能的员工数量然后根据这一数量来估计辅助人员的数量目的是将企业的业务量转换为HR需求，适合于短期预测计划期末需要的员工数量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量（1生产率增长率）计算机模拟法数学模型法、转换比率法都是以现存（过去）组织业务量和员工

28、之间的关系为基础。都适合于预测具有共同特征的员工需求。这种预测方法的精确性依赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性、这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量取决于多个解释变量，要采用多元回归分析法。HR计划的关键是预测劳动力的老化和离职情况，用适应性预期的方法来预测离职率在预测离职规模时，还应区分不可避免和可以控制2类情况，以及随时间推移岗位正常流动率不论采取什么方法，都以函数关系不变为前提，但是：提高产品质量，或进入新市场的决策会影响到对新进人员和现有人员能力特征技术、管理水平的提高，会减少HR需求企业财务支配能力第四单元企业人员供需平衡分析一、企业人力资源供求平衡二、企业人力

29、资源供不应求（6种方案）1. 将符合条件，而又处于富余状态的人调往空缺职位2. 如果是高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外聘计划3. 如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿意延长工作时间，则可以制定延长工时适当增加报酬计划4. 提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生生产率，形成及其替代人力资源的格局5. 制定聘用非全日制临时工计划6. 制定聘用全日制临时工计划三、企业人力资源供大于求（常用方法7种）1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工2. 合并或精简某些臃肿的机构3. 对一些接近退休年龄的鼓励提前退休4. 提高员工整体素质，

30、如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本5. 加强培训工作，使员工掌握多种技能，增强竞争力。鼓励自谋职业，同时，可拨出部分资金开办第三产业6. 减少员工的工作时间，随之降低工资水平7. 采用由多个员工分担以往只需少量人员就可完成的工作或任务，企业按工作任务完成量来计发工资第三节企业人力资源管理制度与费用预算第一单元企业人力资源管理制度的制定一、HRM制度规范的类型二、制定HRM制度的基本要求1.企业基本制度2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.个人行为规范1.从实际出发2.根据需要制定3.建立在法律和社会道德规范基础上4.系统和配套5.合情合理6.先进性

31、相关知识制度化、规范化管理（制度化、规范化管理通常被称作：官僚制、科层制、理想的行政组织体系）制度化、规范化管理的主要特征制度化、规范化管理的优越性1.岗位权责制度化2.等级系统制度化3.职位特性挑选人4.所有权、管理权分离5.管理三特点：因事设人、拥有权力、权力限制6.管理者职务职业化1.个人与权力相分离2.理性精神合理化3.符合现代大型企业组织管理的需要第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行费用项目构成HRM费用包括3大基本项目：工资项目涉及职工权益的社保及其它相关资金项目其它项目（如：其它社会费用、非奖励基金的奖金、其它退休费用发生后才有的费用项目）HRM费用预算的程序和方法编制费用预

32、算的基本依据国家发布的相关政策法规信息企业对下一年度工资调整的指导思想和要求编制费用预算的基本程序和要求工资项目的预算社保及其它项目的预算注意事项首先进行3方面分析检查：最低工资标准 物价指数 工资指导线在上述分析的基础上，按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总，就形成工资年度预算表在编制下一年度工资预算表时，还要针对以下2个方面，进行比较、分析后，调整工资预算 预算、结算比较：|上一年度：工资各子项目预算、结算|本年度：工资各子项目预算、已发生项目的结算 生产经营状况比较：|上一年度：生产经营状况|本年度：生产经营状况|下一年度：生产经营状况预测检查对照国家规定的涉及职工权益的项目数量、标准掌

33、握政府发布的有关员工工资水平的数据资料企业上一年度的社保方面的统计数据、资料项目预算客观合理，防止认为加大，宽打窄用密切注意项目之间的内在联系，防止顾此失彼秉持严肃认真、实事求是的作风，缜密地进行分析测算编制HRM部门的费用预算在进行费用预算时， 先分析HRM各方面的活动及其过程 确定这些活动及其过程需要哪些、多少资源支持费用预算与执行的原则：分头预算、总体控制、个案执行相关知识企业人力资源管理费用的项目构成（3大基本项目）项目包 含工资项目一定时期内直接支付给职工的劳动报酬的总和。含：计时（件）工资、基础工资、职务工资、奖金、津贴、补贴（含洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资涉及职工权益的社保费以及其他相关费用基本（补充）养老、医疗、失业、工伤、生育保险、职工福利费、职工教育经费、职工住房基金、工会基金其他项目其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用（发生之后才有的费用项目）专心-专注-专业