外包呼叫中心绩效考核中存在的问题及对策(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中国传媒大学成人高等教育本科毕 业 论 文外包呼叫中心绩效考核中存在的问题及对策 中国传媒大学远程与继续教育学院2016年 7 月 28 日专心-专注-专业内容摘要 企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用，而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是企业变革的核心动力，有效的绩效实施可使部门不断自我检讨、不断改进工作方法，从而提升企业的管理效能，达到效益最大化，但要推行考核管理机制必定会遇到诸多阻碍，这也是大家希望通过考核来改变现状企业所面临的共同问

2、题。比较其它许多行业，呼叫中心现状并不乐观，尤其是绩效管理相对说来更复杂些。面对呼叫中心不断上升的人员流动率、低效率的员工、消极的工作态度等等棘手的问题，逼迫现任管理层不得不找出问题的根源所在，不得不给予改革调整解决。高比例的人员流动率接二连三给公司带来的是一系列高成本的招聘、培训，更可怕的是给整个呼叫中心团队带来诸多不稳定的因素。 【关键词】外包呼叫中心 效绩考核 问题 对策目 录绪论. . .1一、 人力资源管理中绩效考核的概述.2（一） 绩效考核的概念2（二） 绩效考核的意义2（三） 绩效考核的原则.2 （1）公平原则.2 （2）严格原则.2 （3）单头考评原则.3 （4）结果公开原则.

3、3 （5）结合奖惩原则.3 （6）客观考评原则.3 （7）反馈原则. .3 （8）差别原则. .3（四）外包呼叫中心人力资源管理中绩效考核的现状3二、 外包呼叫中心绩效考核存在问题及原因分析3（一） 人力资源管理中绩效考核存在问题31.考核KPI标准很难量化，绩效工资也无法起到激励作用42.岗位设计不够合理4 （1）解决方案一：重新划分刚完设计. 4 （2）解决方案二 ：KPI中增加可量化的指标.4 （3）解决方案三 ：划分客服代表的星级.5 3.呼叫中心人员流动率、低效率、消极的工作态度的解决办法.5 （1）重视招聘环节.5 （2）科学合理培训.6 （3）制度公平合理.7 （4）真正关爱员工

4、.7 （5）加强团队建设.8三、 外包呼叫中心中绩效考核存在问题的对策8（一） 提高领导对绩效考核的重视8 （1）重视全员培训. .8 （2）完善考核体系. .9（3）成立专门绩效考核平台.9（二） 选择合适的考核9（三） 确定合理的绩效标准10（四） 加强绩效沟通和绩效反馈10（五） 实行差别绩效考核的原则10总结11后记12参考文献13 绪论 企业人力资源开发与管理是企业发展的关键问题。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业的发展产生巨大的作用，而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理、有效的绩效考核体系来管理。绩效管理作为企业人力资源管理的重要手段，为整个企业的战略

5、目标服务，将企业的战略目标分解到不同的岗位，并且落实到每个员工身上，从而了解员工个人绩效状况中的优势和不足，进而帮助企业维持和提高生产力，实现企业和个人发展的“双赢”。然而在实际的绩效考核管理中，大多存在着绩效考核与企业经营战略脱节；绩效考核标准不完善；绩效考核过程流于形式；绩效考核结果缺少反馈等问题。 一 人力资源管理中绩效考核的概述（一）绩效考核的概念绩效考核（performanceexamine）也称成绩或成果测评，是企业为实现生产经营目的，运用特定的标准，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系

6、统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。【3】（二）绩效考核的意义绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强企业的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使企业和员工共同受益。【3】【3】方振邦：绩效考核，中国人民大学出版社， 2003 年第1版,第3、18页。另外，绩效考核与企业的战略目标相连，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来，对企业整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩

7、效考核不会起到积极的激励效果，反而会给企业人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在，制定科学、合理、规范，适应本企业发展的绩效考核体系，实现企业与员工“双赢”的发展目的。（三）绩效考核的原则（1）公平原则 公平是确立和推行员工绩效考核制度的前提。没有公平原则做保障，就不可能实现绩效考核的目的和真正意义，发挥其在整个人力资源管理中的关键作用。（2）严格原则 绩效考核不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。绩效考核的严格性包括：要【2】张进，韩夏筱：绩效评估与管

8、理，中国轻工业出版社， 2009年，第16页。【4】，第18页。有清晰明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有规范严格的考核制度与科学合理的程序及方法等。 （3）单头考评原则 对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。【2】单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与企业指挥系统取得一致，更有利于加强经营企业的指挥机能。（4）结果公开原则 绩效考核的结论应对本人公开，这是保证绩效考核民主的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，也可

9、以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止绩效考核中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。【4】 （5）结合奖惩原则 依据绩效考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅要与精神激励相联系，而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到绩效考核的真正目的。（6）客观考评原则 人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 （7）反馈原则 人力资料考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明

10、解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。（8）差别原则 考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。（四）外包呼叫中心人力资源管理中绩效考核的现状呼叫中心绩效管理要结合所在公司的呼叫中心工作内容及公司长远发展目标来制定，根据知音网联呼叫中心外包工作的经验，我们可以把呼叫中心绩效管理分为3个部分，可以将它分为基层员工，基层管理人员与高层决策管理者，对于这三个呼叫中心工作模块，制定相应的绩效考核，并在之间建立密切关联项，起到良好的薪酬管理目的。 基层员工绩效考核标准：对于外呼回访座席代表来讲，

11、合理的绩效设置是对基层座席人员的有效激励手段，岗位绩效管理部分可以分为话务指标、质量指标与日常管理指标，相对于呼入型呼叫中心，效能指标就没有作用。 话务指标指坐席代表在单位时间内完成的电话服务个数，一般计算单位为月，管理人员可以结合自身管理特点进行指标分解，以完成有效管理和数据的及时跟进。 、话务考核指标 话务量指标（电话呼出（呼入）个数处理客户投诉个数） / 单位话务指标 * 100% 其中的客诉部分要结合公司情况考虑客户投诉及处理客户投诉工作给坐席人员带来的绩效考核影响，以一个坐席月单位话务指标考核通电话为例，实行首问负责制的呼叫中心坐席人员在正常提供营销服务的同时可能会在一个月的时间里受

12、理个客户二次咨询与客户问题投诉，那么减去这一部分的话务数量就可见至关重要的，这样可以有效的提升工作效率，减少客户二次询问以及客户投诉。 单位时长指标： 对于呼叫中心而言，无论是计算线路成本的外呼营销中心，还是服务型的成本呼叫中心，在保证通话达成率的同时缩短单位通话时长，是所有呼叫中心运营者的共同追求。 根据相关运营数据，结合本行业特点，指定平均通话时长，可以依托系统直接生成各个坐席人员平均时长数据。 、质量考核指标 服务质量指标（监听考核分值+拨测评定分数）/ 客户投诉数* 客诉投诉系数 *100% 由质量检查小组提供坐席人员月平均服务质量分数，此分数结合服务特点制定相关模块，依据脚本及服务模

13、块考评服务质量并评定相关成绩，基层管理人员应依据拨测管理制度定期提供拨测数据，拨测人员最好为坐席非直接接触管理人员组成。 制定相关分值单位，如监听和拨测分值单位、客户投诉系数，将相关数据进行上述公式的计算得出服务质量指标项。 培训考核指标=月平均培训成绩 （培训缺勤次数*培训考勤系数）*100% 坐席人员知识更替是服务质量控制的关键，考虑到员工培训工作在日常实施中出现的困难，将培训参与度及培训考核分数列入服务质量考核体系，计入员工绩效考核。 3、日常考核指标 出勤率及现场工作指标 这一项考核没有固定模式，知音网联呼叫中心根据自我管理风格指定，关于现场工作考核指标，主要是起到监督现场工作秩序和规

14、范相关工作流程的作用，可以采用直接扣罚或计入绩销考核项的方式。二 外包呼叫中心绩效考核存在问题及原因分析近年来，我国许多企业为了加大企业执行力，提高企业竞争优势，增强企业员工工作积极性，对绩效考核工作越来越重视，并由人力资源管理部门制定了较为完善的绩效考核制度，确定了严格的绩效考核程序和奖惩制度，使绩效考核工作成为企业人力资源管理的重要内容。【5】【5】安鸿章：现代企业人力资源管理，中国劳动社会保障出版社，2003年，第13、20页。【6】张德：人力资源开发与管理案例精选， 清华大学出版社，2002年，第27页。但是，在绩效考核实际工作中，仍然出现了一些问题，呼叫中心人力资源管理中绩效考核存在

15、的问题是由多种原因造成的，归其原因主要概括为以下几种绩效考核是企业变革的核心动力，有效的绩效实施可使部门不断自我检讨、不断改进工作方法，从而提升企业的管理效能，达到效益最大化，但要推行考核管理机制必定会遇到诸多阻碍，这也是大家希望通过考核来改变现状企业所面临的共同问题。比较其它许多行业，呼叫中心现状并不乐观，尤其是绩效管理相对说来更复杂些。面对呼叫中心不断上升的人员流动率、低效率的员工、消极的工作态度等等棘手的问题，逼迫现任管理层不得不找出问题的根源所在，不得不给予改革调整解决。高比例的人员流动率接二连三给公司带来的是一系列高成本的招聘、培训，更可怕的是给整个呼叫中心团队带来诸多不稳定的因素。

16、本人所在的呼叫中心主要从事车载G P S车辆信息服务系统对整个信息服务系统起到至关重要的核心作用。主要对在网车辆进行管理监控。而客服代表主要是接听客户来电，利用终端系统操对客户的车辆进行追踪定位和导航求助。整个中心实行全年60M/天24H/天365天不间断的轮班运营，以呼入的电话为主，呼出电话为辅。所招聘的客服代表底薪3000元/月，每个客服代表每月都有固定的K P I考核，考核的标准主要80%是通过电话录音，20%是平时纪律，考评的结果每月仅评出一个人分数最高的为服务之星给予奖励。可以明显看出考核的指标单一，激励的幅度不够完全没有办法应对前面所提到的种种问题。问题一：考核K P I标准很难量

17、化，绩效工资也没有起到很好的激励作用；绩效工资在原来其实形同虚设存在的实际意义不大，所谓的绩效工资仅仅体现在以每月的K P I分数为基准服务之星上，在 K P I分数最高的员工中取最高分。虽说K P I考核也有做但是没有跟工资挂钩，也就是说员工服务的优质与否仅仅受到到表扬批评，刺激程度较小没有形成整套的操作规范。而具体的K P I指标也都很感性，没有一定的标准，如：语音优美、服务主动等很难量化的东西问题二：岗位设计不够合理，员工缺乏职业生涯规范；呼叫中心的组织架构如果多设置一个岗位或少设置一个岗位都会影响企业营运功能，导致组织架构的分工职能发挥不出来，使部门划分、部门职责不清，部门衔接、隶属关

18、系混乱，工作层次感觉欠佳，同时定岗定编缺乏依据，某些岗位设置目的不明确造成人力资源的浪费。健全的制度、完善的流程是构成科学管理的基础，是一个企业正常运营的基础，企业制度不健全、流程不清晰，势必会造成做事没有规矩，行事没有规则，员工工作缺乏指导等，近而造成管理系统的无序。现今的操作模式已经远远不能满足中心的需要了，所以我们需要改革。针对于以上问题种种，就需要及时做出调整。否则不但影响员工情绪造成较高的流动率也会降低整体的工作效率。根据一段时间的探讨与摸索针对中心现存几个问题做出几个解决方案解决方案一：重新划分岗位设计，让每个客服代表都有一定的上升空间；在明确公司发展目标前提下，组织编定中心组织架

19、构图，设置合理的中心结构，并对各项工作科学分工；定岗定编，保证组织的膨胀在合理的控制范围之内，保证人力资源配备的合理性；通过直线职能制的组织结构，明确各级隶属关系和各部门业务衔接关系，确保中心各项事务高效顺利开展。原本呼叫中心的中层组织架构仅仅由系统支撑人员和轮班班长构成，普通的客服代表上升的空间较小。了解了实际情况后，对现有的组织架构进行调整，普通的客服代表除了可以上升为轮班班长外还可以竞聘培训专员及服务督查的位置。另外，别的部门若有需求的岗位也可以竞聘。良好的竞争环境不但能够减少流动率而且可以增强整个团队的执行力。轮班班长、培训专员、服务督查完成其职责也可以减少呼叫中心经理的压力，形成一种

20、健康、有序的竞争环境。解决方案二：KPI中增加可量化的指标；通过分解运营目标制订各种KPI指标，通过KPI指标来引导客服代表行为，从而达到完成项目运营目标。目前，每个呼叫中心都有大量的KPI指标，指标的数量各不相同，有的多到一百多个，有的少到只有三五个。总经理只需要关注这几个KPI就可以清楚了解呼叫中心的运营情况，其次将呼叫中心的总的KPI指标分解到各部门，制定各部门的KPI指标，这时部门关注的指标数量相较之下会有大幅度的增加。然后由部门经理根据部门指标制定部门员工的具体指标。这种层层分解的制订方法，最终可能会导致不同的管理层和业务部门关注的KPI指标各不相同。但是各种KPI指标最终保证了最高

21、管理层KPI指标的实现。从原本指标基础上整合几个关键指标，包括客户满意度、平均通话时长、一次性解决率、接通率、抽测等。KPI符合一个重要的管理原理“二八原则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。 解决方案三：划分客服代表的星级，增加星级工资；除了根据每月的KPI成绩外在每个季度另外举行一次星级评定的试卷考核。定级评定以综合成绩为主，包括公司统一组织的季度考试和月度KP

22、I绩效考核。每个季度的考核一方面可以加强员工的基础业务知识，一方面可以调动大家的积极性。工作经验越丰富、业务技能越强的员工相对分数就会越高，拿到的绩效工资就会产生一定的差别。这样就实施了差别对待的方式，区别了熟练工和非熟练工的待遇差别。呼叫中心人员流动率、低效率、消极的工作态度的解决办法 呼叫中心行业中,人员是最为宝贵的资源。但由于种种原因,目前的呼叫中心的人员流失率较高,采取有效方法降低员工流失率,是每个呼叫中心管理者应该思考的问题。员工的流失首先会直接导致呼叫中心人员缺少,为达成服务水平目标,会安排现有人员加班,又会导致现有人员埋怨,影响工作情绪,进而直接影响客户满意度指标。由于人员紧缺,

23、对新员工的招聘条件放松,培训时间自然缩短,培训质量下降,上岗后不能很好的适应工作,经常产生客户投诉,为了保证服务质量只好辞退。员工流失多,还会影响员工的士气,会引起人员的不稳定,降低整个团队的工作积极性。因此维系好在岗员工,保持稳定,最大限度地降低员工的流失。这需要我们开展方方面面的工作。1 重视招聘环节生产力管理是做好呼叫中心科学运营的重要内容,是各项工作的基础。首先要根据历年的数据进行预测,剔除历史数据中的异常情况,进行粗略的年度排班规划,并进行细化,如按季度预测、月度预测和周预测。根据话务量预测进行人员预测,配备合理的人员,提前进行人员的储备。“招聘”是非常重要的一个环节。越来越多的管理

24、者已经意识到,要想使管理工作变得轻松有效,把好“选人”这一关非常关键。因为招聘过程是一个双向选择的过程。一方面企业在选拔职业性向、人格特质与岗位要求相匹配的人才,另一方面也是企业对新员工的第一次培训,是应聘者逐步了解呼叫中心的过程,同时也是呼叫中心了解员工的开始,因此要不断强化应聘者的求职愿望,同时在甄选过程中进行有效沟通,帮助员工制定发展计划,达成共识,建立良好的心理契约。在招聘中应该改变传统的方法,简单面谈、打字、普通话等,从学些心理学的知识,关注应试者内在的、隐藏的、不易发现但对培训效果和工作胜任力等诸多问题都会产生直接影响的心理素质方面。如可采用“霍兰德职业性向量表”、“气质量表”、“

25、性格量表”等测试手段,使呼叫中心的管理者深入了解到应试者的素质状况,提高招聘的效率和效果;更重要的是,应试者清晰地了解了自己的心理素质情况和职业适应状态,能够在对自己负责的情况下理性地选择适合从事的工作。2 科学合理培训针对以往“培训基本靠灌、使用基本靠看”的特点,站在客服代表的角度上,将课件与实际工作紧密结合,客服代表在以后的服务过程中会遇到的什么问题,遇到问题后应如何解决。课件更加注重客服代表的技巧提升,80%侧重于客服代表的素质提升,20%侧重于业务提训。通过新员工培训,缩短新员工上岗时间,提高员工上岗质量。同时加强对在岗员工的培训,一方面与现有业务紧密联系,“缺什么,补什么”,另一方面

26、提高员工的综合素质,小到商务礼仪,大到电影、名曲鉴赏,使员工在呼叫中心得到成长,有所收获。对于呼叫中心的管理人员,要更加严格要求,学习业内先进的管理经验,注重综合能力的提升,同时将学到的理论知识运用于工作实践,不断摸索、创新,提高自身的管理水平。3 制度公平合理明确呼叫中心的岗位职责,根据不同的岗位制定公平合理的绩效考核办法。无论时按量计酬,还是按平均绩效,都要做到公开、公平。制度对每个人都是一样的,不能厚此薄彼,否则没有办法管理。加强工作的执行力度,上传下达,开会不是执行力,安排不是执行力,执行力要下看一级,要到基层去看、要到末稍去看。对于管理人员,在制度方面要求更加严格,做好一线客服代表的

27、表率。要求客服代表不能做的事情,管理人员千万不能做,否则上行下效,管理工作无法正常开展。4 真正关爱员工定期召开员工座谈会,开展各级管理人员谈心工作,让员工畅所欲言,包括对公司的最新看法、意见和建议,以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等,将员工反映的问题分类,能解决的立即进行解决,不能解决的及时反馈更高层级的部门,将跟踪结果及时向员工进行公布,并做好解释安抚工作,让员工体会到最起码的尊重。高昂的、正面的情绪可以使员工积极向上,低迷的、负面的情绪会使员工缺乏工作动力。由于客服代表工作的特殊性,一直处于说话和坐姿的状态,因此员工嗓子、颈椎、腰椎都会不同程度地出现问题,要定期组织开展体检,预防为主

28、,从长远出发提高员工的整体健康水平。5 加强团队建设随着呼叫中心的不断规范和业务的不断发展创新,和积累、沉淀了很多的优良传统,形成了自己独特的团队文化。然而,随着客户需求的不断提升,客户满意度也要求越来越高,呼叫中心承载的责任和希望也越来越大,压力也越来越大。在新的形势下,除发挥优良传统外,还需要树立自己的价值理念,通过团队文化建议,使我们在已有的形象、制度基础上,提炼出自己团队理念,从而形呼叫中心的核心竞争力,树立呼叫中心的灵魂,产生强大的凝聚力和内在约束力。开展各项文体活动,可以愉悦大家的身心,还可增加团队凝聚力。结合工作现状,开展活动可不拘泥与业务、形式。开展烹饪、百科知识竞赛等,活跃气

29、氛,寓教于乐。同时组建了各种兴趣小组,使大家通过这种非正式的小团队,增进了解,转移注意力,营造团队和谐氛围。同时制定全年四个季度不同主题的团队活动,使大家越来越热爱这个集体。三 外包呼叫中心绩效考核存在问题的对策 绩效考核是整个人力资源管理的关键环节，科学合理的绩效考核可以使企业内部员工的工作积极性得到有效的提升，使企业整体竞争优势得以体现。针对绩效考核中存在的问题，主要可以从以几个方面采取措施、积极完善。（一） 提高领导对绩效考核的重视1. 重视全员培训加强对考核者进行人事制度、考核基本知识、考核误区的培训，提高考核人员的职业素养，公正、客观避免如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众

30、心理等误区的影响；【11】【11】曹煦：中小企业绩效管理之研究，中国商界:下半月,2008年，第47页。加强员工培训使每一个员工懂得考核的目的和作用，消除对考核的误区和抵触情绪。 2.完善考核体系 领导重视，支持考核；积极动员员工参与绩效考核全过程；积极学习其他先进考核体系；考核标准的制定要经过多方面的考虑，不能仅凭经验之谈；【11】积极调整绩效考核中与实际工作不相符的考核点。3.成立专门绩效考核平台为更好利用绩效考核平台，建议公司成立绩效策划和评估委员会，负责结合公司年度经营目标及战略规划，明确员工行为的红线及红利，规范、引导、促使所有员工按公司的要求完成每天每项工作任务，为真正做到人企合一

31、做好战略保障。【12】 （二）选择合适的考核者在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。【12】【12】王国新，刘爱华：，统计与咨询，2011年，第54页。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的

32、权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应该是最大的。【13】【13】奚玉芹：企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社 ，2004年，第41页。员工的上级最了解员工工作完成情况，工作执行力，同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经表明，同时评价对员工的计划制定很有效。员工的下级直接了解实际工作情况、领导风格、企业协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防员工自我评价过高。 上级n2供应者n4同事者n3被考核者服务对象n1下属n5n1n2n3n4n5图一 绩效考核人员结构图（三） 确定合理的绩效标准 完善企业的工作绩效评

33、价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。【14】 （1）要明确由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能的提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果的出现。【7】【7】杨东龙：如何评估和考核员工绩效，中国经济出版社，2001年，第53页。【8】刘斌：浅析中小企业绩效管理，中小企业管理与科技，下半月,2009年，第34页。【14】庄彪：完善企业人力资源绩效考核的措施，人力资源，

34、2008年，第26、47页。 （2）要切合实际标准的设置要建立在工作分析的基础上，结合企业发展实际，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。【8】 （3）难度要适中所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低侧不易激起员工的工作热情。【14】只有那些合理的并且具有挑战性的标准才是具有最大激励性的。 （4）要充分沟通管理人员要向员工解释和说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？应该制定什么样的工作标准以及工作期限？员工应该向管理者表达：自己对工作目标

35、和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源等。（四）加强绩效沟通和绩效反馈 良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。【15】沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时，开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理中叫做“走动管理”；【6】讨论则需考核人员对被考核者

36、通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。【9】（五） 实行差别绩效考核的原则企业要根据不同的类型和特点制定考核制度,而且在制定考核机制时一定要考虑到个体差异:不一样的工位岗位所适用的考核方式也是不一样的，这就要依据工作分析来进行差别化，工作难度大的工作与容易的工作就不能用同一种考核方法。因此企业在制定考核机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。【15】 【6】张德：人力资源开发与管理案例精选， 清华大学出版社，2002年，第46页。【9

37、】何正罗：中小企业绩效管理存在的问题及对策，人力资源管理,2009年，第52页。【15】杨成刚：论绩效考核在企业管理中的作用，人力资源，2008年第2期，第39页。结论绩效考核是人力资源管理的一个核心内容之一，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但在实际的绩效考核工作仍然存在一些误区，有效的绩效实施可使部门不断自我检讨、不断改进工作方法，从而提升企业的管理效能，达到效益最大化，但要推行考核管理机制必定会遇到诸多阻碍，这也是大家希望通过考核来改变现状企业所面临的共同问题。面对呼叫中心不断上升的人员流动率、低效率的员工、消极的工作态度等等棘手的问题，现任管理层不

38、得不找出问题的根源所在，不得不给予改革调整解决，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地采取适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中出现的问题，有效地激发员工的参与才是我们的主要任务，我们应对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析解决，从而充分发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力方面的作用。参考文献1、张联胜：企业应进一步加强绩效考核，东北财经大学学报，2006年。2、张进，韩夏筱：绩效评估与管理，中国轻工业出版社， 2009年。3、方振邦：绩效考核，中国人民大学出版社，2003 年第1版。4、赵曼：人力资源开发与管理，中国劳动社会保障出版社,2002年。5

39、、安鸿章：现代企业人力资源管理，中国劳动社会保障出版社，2003年。6、张德：人力资源开发与管理案例精选， 清华大学出版社，2002年。7、杨东龙：如何评估和考核员工绩效 - Performance appraisal，中国经济出版社 ，2001年。8、刘斌：浅析中小企业绩效管理，中小企业管理与科技，下半月,2009年。9、何正罗：中小企业绩效管理存在的问题及对策，人力资源管理,2009年。10、熊苹：中小企业绩效管理现状及对策，商业时代,2006年。11、曹煦：中小企业绩效管理之研究，中国商界:下半月,2008年。12、王国新，刘爱华：，统计与咨询，2011年。13、 奚玉芹：企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社 ，2004年。14、庄彪：完善企业人力资源绩效考核的措施，人力资源，2008年。15、杨成刚：论绩效考核在企业管理中的作用，人力资源 ，2008年第2期。