初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会(共8页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上初识精益六西格玛质量管理精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法，通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行6西格玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，2011年9月5日-9月9日，我有幸参加了集团公司组织的精益六西格玛质量管理的学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己的理论水平和综合管理水平等都有进一步的提高。对于六西格玛在我以往的学历教育中早已认识过，因此在参加培训之前认为它不外乎是一个质量统

2、计测量标准，是用来描述某一质量特性的正太数据离散程度和反映该质量过程控制能力的一个统计指标。但是通过培训，认识到它不仅是一个统计测量标准，更是一种质量管理方法、一种业务策略和经营哲学。首先，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心还有对六西格玛管理的初步认识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率，从

3、而改善企业管理以增强企业的竞争力。2认识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制的思想，先后多次邀请美国著名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同时日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额，美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样的结论：“摩托罗拉失败的根本原因是其产品质量比日本组织同类产品的质量差很多”。公司高级领导层决定

4、向日本组织学习，以全面提升产品品质。当时，根据休哈特的理论，质量水平达到三西格玛最为经济科学，包括日本组织在内的组织一般都把三西格玛水平作为追求的目标。为了减少质量波动，显著提高产品质量，摩托罗拉公司雄心勃勃地提出了产品质量要控制在6水平上，这就是六西格玛管理方法的由来。六西格玛管理是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母的中译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性，用“”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个质量管理过程或工作程序流程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有

5、3.4个出错的机会，即合格率是99.99966；三个西格玛的合格率只有93.32，六西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或过程能力指数CP2.0，CPK1.5)但现在六西格玛的概念已经完全超出其统计含义，它已经不仅是一种质量目标，更重要的是，它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。六西格玛管理是一种类似于QC的质量管理方法，只是不同之处在于：QC是由日本人倡导实践，结合PDCA循环，组织企

6、业基层人员参与，对改进企业产品或服务质量、降低成本进行小改小革的一种质量管理方法，提倡企业团队文化；而六西格玛则是由美国人提出并实践的，认为对企业经营或产品质量有重大影响的是企业关键的少数人，是基于以项目为驱动力的质量管理方法，提倡精英文化。六西格玛改进的所有活动都通过项目来实现，项目团队的成员包括倡导者(champion)、资深黑带(master black belt)、黑带(black belt)、绿带(green belt)及相关人员。由于许多六西格玛项目涉及企业的多个职能部门，因此六西格项目的成功推进需要打破职能部门壁垒，倡导跨部门合作。六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元，通过一

7、个个项目的实施来实现质量改进，并为企业带来财务收益。通常项目是以黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现产品或流程的突破性改进。其次，结合这次培训研究，对精益六西格玛（绿带）质量管理培训学习内容简述如下：六西格玛质量含义：质量特性满足顾客需要的前提下兼顾利益和成本，避免缺陷并且缺陷率为3.4PPM。六西格玛的基本原则：以顾客为向导；基于数据驱动的决策方法；以过程改善为手段；以预防为主的管理方法；实行无边界运作的合作模式；追求完美，但容忍失败。它是一种战略决策和企业文化的重要组成部分。六西格玛赋予了企业的经营哲学，它能够机智灵活地运用事实和数据，通过关注客户，流程管理和改进来获得持续

8、成功。六西格玛改进流程主要通过提高流程的能力来提高客户的满意度。具体做法为：专注于重要业务流程和重要客户，介定顾客驱动的“关键质量特征(CTQ)”，继而基于顾客的要求测量流程当前表现，通过量化流程中输入和输出的关系来确定和改善对流程输出有重要影响的输入因素，制定控制体系来维持流程的新水平，最终寻找机会把学到的六西格码知识应用在其他流程上。六西格玛关注消除流程的变差来提高流程的稳定性。六西格玛认为，缺陷的根源是流程变差：原材料特征的波动、机器状态的波动、员工操作方法的不一致、环境的波动、工艺的变化等因素会直接导致不确定的交期、劣质成本（COPQ）、客户满意度下降，从而导致缺陷。六西格玛充分利用数

9、据和事实来改善流程，首先应用数据来量化流程的输入和输出；其次利用数据验证改善措施的有效性；最后充分利用数理统计学工具来分析数据。六西格玛流程质量水平的衡量指标：流程水平与百分合格率和DPMO的关系百分合格率(%)DPMO269.1308,537393.366,807499.386,210599.977233699.999663.4由上表可看出，从2sigma到6sigma品质能力将提升90746倍。六西格玛的理论中提出影响企业流程的一个杀手，就是每个企业都存在一个隐形工厂，因为隐形工厂的存在使得质量成本增加和企业生产力损失，精益六西格玛通过提高流程能力和消除流程中的非增值步骤，在不增加额外投资

10、的前提下，提高企业的生产力，隐形工厂的消除将缩短产品的交期。六西格玛的质量管理可以提升流程能力，从而提高生产力缩短交期。六西格玛用数据和事实的决策实施过程：定义 测量 分析 改进 控制定义阶段：主要步骤：1.定义项目；2.批准项目；3.制定细节流程图。 阶段主要任务： 定义CTQ和项目指标 定义项目范围 陈述问题 组建项目团队 完成项目章程并获得批准 作出细节流程图测量阶段：主要步骤：1. 测量系统分析；2.流程能力研究；3. 确定问题所在。阶段主要任务： 确定测量系统的有效性 分析流程能力 对问题进行分层，找出问题所在 重审项目目标分析阶段：主要步骤：1.挖掘潜在根本原因；2.排序潜在根本原

11、因；3. 验证和量化根本原因。阶段主要任务： 找出导致问题的潜在根本原因 对潜在的根本原因进行排序 利用数据验证和量化根本原因改进阶段：主要步骤：1.挖掘改善方案；2.评估和选择改善方案；3.试运行改善方案。阶段主要任务： 对得到验证的根本原因，寻找解决方案 评估并且选择解决方案 制定行动计划 试运行解决方案控制阶段：主要步骤：1.验证改善效果；2.制定控制系统；3.推广项目成果。阶段主要任务： 验证改善效果 制定流程控制系统，把改进方案融入日常工作 在组织范围内寻找推广项目的机会 计算项目最终财务收益 关闭项目再次，总结本次培训所学精益六西格玛推行的必要性和可行性1.实施精益六西格玛是必要的

12、 六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点之一就是对系统流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具

13、，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。 总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。 2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的 两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性。 精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。 如前所

14、述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。 最后，六西格玛的推进如何入手，有必要说说自己的浅见：其一，观念转换科学管理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 在所有人的头脑中，首先要排除“差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的表述方式和观

15、念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科学和健康可言。 其二，科学推进提出目标、超越目标，六西格玛管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵循目标超越目标超越的层层推进模式，在目标的提升中完成六西格玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。 其三，打造六西格玛文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值

16、观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里，人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的动态管理。 其四，善于发现 把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的状态来重新观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然无存，各种缺陷切切实实存在于企业的

17、角角落落。这是促使我们主动做点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。 其五，合作、学习 六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业，流程环节最多、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热情，实现管理水平的提升。 其六、务实避虚要务实，这是所有工作得以成功的根本

18、保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承9S推行中的务实态度，随着实践的经验积累，如同9S管理一样，把六西格玛从单纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲学思想，形成一种氛围。成为我们有效的不断优化自己业务流程的方法。我们企业的六西格玛管理刚刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优化还有很长的路要求，还有很多东西需要我们去学习和思考，对于这次精益六西格玛质量管理课程的培训和学习我感受颇深，这次培训学习对它的内容理解和掌握得还不够全面，因为它所包含的内容博大精深，对企业意义深远而重大，但我真切感受到精益六西格玛的文化与咱们金广文化不谋而合。这次有幸能得到集团公司组织对这套管理体系的培训学习，我知道我所背负的责任的厚重。我想，这次培训只是起到抛砖引玉的作用，有着9S和TPM推行得经验和优势，有着良好的员工基础，有着优秀而独特的金广文化理念，我们天高的兄弟姐妹必将同心协力实现“四最目标”,创造出天高美好的未来，六西格玛管理在我们企业必然可以闪耀出他应有的光辉！专心-专注-专业