万科的分析(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析（PEST分析法）（一）政治环境因素(PoliticalFactors)分析国内现行政策对房地产行业影响a.政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b.政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要，住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。随着中国房地产市场

2、的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用。（二）经济环境因素(EconomicFactors)分析（）国内生产总值（）变化趋势（）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响。预计，未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。（）消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需

3、求趋势。随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务。只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。（）利率利率下调从两方面促进了房地产业的发展，其一是降息使开发商的财务成本下降，从而降低了房地产的开发成本，使房价有了下调的可能；其二是降息使居民存款的利息下降，刺激了持币

4、者购房的愿望。同样，开征利息税也使居民的存款收入下降，并且开征利息税和降息的不同点是存款额越大的其上缴的利息税越多，因此开征利息税会使得这部分人将房地产作为一个新的投资渠道，从而能促进房地产的销售。（）通货变化通货膨胀导致了消费者的实际购买力下降，而通货紧缩将使消费者、房地产开发商的预期下降，致使房地产行业的需求低迷，供给乏力。这些通货的变化都不利于房地产市场的发展。目前，我国通货膨胀的趋势还是比较明显，由于房地产行业的经济拉动作用比较明显，国家通过宏观经济政策和金融工具大力发展基础设施建设，同时调整收入分配结构，都在一定程度上缓解了通货变化的不利影响，有利于房地产行业的发展。（三）社会环境因

5、素(SocialculturalFactors)分析（）人口数量、质量和结构一个城市的人口规模大小在一定程度上能够决定房地产市场规模的大小；人口的质量取决于国民受教育的程度，而人口的质量直接决定了房地产市场产品开发的方向，因为人的素质的提高必然会对住宅产品有更高的要求；人口结构的状况一定程度上影响房地产市场的开发和选择，目前我国人口结构呈现老龄化的趋势，同时家庭人口结构也逐渐减少，单亲、三口之家也会对住宅产品个性化提出越来越高要求。（2）社会、文化因素社会规范、标准、道德的约束也影响着企业中的每一个员工，并使企业的经济行为在这种约束下运行。(3)环境因素随着社会经济文化的发展，消费者不仅关注消

6、费效用的满足，同时也更加注重居住、生存环境的影响和生活质量的提高，这对房地产开发商注重居住环境和提高服务质量提出更高的要求。（四）技术环境因素分析技术对房地产行业的影响主要反映在开发商及消费者对房地产产品的性能与质量、节能与供热方式、节水、节地和治理污染、住宅装修的要求上。2、行业外部微观环境分析：我国房地产企业核心竞争力的现状分析我国的房地产经过年的成长和发展，已经具备了一定的规模和基础，房地产企业也不断发展壮大，涌现出了少数国际知名企业，在促进我国经济社会发展、扩大劳动就业和提高人们生活水平等方面起着越来越重要的作用。但是，我国房地产企业尤其是中小地产企业，目前普遍存在着人力资源缺乏、企业

7、规模小、市场竞争力有限、管理水平低、项目运作能力差、资产负债高等现象，且大都处在相互模仿的阶段。分析其原因除了宏观竞争环境的因素，主要微观因素有：1、管理模式僵化：在传统的企业管理模式中，随着企业规模的扩大，管理层次越来越多、组织结构越来越臃肿，结果造成管理流程复杂、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企业的竞争优势。2、创新能力低下：企业创新能力本身是其核心竞争力的关键部分。房地产企业缺乏核心竞争力，一个主要的原因可能在于大多数企业缺乏创新精神以致创新能力低下。房地产开发企业核心竞争力分析支撑核心竞争力的内核有两点：一是资源的整合能力；二是创新学习能力。房地产开发企业的核心竞争力具备以下

8、四个特性：用户的价值性、延展性、独特性、动态性。房地产作为资金密集型行业，企业在资本规模上的优势将显得越来越重要，其主要表现在三个方面：一是可开发大规模项目，大规模项目配套比较齐全，容易规划，在市场上也更受欢迎；二是能够抵御市场风险，在市场不景气情况下，许多房地产公司由于投入的资金无法通过销售及时回收，导致资金周转困难，只好大幅降价出售，甚至成为烂尾盘，但如果是具有足够资金储备的公司，就有能力度过此困难期；三是土地储备实力雄厚，通过大规模的储备和开发土地，能有效降低土地获得及开发成本。外部环境分析结论：万科公司外部环境关键影响要素：（一）影响行业的关键外部机会从以上分析可以得知，影响产业的关键

9、外部机会有：宏观经济的好转，利率下调，城镇人口的增加，新技术、新材料的应用，政府对开发经济适用房的支持，消费者对绿色消费环境的需求，房地产行业未来潜在需求空间较大等因素。（二）影响行业的关键外部威从以上分析可以得知，影响产业的关键外部威胁有：居民可支配收入不足，通货紧缩，新技术、新材料的应用，房地产行业内竞争激烈，消费者对绿色消费环境的需求等因素都是对房地产行业会构成威胁的外部关键因素。2、企业内部环境因素分析（SWOT分析法）优势：S1、持有较多现金；S2、09年工厂化生产开始产生效果,；S3、品牌优势；S4、管理技术成熟；S5、企业竞争力强，市场占有份额大劣势：W1、土地成本较高，毛利率偏

10、低；W2、关注客户需求方面做得不够；W3、短期负债较多，资产负债率偏高；威胁：T1、早年拍有较多高价地，这些项目可能没有收益；T2、受整体形势影响，产品销售率较低，可能影响其经营现金流；T3、率先降价清理库存的行动将导致毛利率降低；T4、生产成本的增加以及部分地区房地产销售高峰的回落机会：O1、国家需要房地产业稳定发展来稳定经济，整体形势有利于行业的稳定；O2、行业洗牌有利于企业通过兼并重组扩大经营规模；O3、如果国内房地产和土地价格不会急剧下挫，万科就没有必要预提5.6亿的跌价损失，其利润率将提升20%。策略；P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1）P2、加大宣传力

11、度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场占有率（T3-S2、S4、S5）（一）战略定位根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略根据以上分析，我们认为万科集团的内部优势明显，把握机会和规避风险的能力也处于行业上等水平，但其在行业中的竞争地位处于领先程度，可以得出基本结论：万科集团发展须依托集团强大的内部优势，开发高附加值的房地产产品，稳固在房地产行业的领先地位，并利用上市的优势，更好发挥万科集团的资本融资平台。万科集团战略方向可选择ST战略作为未来发展的战略，利用集团内部的优势回避或减轻来自外部的威胁。其战略定位

12、：依托集团较高的内部管理水平和房地产行业的开发经验，结合房地产，采取渗透整合战略，提升房地产行业竞争力，合理规避风险；同时以资本运作方式，不断培育集团高成长性的优势产业，并借为上市的优势，充分发挥万科集团的融资平台，在35年内巩固万科集团在中国房产市场的优势地位。（二）战略重点根据万科集团未来35年的发展战略定位，其战略重点为：“增加新的但与原业务相关的产品或服务，把产品进一步集中到住宅开发上，在地区上更加明确。在提高业务集中度的基础上，调整当前的发展路线，重视地产的主流市场，开拓与地产相关的多元业务。”万科公司发展目标（一）短期内整体发展目标提高销售利润率；市场占有率从2.34%提升到8%；

13、加强存货及应收账款的周转率，在现有水平之上提高一倍。（二）万科公司的市场竞争战略2008年万科的市场占有率从2.07%提高到2.34%，一直处于增加状态。但目前来讲，占有率还很低。美国前5大开发商，整体占有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至少是4%。中国和日本比较像，人口多，比较密集。万科作为国内市场占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，万科第一步应该在2014年将市场占有率提高到4%，初步预计这一点能够达到。因此，未来几年内，万科在产品的定价上，仍将保持市场跟进的策略。可将其市场竞争战略定为：高品质差异化竞争战略，在市场竞争中要做到同质价优，同价质优，加强产品的售后服务观

14、念和意识，为客户增加产品的无形价值和效用。二、万科公司职能战略及实施策略、组织管理规划战略（一）万科公司组织管理原则（1）符合现代企业制度的要求；（2）贯彻集团发展战略的意图；（3）体现简政高效的原则；（4）满足实际工作需要，加强对下属企业战略管理能力；（5）优化资源配置发挥最大效能；（6）提高运行效率、降低管理成本。（二）万科公司组织战略目标确定和加强万科公司总部的战略管理中心、资本运营中心、投资决策中心、财务监控中心的四项基本职能。进一步强化下属公司的生产中心、成本中心和利润中心的三项基本职能。2、万科公司的人力资源战略及目标1）现状：万科公司人力资源总量丰富，从员工的学历层次来看，员工学

15、历层次较高；基本适应工作需要。万科公司通过培养形成了一批中高层管理团队，管理人员具有较高的执业素质和敬业精神，高层管理者具有较强的市场分析能力和机会把握能力。但管理人员大部分属于务实性、执行性的人员，在公司决策管理层缺乏优秀人才，尤其缺乏战略管理、资本运作方面的实战高层人才。根据万科公司目前的人力资源管理现状，我们认为万科应首先确立公司未来发展的人力资源战略原则，确立人力资源战略的目标，规范制度、加强管理。2）万科公司人力资源战略：以内部人力资源开发为基础，以外部人才引进为补充，以科学有效的激励、约束机制为保障，以解决公司人才需求为目标，以重心向内，招聘辅之；制度在先，管理到位；营造氛围，激励

16、有效。3）长期目标：企业远景吸引人；激励约束用活人；终身学习培养人；事业发展留住人。4）三年短期目标：第一阶段：建立和完善公司人力资源的各项开发管理制度、规章措施，形成一套系统的操作办法。第二阶段：建立一种不断进取、适应发展的人力资源管理制度，形成一套系统的、动态的、有效的人力资源开发体系。3、万科公司财务规划总体目标：实现动态的、稳健的和长期的股东财富最大化。三年目标及策略：第一阶段：建立企业级动态财务信息系统、企业级财务控制系统。企业动态财务信息系统包括企业动态财务信息报告系统和企业财务预警报告系统第二阶段：完善财务运行机制和母子公司间财务管理结构体系用于企业控制需要的财务控制系统包括：以

17、现金流转为中心的现金流量控制系统、以业务流程为环节的内部控制结构、以预算为依据的财务控制程序和以财务审批程序为核心的财务权利结构。4、万科公司的营销策略1）产品战略：万科公司在房地产行业的产品战略：引进新技术、新材料，根据客户需求，开发差异化、较低的成本的生态、智能型新概念住宅产品。2）品牌战略：万科整体产业品牌规划上应采取统一品牌策略，树立和稳固“万科”品牌在消费者心中的良好形象。在任何涉及万科标识的产品运作形式中保持控制权，以优质的产品和服务持之以恒地提升“万科”的品牌在消费者心目中的知名度、美誉度、忠诚度、依赖度。3）渠道战略：万科公司的渠道设计应足够宽到以至于能够最大限度地宣传、推销万

18、科公司的产品特色，同时渠道的幅度应有一定的有效性以至于能够有效地专门针对目标客户。4）价格战略：根据万科公司目前的市场地位，万科应采取跟进者的定价策略。5）促销战略：万科公司应加强对其产品的促销力度。采取人员促销、广告促销、情感促销、让利促销、现场促销、口碑促销等多种促销方式和手段，形成交相呼应的主体型的促销体系，近期实现万科各类产品变现的最大化，长期的如期实现，配合万科的整体品牌战略。四、方案实施的保障措施：1、通过对房地产的核心竞争力分析，万科公司必须在核心竞争力方面有所提升，主要途径有：（）提升市场价值意识，创造市场竞争优势（）加快技术创新，创造技术优势（）健全完善快速高效的信息管理系统

19、（）完善管理体制，创建管理优势（）巩固并加强知名的产品品牌和优秀企业形象2、企业内部控制方面：应对各部门的职能战略实施方案进行实时控制，控制过程中衡量绩效，建立完善信息反馈预警系统，评价纠正实施过程中的偏差等等。主要包括以下几方面的控制：1）组织管理规划控制；主要表现在企业现代制度的实行，企业组织管理、发展战略的贯彻实施以及资源的优化配置上；2）人力资源管理规划的控制：表现在薪酬绩效机制和激励约束机制的管理控制上；3）企业动态财务规划的有效控制：表现在防范规避房地产的风险以及实现企业股东财富最大化的目标。4）企业营销战略实施的有效控制：表现在对产品的设计定位、价格的定位、营销渠道的选择、营销方式方面。3、为满足现代社会顾客的需要，针对顾客的多元化、个性化要求，增加公司的产品附加值，万科公司应从以下三个方面重点建设：（1）加强住宅小区物业管理服务，做到把真正的实惠带给顾客。（2）加强住宅产品的设计研发，在市场竞争中树立生态、智能住宅产品的形象，同时加强产品形象、企业形象的宣传力度。（3）加强企业的售后服务，从而带动提升企业产品价值、服务价值、形象价值和人员价值的连锁效益，为消费者提供更多的顾客让渡价值，从而吸引更多的潜在顾客群体。专心-专注-专业