管理与管理方法(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上管理与管理方法管理者作为企业中除经营者外，在企业中起决定作用的阶层，必须明确自己的位置和职责，这就是要明确管理者的作用和管理方法。一、 管理者的作用与工作方法管理者作为企业承上启下的中间人，要起到贯彻经营者的方针、引导和领导部下完成企业制定的各种经济指标和为社会作贡献的作用。要起到这样的作用，就必须要有相对应的工作方法，下面就此进行阐述。1、 管理者的作用管理者是经营者的化身作为企业，刚刚组建时，只有少数人共事的时候，创业经营者可以自己管理企业的一切。但随着事业的扩大，人员的增加，就不可能一个人管理企业的全部工作了，一个人的能力总是有限的。当企业在营业额上升，人数逐渐

2、增加到一定时候，最后发展成为大组织，这时，创业经营者就必须寻找能代替自己管理特定部门，如：人事、制造、销售、财务等部门的人，这些人就是“管理者”，也就是说从职员中挑选出管理者，将自己的一部分责任和权限委任给他们。管理者的本质正在于此，即管理者是经营者的“代理人”，换句话讲，起的是经营者化身的作用。既然是经营者的化身，当然管理者必须站在经营者的立场上来观察和判断事物，对于被委任的部门的工作时时刻刻要从经营整体来看日常业务应如何安排。从为整体的达标来看应向哪个方向努力，并落实到行动上，这就是管理者的基本作用。处（科）长总是站在经营的第一线。在第一线要是还没有经营者的自觉意识，这个企业就不会发展，处

3、（科）长要对自己的工作感到自豪，要始终以经营者的意识来进行工作。2、 管理者的任务（1） 通过发挥部下的能力来达到目标管理者是按他所担任的职务来分担经营目标的。即，制造部门的管理者分担制造部门的目标，销售部门的管理者分担销售部门的目标。达到这个目标就是管理者的任务。那么，管理者是怎样达到目标的呢？一般而言，企业活动的资源有人、物、资金和信息四个因素。管理者执掌的部门也有人、物、资金、信息等资源。管理者和经营者观察企业全局的立场一样，要有效地、高效率地利用这些资源。当然，这是为了达到目标。这四个资源中，最重要的是“人”。这是因为，物、资金、信息都是靠“人”来利用的。“人”当然指的就是“部下”，即

4、为达到目标而实际工作的部下。充分发挥这些部下的能力来达到目标，就是管理者的任务。换言之，管理者的任务就是：“为了达到经营总目标，发挥部下的作用来达到本部门的目标。”（2） 管理者应具备的能力那么，负有上述责任的管理者应具备什么能力呢？“名选手不一定能成为名教练”。一个人当一般职员的时候和当了管理者之后，所要求的能力并不一样。对一般职员，所要求的是办事的能力，即业务能力。但是，当了管理者，只具备这种能力是完成不了任务的。这是因为，管理者不仅要自己工作来达到目标，还要通过发挥部下的作用来达到目标。这样就必然要求包括培养部下在内的各种处理人与人之间关系的能力。还要求有一定的远见，比如以全公司的角度来

5、观察事物的综合判断能力。而且，级别越高，越要求有综合的判断力。二、 具体工作如何做基本的方法1、 管理周期一般地说，工作是按计划实行检查的流程来做的。管理者的工作也基本上是这个流程。不过，管理者的工作，则把这个流程分成五个机能更便于领会。即计划、分工、指示、统一管理（监督）、调整。这五个机能构成一个周期，叫“管理周期”，如下图所示。计划统一管理分工调整指示【图1】 管理周期下面具体地说明一下各个环节的推进方法。2、 制定计划（1） 设定目标 计划是管理者在工作中不可缺少的最基本的东西。日常工作中再小的工作也要有计划。那么，“制定计划”具体要做些什么呢？不只是工作的计划，做任何事的计划都必然要有

6、目标。比如，制定体育锻炼计划时，必须有“何时达到何种技术指标”这个目标。制定长期的航海计划时，必须先决定“何时达到何处”。就这样，制定计划的第一件事就是决定目标。管理者在设定自己执掌的部门的目标时有一个大前提，那就是根据经营整体的目标，充分体会经营方针和上级管理者（自己的上级）的意图。同时，自觉领会自己的立场和使命，设定好具体的目标。也就是说，一个管理者所设定的目标是经营目标的细分化。在决定目标时，还要牢记工作本身的目的。（2） 分析现状目标设定之后，接下来就要分析现状。要研究与目标有关的数据（资料），还要掌握部下的工作状况。为了达到目标，就必须有将经过分析的现状与目标相结合的具体工作顺序。决

7、定这个顺序就是“制定计划”。也就是说，明确做什么，做多少，什么时候完成，并决定用什么方法来做。这可以用下图来表示。目标幅度计划现状做什么 时 间【图2】 制定计划管理者在制定计划时要牢记的一件事，就是要让部下参加制定工作。计划由管理者单独决定的情况也并不少，但在决定前多听部下的希望和意见，会使工作进行得更顺利。人是不会满足于按别人指点来做事的，让部下参加计划的制定，就能使部下产生对工作的主动性。3、 工作分派（分工）（1） 掌握工作和部下的条件制定完计划后，下一步是决定应做的工作的种类和范围，分析部下的人数及每个人的能力，然后以此决定每个人的工作。也就是说，把要做的工作与部下联系起来，这就是“

8、工作分派”。要使工作分派得妥当，下列两点是最重要的： 掌握工作的条件 首先要掌握工作的种类、性质、内容、基准、总的作业量、作业时间、作业人数。其次要掌握做这些工作所必要的知识、技能、技术、经验程度、熟练程度。最后要掌握这些工作的重要性、紧迫性、将来性。 掌握部下的条件 部下的条件即每个部下所具备的条件。具体地说，就是学历、年龄、性格、知识、经验、技能、平时的工作态度、健康状况、家庭成员状况等等。还要进一步掌握每个人的兴趣、爱好、积极性、信心、要求、希望、不安等等。（2） 充分发挥部下的能力工作分派时重要的是，要最高效地达到目标，就要充分地发挥每个部下的能力。从这个观点来看，就要注意下列几点：

9、明确个人的工作的责任范围 分派的工作量要适当 对一个人分派的工作应该是同一种类、同一目的此外，从部下的培养的观点来看，还要加上下列两点： 分派给部下的工作要稍微超过他（她）的能力 为了让部下在完成任务的过程中有一种充实感和提高能力的机会，要尽量把完整的一项工作分派给他（她）也就是说，工作分派既是为达到目标的合理的工作机制，也是培养部下的重要手段。4、 指示（1） 怎样才能下一个恰当的指示，其要点如下：定了计划，分好了工作，下一步就是具体地指挥部下工作，这就是下“指示”。管理者下指示就是把管理者的意思准确地传达给部下，让部下按照这个意思去工作。要使指示下得恰当，有下列两个要点： “何时何地作好某

10、事”，即明确指示工作的目标 “为何要做此事”，即让部下理解这项工作的目的除此以外，还要牢记，为了避免部下理解出错，下指示要准确易懂。（2） 指示的五种类型下指示有各种各样的方式，可以分成五种： 命令“小李，你马上把这些文件送给人事科长。”这种场合，管理者对指示的内容负完全责任。原则上部下不能提建议，也不能自己作出判断。 委托“小王，你能不能参照这个例子，想一个出差报告的格式？”这种场合，部下可以提建设，发挥创造性。 商量“这次部里研修的内容、日程，你看怎么办好？”这种场合，管理者和部下是站在同一起点上的。部下的作用和责任也就很大。 暗示“我们公司的商品，要是有一个一目了然的说明书，推销起来就要

11、容易多了。”这种场合，是期待部下能够自觉地做工作，所以把希望做的事情暗示给部下。 招募“有一件突然接到的工作，一定要在本周内完成，谁愿意承担下来？”这样的场合，完全是部下自觉地进行工作。但是，管理者要给予必要的帮助。需要几个人做的时候，有时管理者要亲自出马指挥。这五种指示的形式有一个特点，从命令、委托、商量、暗示到招募，上司的强制程度越来越低，而部下的自觉程度则越来越高。这可以用图3表示。这五种指示类型，没有好坏之分，应视情况来决定使用哪一种。命令 委托 商量 暗示 招募强制自觉【图3】 指示的类型5、 统一管理（监督）（1） 修正计划的偏差管理者按既定目标制定计划、分派工作、给部下下指示让他

12、们进行工作。在这个过程中，实际上不一定都能按原计划进行。总会产生一些偏差。修正这种偏差就是统一管理（监督），也就是说，检查部下的工作进程，发现计划与实际的进展情况不符，就要采取必要的手段来纠正。如果工作不能按计划进行，还会影响别的部门。从这个意义上来讲，统一管理（监督）也是很重要的。以上的统一管理（监督）机能可以用下图来表示。目标计 划偏差修正实施检 查【图4】 统一管理机能（2） 基准要明确应该指出，这种统一管理不应以管理者个人的主观来做。必须坚持以客观的基准（目标、计划等）来衡量实际的工作结果。为此，在计划和工作分担阶段，首先使工作的基准明确，并和部下一起确认这些基准。这是极为重要的。工作

13、的基准对部下来讲是具体行动的指针，是行动和判断的依据。工作基准包括工作量的基准、时间的基准、方法的基准等等。此外对服装、穿戴等在必要的时候也可规定基准并让部下确认。明确基准是监督部下使之接受的必要条件。（3） 要求汇报那么，在实际进行监督时，怎样做为好呢？有效且重要的方法是“要求部下汇报”。这是管理者在工作上与部下沟通思想，加深相互间理解的重要手段。但是，更好的方式是，在管理者检查监督前，部下先自我检查和修正工作与计划之间的偏差，完成预期的任务。即部下自己的“自我监督”。如前面所讲的，事先与部下相互确认工作的基准，是部下可以进行“自我监督”的条件之一。管理者的从上而下的监督过多，就会妨碍部下的

14、主动性、自主性和积极性。所以要尽量创造条件使部下能够自我监督。当然，当部下的主动性不够的情况下，片面强调自我监督也会引起混乱。需要充分注意这一点的同时，逐渐增大自我监督的比重。使部下做到自我监督的方法有下列几点： 要设身处地站在部下的立场来考虑他们是如何对待目标、计划的。 平时要充分掌握部下的能力、性格等，根据不同情况分派工作、下指示。 提高部门的职业道德、确立部门的纪律（自我监督、主动性只有在士气高昂、纪律严明的情况下才可能形成） 不要怕失败，要让部下养成自我监督的习惯。6、 调整如以上所述，管理者的工作从计划到监督构成一个流程，这个流程在日常工作中反复循环。在这个循环中还有一个管理者的机能

15、在起作用，这就是“调整”作用。调整作用是指为了使得计划、分工、指示、统一管理等四个机能能够顺利地起作用，对某些特定的问题，与有关方面联系，相互协作，一起来解决。调整的对象不仅有部下，还有上司和其他部门的人。感到有必要调整的时候，首先要明确调整的目的，选定调整的对方。调整对方的选择妥当与否是非常重要的。而且从哪个对方开始进行调整，即调整的顺序也必须慎重考虑。选择及其顺序的判断失误了，就调整不好。在选择对方时，要考虑对方的权限、能力、相互的立场、人与人之间的关系等。此外，在与其他部门调整之前，首先要自己部门内统一思想。调整的方法有“一对一交换意见”和“有关各方全体会议”等两种，无论是哪一种方式，重要的是，不应该用权力强制对方，也不应该随便妥协。要进一步从经营的角度来认清工作的目的，要使双方的目的都能够达到、双方都能够接受。要做到这一点是很不容易的，但努力要做到这一点，这是做为一个管理者最重要的精神。最后，再列举一些做到使得双方都能接受的调整所必须的注意事项：（1） 不要忘记调整的目的；（2） 要站在高处，用更广的视野来看调整的目的；（3） 要充分研究对方的要求和意见，并充分加以肯定；（4） 把双方的要求和意见分解成若干要素，或把这些要素联系起来，来构成符合双方希望的东西；（5） 要事先预测到对方可能产生的反应；（6） 双方都要站在负责的立场上。专心-专注-专业