高级人力资源管理师复习资料《第一章-人力资源规划》(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划第一节 企业人力资源战略规划第一单元 战略性人力资源规划1、战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针，战略是策略上位概念。 策略：指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。2、人力资源战略是企业总体战略的下属概念。3、战略性人力资源管理：通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统；为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式；把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。4、战略性人力资源管理的特点(考点：单选)：（1）代表了现代企业一种全新的管理概念；（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程；（3）现代人力资源管理发展的更高阶段；（

2、4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。5、战略性人力资源管理的发展时期(考点：单选，记忆：人父欧文，科学泰勒，行为梅奥，层次马斯诺，激励赫茨，XY麦格来)：（1）经验管理时期（19末-20世纪20年代中期，罗伯特*欧文，工作绩效评价系统，现代人事管理之父）；（2）科学管理时期（泰勒，科学管理之父，动作与时间理论研究，现代老公定额学及工业工程学）；（3）现代管理时期（20世纪20年代-二战结束，梅奥，霍桑试验，行为科学，马斯洛 需要层次理论，赫茨伯格激励-保健算因素理论，麦格雷戈X-Y理论）。错误答案设置：理想管理时期6、现代人力资源管理经历的发展阶段：（1）传统人事管理

3、由萌芽到成长迅速发展的阶段（迈克尔*朱修斯人事管理学）；（2）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段；（3）现代人力资源管理由初阶段向高级阶段发展的阶段。现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段：70年代初，人事部更名为人类资源部。1）人事管理的范围继续扩大；2）不但人事部门承担着员工的责任，各级直线主管也必须对其组织人力资源活动效果全面负责；3）企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责；4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新概念。7、人事管理与人力资源管理的区别（P7，熟悉一下）从计划的性质上看，人事管理具有短期性、应急性、单一性和战术性的特点，而人力资源管理具有长期性、预

4、先性、整合性和战略性的特点；从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格遵守规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺；从员工关系上看，前者对员工采取统一的、机械的、无差别的态度，信任度很低，后者则采取积极的、灵活的、承认个别差异性的态度，对员工有很高的信任度；从管理目标上看，前者追求成本最小化，而后者追求效用最大化；从管理人员的功能定位上看，前者强调专家实现专案性管理，而后者要求专业人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理不可推卸的责任”的管理理念。8、战略性人力资源管理五种理论：（记忆： 一行人，交易资源）（1）一般系统

5、理论：人力资源管理师一个组织中的子系统。员工的知识技能师投入，员工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出。（2）行为角色理论：一个员工的行为与其他员工的相联系，进而产生可以预测的结果。（3）人力资本理论：人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平。（4）交易成本理论：人力资源管理的各项措施如能充分发挥作用，对员工与企业形成契约进行有效管理，交易成本就会下降，组织绩效就会提高。（5）资源基础理论：物质资源、人力资源和组织资源。其中人力资源管理对人力资源和组织资源产生巨大的影响。3P（岗位、绩效和报酬）。对应 现代管理理论：古典管理、行为科学，社会系统理论，决策理论，系统管理理论、权变理论和管理科

6、学。9、人力资源管理到战略性人力资源管理的特点：（1）组织性质的转变（服务、参谋-服务、参谋、决策。参谋性和决策性同时具备）；（2）管理角色的转变（P11图14，行政管理专家-员工领跑者-变革的代理-战略伙伴）；（3）管理职能的转变（经营性和战略性双重职能）；（4）管理模式的转变（交易性务实管理-方向性战略管理：战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了飞跃，更加突出了管理的：管理的开放性和适应性。管理的系统性和动态性。管理的针对性和灵活性。）。10、战略性人力资源管理的衡量标准：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）

7、管理活动的精确程度。第二单元 人力资源战略规划的设计与实施1、企业战略的一般特点：（1）目标性；（2）全局性；（3）计划性；（4）长远性；（5）纲领性；（6）应变性、竞争性和风险性。企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：（1）获利程度；（2）产出能力；（3）竞争地位；（4）技术水平；（5）员工发展；（6）社会责任。2、人力资源战略规划的特点，除了具备企业战略特点以外还具备的有：（1）精神性（相对于其他物力财力而言）；（2）可变性、可调性。（人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓）。制订人力资源战略规划具有以下重要意义：（1）有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点

8、；（2）有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以分成内、外两个部分；（3）有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位；（4）有利于保持企业人力资源长期的竞争优势；（5）有利于增强领导者的战略意识，人力资源战略的确定是企业领导者的天职；（6）有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。3、在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为：（1）总体战略，也称为公司战略；（2）业务战略，也称为竞争战略、经营战略（二级战略，属于事业部层次的战略）；（3）职能战略（人力资源战略属于职能战略）。4、人力资源战略规划从时限区分为：长期战略规划（5年

9、以上的人力资源总体战略规划）和中短期战略规划（近期35年内所采取的战略决策，或称之为人力资源策略=中短期战略规划）；人力资源战略规划从层级和内容区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略；人力资源战略规划从性质区分为：吸引策略、参与策略、投资策略（对应企业 廉价优质创新，对应文化官僚家族发展）。5、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略（侧重于适应企业外部环境的压力）和内部导向战略（侧重于内部资源的开发；特点：建立在内部资源而不是外部约束条件

10、的基础上和建立在不确定性资源而不是确定性资源的基础上）。6、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发展创新的战略：（1）技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）。技术开发型的长期发展战略（注重机器设备的更新）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发）注重机器设备的更新强调人力资源的开发，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工的生产积极性、主动性和创造性自上而下推动自下而上推动的 靠雄厚的资金投入采用内涵扩大再生产的发展模式以职能组织为中心以团队为中心主要依靠技术专家和系统工程师主要依靠作

11、业小组长和操作者形成有形资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。7、企业可根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：（1）廉价型竞争策略（价廉）；（2）独特型竞争策略：创新竞争策略和优质竞争策略（物美）。8、美国康乃尔大学提出了对应的三种人力资源管理策略：（1）吸引策略（采用科学管理模式，控制人工成本，如泰罗制，特点：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性）；（2）投资策略（创新，采用IBM公司 模式，特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员与技术人员的作用）；（3）参与策略（全面质量管理，采用日本企业管理模式，特点：企业决

12、策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的主动性和创造性）。9、表11，人力资源管理各种运行比较表（P23）（记忆：人 吸引参与投资，企业 廉价优质创新，文化官僚家族发展）人力资源策略吸引策略（成本控制）投资策略（创新）参与策略（QC）对应 企业竞争策略廉价策略创新策略优质策略对应 企业文化官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式岗位分析评价详尽、具体、明确广泛详尽、明确员工招聘来源外部劳动力市场内部劳动力市场两者兼顾职位晋升阶梯非常狭窄，不易转换广泛，灵活多样较为狭窄，不易转换绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向注重短线目标重视实际成果以个人为主注重长期目标重视行

13、为与成果以小组为主注重中短期目标重视实际成果个人与小组综合评估培训内容应用范围有限的知识和技能应用范围广的知识和技能应用范围适中的知识和技能薪酬原则基本薪酬水平对外公平水平较低对内公平水平很高对内公平水平适中归属感低较高很高雇佣保障低较高很高10、人力资源战略规划的主要影响因素：（1）企业外部环境（劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用）；（2）企业内部条件（企业文化、生产技术、财务实力）。P25图1-6人力资源战略的各种制约因素。11、企业文化的四种类型：（1）家族式企业文化（强调人际关系）；（2）发展式企业文化（强调创新和创业）；（3）市场式企业文化（强调市场为导

14、向，以产品为中心）；（4）官僚式企业文化（以规则为导向，强调组织结构的正规化，企业官僚的稳定性和持久性）。（P28图1-7、P29表1-3）灵活性稳定性外向性内向性创新导向目标导向支持导向规则导向发展式企业文化市场式企业文化家族式企业文化官僚式企业文化12、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务（企业肩负的责任和义务及对社会和客户的承诺）、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。13、人力资源外部环境分析：1）社会环境分析(社会政治经济文化发展)；2）劳动力市场的环境分析（劳动力市场四大支持系统：就业与失业保险体系、劳动力的培训开发体系、中介服务体系、相关法律法规体系）；3）对

15、劳动力市场功能的分析；4）劳动人事法律法规和政策的环境分析；5）同行业各类劳动力供给和需求的分析；6）竞争对手分析；14、人力资源内部环境分析：1）企业人力资源的现状分析，各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构分析等；2）人力资源管理规章制度以及相关劳动人事政策分析；3）企业组织结构的分析；4）企业文化分析。15、P32图19四种战略模型图和P33表14SWOT会计人才竞争战略的四种模型。机会威胁内部优势内部劣势进攻型战略多样性战略扭转型战略（比如职工持股）防御型战略（比如裁员）16、企业人力资源战略规划的实施：（1）认真做到组织落实；（2）实现企业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略

16、管理的支持系统；（4）有效调动全员的积极因素；（5）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。17、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评价衡量标准；（3）评估实际绩效；（4）根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。第二节 企业集团组织规划与设计1、企业集团：是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2、卡特尔：契约式的销售联合体；辛迪加：供销联合体；一种新的垄断组织托拉斯于1882年在美国出现：分公司模式；20世纪20年代，一种新的垄断组织康采恩又在德国出现

17、：持股和控股模式。3、企业集团的基本特征：（1）由多个法人企业组成的企业联合体；（2）以产权为主要联结纽带；（3）以母子公司为主体；（4）具有多层次结构（一般称为集团公司或集团母公司）。4、集团企业间按资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层次企业是集团公司，实质上是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业（非产权关系）。第三层企业由一级子公司、关联公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。-绝对控股，持股大于等于50%，相对控股，为最大股东，持股大于等于30%。5、企业集团的独特优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团

18、的“舰队”优势；（4）“垄断”优势；（5）无形资产资源共享优势；（6）战略上的优势（多元化）；（7）迅速扩大组织规模的优势；（8）技术创新的优势。6、企业集团在国民经济发展中的作用：1）推动国家产业结构调整，促进产业升级；2）是国家技术创新的支撑主体；3）市场秩序自主管理者，避免过度竞争；4）形成国际市场竞争力，维护国家经济主权。7、企业集团产权结构： 产权是所有权、经营权、转让权和分配权等一系列权力的总称。 企业产权结构的两个层次：第一个层次为法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东的内部结构。产权结构设计的目的：一是为了对公司进行控制，二是为了选择公司的治理结构。法人股份的比重、

19、法人股东的性质和结构是影响企业稳定和治理结构形成的主要因素。公司制企业的基本特征是所有权和经营权分离。7、企业集团的治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子。内容：1）股东大会、董事会、监事会、经理班子的建立及权力分配制度安排；2）股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；3）对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法；4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。股东大会：对公司的经营管理和股东利益进行决议的公司最高权力机构。制定重大方针、制定政策。董事会：是股东大会闭会期间行使职权的机构，是公司常设权力机构和经营管理决策的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。决定

20、公司的一切重大问题，包括执行机构的人员聘任和设置。经理班子：是高层经理人员组成的公司执行机构。董事会与经理人员之间是一种委托代理关系。监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。8、企业集团管理体制的特点：（1）管理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样性；（5）管理协调的综合性；（6）利益主体多元性与多层次性。9、正确处理集团利益关系的基本原则：（1）坚持等价交换原则；（2）坚持共同协商、适当让步原则；（3）坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等互利的原则。10、国外企业集团管理体质按其内容分为两大类型：即欧

21、美型（母公司子公司（事业部）工厂三级组织结构形式，包括“母公司子公司工厂”和“集团本部事业部工厂”（企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业部和工厂不具有独立法人地位）两种变化形式）和日本型（实行“经理会公司工厂”三级组织结构形式。韩国企业集团管理体制：“集团会长营运委员会子公司工厂”四级组织结构形式。11、国外企业集团管理体制特点：（1）组织严密性（直线组织、职能组织、直线职能组织、委员会组织）；（2）因地制宜性；（3）重视人的作用。12、母子公司企业集团内部集权与分权：（1）母公司对子公司的投资决策权高度集中。（2）母公司统一领导子公司的经营决策和经营活动。（3）母公司承担一定的经营责任（

22、对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任；对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务；对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。）。（4）子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权。13、集团本部控制事业部的措施主要有：（1）资金控制（事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能向集团外银行借款，也不能在其他事业部之间进行调剂。）

23、；（2）计划控制（例如下达销售指标）；（3）分配控制（事业部获得的利润，首先要交付集团本部的经营管理费、科研费等，余下的一半还要上缴集团本部，各项合计，大约利润的60上缴集团本部，剩下的40由事业部自己支配）；（4）人事控制（事业部领导人都由集团本部一级领导人兼任，即集团本部的副总经理兼任事业部部长。此外，集团本部也直接派人到事业部参与经营管理）。14、集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权： 首先，集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用。其次，事业部具有较大的自主权。事业部部长负责事业部的一切经营活动，定期召开各职能部门和工厂参加的部务会议，研究事业部

24、的重大问题。15、组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。16、根据企业集团组织结构的功能特点，可以从核心企业（资本参与、人事结合、提供贷款三种模式来控制）、控股子公司和协作（关系）企业三个层次加以剖析。17、企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。-层层控股型和环状持股型作为两种以资本形态出现的 联结方式，在企业集团中起着主导作用。18、以资金借贷方式进入财团的优势是：资金借贷可以避免股权交易，确保企业相对的资产独立性；对于中小型企业来说，由于社会融资要求严格，因此只能选择与有关银行建立长期稳定的融资关系，进而加入相应的财团；债券和贷款利息可以计

25、人成本，而股息与红利却只能从税后利润中支付，所以选择资金借贷方式对企业来说更有利。19、影响组织结构变化的因素，外部因素：市场竞争、产业组织政策和反垄断法；内部因素：共同投资、经营范围和股权拥有。20、企业集团组织结构按照结合形态的不同，可分为横向结合和纵向结合。21、纵向结合分为企业系列（母公司为总装公司，特点：集团公司总部直接参与经营，经营集团的主营产品）和控股系列（只有资本控制，不参与具体业务。特点：集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司）两种类型。 企业系列组织结构形式的优点是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业的特殊地位，主体企业对成员企业的协调较为容易。这种组织结构形

26、式的缺点是：使高层管理者陷入日常活动，无法进行长期性的计划考虑；而且，由于高层管理者各自负责一个部门的工作，所以他们基本上是从各自的专业和部门立场设计、评价整个公司的政策，结果使得公司政策制定和计划编制成为有利害关系的各方协商的结果，而不是根据整个公司的全盘需要作出的反应。控股系列主要特点是集团公司不参加生产经营活动，完全是一家股权管理公司。这种类型的企业集团对大型跨国公司非常适应。优点：1）既能发挥母公司的战略优势，又能发挥子公司的积极性和灵活性；2）必要时，母公司可以放弃没有前途的子公司，避免财产损失和经营风险。3）各职能部门职责明确，层次清楚，对成员企业一视同仁。22、按照集团总部的数量

27、可分为多总部型企业集团(网络型企业集团)和单总部型企业集团；还可以分为H型结构(控股型，多层次)企业集团、U型结构(直线职能型)企业集团和M型结构(事业部型，多分支)企业集团等。23、横向结合型企业集团：采取相互持股而形成的组织形式，日本的几大企业集团，如三菱、三井、住友、芙蓉、第一劝业及三和等式典型的横向型企业集团。其特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，及合资企业；使用共同的商号和商标。24、纵向结合性企业集团是集团核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。25、企业集团职能机构的几种形式：（1）依托型的职能机构（适用

28、于企业系列企业集团）；（2）独立型的职能机构（适用于控股系列企业集团）；（3）智囊机构及专业公司和专业中心（成立智囊机构、设立专业公司和专业中心）。26、智囊机构：决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等27、控股分为绝对控股和相对控股。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。28、企业集团保证组字有效运行的基本方法：（1）对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检验（该部门是否完全履行了自己的职责，做到尽职尽责；在考评期内有无事故、投

29、诉等情况发生；有无工作延误、推脱、扯皮等情况发生；有无存在人力、物力和财力资源的浪费、损失情况(包括有形的和无形的)；有无出现新的经验、方法和思路。）；（2）对各级组织机构的工作效率进行评定（决策机构的反应速度。决策机构的效率与效果。机构的执行能力与执行效率。公文的审批效率。公文的传递效率。）；（3）对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查（组织学者认为，要使企业有效运行，必须正确处理好三种重要关系：一是直线主管与参谋人员的关系；二是组织集权与分权的关系；三是主管与下属的授权关系。）。第三节 企业集团人力资本战略管理1、人力资本的基本特征：（1）一种无形的资本；（2）具有

30、时效性；（3）收益递增性；（4）累积性；（5）无限创造性；（6）能动性；（7）个体差异性。2、企业的总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。3、人力资本：企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。4、彼得德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理员工及他们的工作。5、人力资源具备其他资源所不具备的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。6、人力资本专指两种人：一种是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者。7、人力资本的范畴：（1）广义的企业人力资本包括董事会成员董事的人力资本、经理班子成

31、员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的人力资本。（2）狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。8、企业集团人力资本管理的内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获得与配置；（3）人力资本的价值计量；（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力资本激励与约束机制。9、企业集团人力资本管理的特点：（1）企业集团人力资本的整合与协同效应；（2）集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子公司之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次结构。10、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可

32、以在更广阔的领域获得和配置人力资本；（2）它可以发挥团队优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资本可以在企业集团内部转移。11、实施企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理；（2）集权与分权相结合；（3）权变原则（环境发生变化，则战略要进行调整）。12、制定人力资本战略的基本方法：（1）双向规划过程（通过自上而下和自下而上来制定）；（2）并列关联过程；（3）单独制定过程。13、企业人力资本战略的实施阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）战略的实施阶段；（4）控制与评估阶段。14、企业集团人力资本战略的实施主要与以下五个因素有关：（1）集团公司级成

33、员企业各级管理者的素质；（2）组织结构；（3）企业文化和价值观；（4）资源分配；（5）计划控制欲员工激励制度。15、人力资本战略实施的评价与控制：评价的重点应放在结果评价上。1）环境评价。2）问题确定。3）战略制定。4）行动计划和资源分配。16、人力资本支出：1）人力资本收益分配（薪酬，福利，股票，期权等）；2）常规管理费用（差旅费、办公费，会议费、项目费用、人员重置成本等）；3）人力资本投资（培训费等）17、常见的战略实施模式有以下五种：（1）指令型；（2）变革型；（3）合作型；（4）文化型；（5）增长型。-P83，好好看看。模式特点优点不足适用情况指令型从上到下，强制执行导致执行者缺乏积极性战略制定者和执行者目标比较一致。高度集团式管理，环境比较稳定的企业集团变革型高层经理重点考虑战略的实施问题。过分强调组织的体系结构，失去战略的灵活性。环境确定性比较大的企业集团。合作型发挥集体的智慧，高层管理者全部参与战略制定是各高层不同意见的折中产物，降低了经济合理性。较复杂而又缺少稳定性环境的企业。文化型强调所有员工都参与，形成共同愿景。对员工素质要求过高，耗费较多人财物力增长型自下而上的过程，激励下层管理人员曹朝霞的制定和实施战略对总经理要求很高，需总经理对下层管理者的建议作出正确的评价和取舍。专心-专注-专业