高级人力资源管理师复习资料《第五章-薪酬管理》(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第五章 薪酬管理第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制订与实施1、薪酬：广义角度指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币和非货币的。2、薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险与服务（如养老金、医疗保险、带薪休假等形式）。 从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益（直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等），也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战的工作等。3、基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。它反

2、映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。-(岗位工资、技能工资)某些薪酬制度把基本工资看做是员工所受教育、所拥有技能的一个函数。股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量。对基本工资的定期调整一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变，员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。薪水与工资的区别：薪水或薪金，通常是指按月计算并支付的工资（如企业管理人员和专业技术人员）；企业是按小时计算并支付他们的报酬，这类报酬就是我们通常所说的工资。4、绩效工资：-奖金。：绩效工资是企业根据员工过去工作行为

3、和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现极其业绩的变化而调整。5、激励工资：激励工资也和业绩直接挂钩，但它具有一定的单性，人们通常将激励工资看做是可变性薪酬。6、激励工资按照其内容可分为：短期激励工资和长期激励工资（经营者年薪制、股票期权、期股、员工持股计划等）。 激励工资和绩效工资的区别：（1）激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可；（2）激励工资在实际业绩达到之前就已经确定，它是一次性付出，对劳动成本也没有永久的影响，员工业绩下降时，激励工资也会自动下降。而绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久

4、性的补充和增加。7、员工福利保险：企业员工福利保险的待遇，以及企业为其提供的各种服务，是企业薪酬的一种重要补充形式。大约占企业人工总成吧的30%。8、薪酬战略的中心任务：确定科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。9、构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：（1）效率；（2）公平；（3）合法。 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标；实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标；合法是薪酬战略决策的目标之一。 效率目标可以分解为：（1）劳动生产率的提高程度；（2）产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；（3

5、）劳动力（人工）成本的增长程度。 公平应当体现在三个方面：（1）对外公平（体现在员工薪酬总水平上的公平性，等于或高于市场的薪酬水平）；（2）对内公平（体现在员工基本薪资上的公平性，企业薪酬战略应当确保员工“干什么活拿什么钱”，一岗一薪，同岗同薪）；（3）对员工公平（体现在员工绩效工资与激励工资上的公平性，应当确保员工“多劳多得，少劳少得，不劳不得”）。10、薪酬包括以下四个方面的基本内容：（1）内部一致性；（2）外部竞争力；（3）员工的贡献率战略；（4）薪酬体系管理。 内部一致性：是指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较。（这种对比以各自对完成企业目标所做的贡献大小为依据。合理拉

6、开不同岗位的收入差距） 内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。 直接影响着企业的效率和内部公平。员工的贡献率战略：是指企业相对重视员工的业绩水平。-从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。11、基于战略的企业薪酬分配的根本目的可总结为：（1）促进企业的可持续发展（现在与将来的矛盾；老员工与新员工的矛盾；个体与团体的矛盾）；（2）强化企业的核心价值观；（3）能够支持企业战略的实施（外部竞争性、内部公平性

7、）；（4）有利于培育和增强企业的核心能力；（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。12、基于企业战略的具有企业个性的系统化的薪酬体系设计应当包含战略、制度和技术三个层面。13、不同的交易模式（交易收益强调现金和福利，关联收益强调社会心理需求）：（1）商品式：薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高、关联收益也高的组织就像一个宗教组织，如微软、惠普和丰田公司；（3）家庭式：薪酬低，关联收益相对高，如星巴克公司；（4）雇佣式：采用高薪、低责任的雇佣是，类似房地产经纪人或汽车销售商。14、构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵；（2）使薪酬战略与企业经营战

8、略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；（3）将企业整体性薪酬战略的目标具体化，即提出薪酬的具体政策和策略；（4）重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。P333表5-1薪酬战略与企业发展战略的关系。（要注意看）发展战略企业发展阶段薪酬战略要点薪酬结构类型性质薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段提高薪酬竞争力，高于市场水平，内部以业绩为主，扩大绩效工资和激励工资比重高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常发展阶段至成熟阶段注重薪酬体系的完善，突出内部一致性，保持一定的竞争力，接近市场水平高弹性以绩效为导向折中以能力和工作为导向收获利润并向别处投资无发展或衰退阶段着重成本控制，低于市

9、场水平，采取多种方法和手段激励员工高弹性以绩效为导向折中以能力和工作为导向15、对企业薪酬战略及其制度、政策产生影响的因素包括：企业的经营战略、组织文化和价值观、环境特点、外部的竞争压力、员工个人的需要、工会组织的要求，以及薪酬与其他人力资源体系的适应性等。第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制1、边际生产力工资理论（是目前最广泛流行的工资理论，仅从劳动力需求方面考虑）：前提是一个充满竞争的静态社会。这个静态社会有以下特征：（1）在整个经济社会中，不论是产品市场还是要素市场均是完全自由竞争的市场，价格和工资不由政府或串通的协议操纵；（2）假定每种生产资源的数量是已知的，顾客的爱好或者工艺的状

10、态都没有发生变化，即年年都是用相同的方法生产出同等数量的相同产品；（3）假定资本设备的数量是固定不变的，但是这些设备的形式可以改变，可以与可能得到的任何数量的劳动力最有效地配合；（4）假定工人可以相互调配，并且具有同样的效率，也就是说，完全没有分工，对同行业的工人只有单一的工资率，而不是多标准的工资率。2、劳动边际生产力递减：随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。 从劳动力的需求看，工资取决于劳动的边际生产力。 工资是由投入的最后一

11、个劳动单位所产生的边际产量决定的。 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素：（1）劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；（2）劳动的负效用（劳动负效用需要用金钱或闲暇来补偿）。3、均衡价格工资理论（从劳动力需求和供给两方面考虑，和边际理论一起为主流理论，构成现代西方工资理论的主要基础理论）：4、集体谈判工资理论：在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。是对现实的理论诠释和总结。工会提高工资的方法：限制劳动供给；提供工资标准；改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。5、人力资本理论：人力资本理论不是工资决定理论，但它对工资具有影响。人力资本是

12、体现在劳动者身上的以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力（体质、健康状况）等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资：（1）有形支出（又称为直接支出、实际支出，其中主要支出是教育支出）；（2）无形支出（又称为机会成本）；（3）心理损失（又称为精神成本、心理成本）。6、对劳动力需求模型修正的三种理论：（1）薪酬差异理论（负特性包括：培训费用很高；工作安全性差；工作条件差；成果的机遇少等，基本原因是工作岗位差异性）；（2）效率工资理论（高薪酬可以提高企业效率：吸纳高素质应聘人员；减少跳槽人数，降低员工的流失率；员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作；因为被

13、解雇的代价增加，工人会尽量避免“怠工”；减少管理及其相关人员的配置）；（3）信号工资理论（两种薪酬决策：一是基本工资低于市场工资率，但奖金丰厚，培训机会多；二是基本工资与市场工资率相当，但它没有与业绩挂钩的奖金）。7、对劳动力供给模型修正的三种理论：（1）保留工资理论（应聘者都有一个工资底线）；（2）劳动力成本理论（通过对自我教育培训等投资）；（3）岗位竞争理论（主要因素是人类资本不同。劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用，劳动者需要不断的提高自己能力）。劳动力供给是决定企业薪酬水平的主要因素。企业薪酬水平受其产品或劳务在市场上竞争力的影响。产品市场状况在很大程度上决定了企业支

14、付能力。劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线。 影响产品市场的两个关键因素是：产品市场的竞争程度和产品需求。8、薪酬策略：领先型（能最大限度地发挥组织吸纳和保留员工的能力）、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。 跟随型策略（最常用）的理由：（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降；（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力；（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系

15、内部人工成本合理确定的问题。 滞后型一般在经济萧条时期，或者企业处于创业、转型、衰退等特殊时期采用。混合型根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略。第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新1、激励理论包含：需要层次论、双因素理论（保健因子和激励因子）、需要类别理论（成就需要、权利需要和亲和需要）、期望理论（人的动机取决于三个因素：效价、期望和工具）。2、需求层次论：生理需求、安全需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。 双因素理论：保健因子指前三个比较低层次的需要，激励因子是指后面两个比较高级的需求。需要类别理论：成就需要、权利需要和亲和需要（亲近的人际关系）。期望理论：动机=效价X

16、期望X 工具，效价是一个人需要的报酬数量，对获得薪酬的偏好强度；期望是个人对努力完成工作任务的信念强度；工具是指员工一旦完成工作任务就可以获得薪酬的信念。3、从各国实行利润分享的理论看，利润分享的具体形式有以下几种：（1）无保障工资的纯利润分享；（2）有保障工资的部分利润分享；（3）按利润的一定比重分享；（4）年终或年中一次性分红。4、根据企业人员的需要特点，对企业人员可采取内部激励与外部激励（分为物质激励和社会感情激励）相结合的措施。见P356图表。5、研发人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能；工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予

17、以衡量）；（2）人员素质的特殊要求（通常是高学历，并且是经验丰富的人才；重视工作成就和工作内容（志趣相符）；自我期望较高，对工作环境要求也高）；（3）具体的薪酬政策和策略（着眼于对外具有竞争性；市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高；对于产品开发成果时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享）。6、高级主管的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于部门的职权及管理幅度；工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是较资深且多专长的人员；较多的是重视“名”甚于“利”；擅长沟通、领导及规划）；（3）具体薪酬政策和措施（薪酬

18、取决于企业规模、员工人数及福利能力；薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金；通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金；通常享有额外之福利；通常享有非财务性补偿）。7、销售人员的薪酬：（1）工作价值的衡量（工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略技能；取决于企业整体的绩效）；（2）人员素质的特殊要求（通常是年富力强、知识面广多专长的人员；销售人员较多的是重视“激励成果”及“承诺”；擅长沟通和对信息的定夺）；（3）具体的薪酬政策和措施（取决于企业效益，通常享有利润分享；由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管理人员、工程人员要高；对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊

19、奖金）。8、薪酬制度的评价主要包含：（1）员工薪酬满意度调查；（2）调查分析；（3）对工资方案进行评价（主要有：对工资方案管理状况的评价；对工资方案明确性的评价；对工资方案能力性的评价；对工资方案激励性的评价；对工资方案安全性的评价）。9、P356，员工激励措施图表，熟悉一下。第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计（只考选择题）第一单元 经营者年薪制的设计1、经营者是指具有法人代表资格的企业厂长、经理。2、经营者年薪的特点：（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益；（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果

20、和应得利益的一致性；（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点；（4）使经营者的收入公开化、规范化。3、一般认为，企业经营者年薪收入包括基本收入（也称为基本年薪）和效益收入（也称为效益年薪）两部分。4、经营者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，这是年薪制的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于购买本企业股份；（3）基本年薪加认股权。5、G模式：认为经营者的效益收入即是其经营的风险收入。6、S深圳模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪。经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的3倍。P368（G模式）7、Y扬州模式：效益收入=增值年薪+奖励年薪8、WH武汉模式：效益收入=风险收入+年

21、功收入+特别奖励9、WX无锡模式：效益收入=风险工资+重点目标责任奖励。风险工资最高限额不超过风险金的2倍。10、WH模式（P373）。11、J济南模式：没有规定经营者缴纳风险抵押金。第二单元 股票期权的设计（只考选择题）1、期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。非义务 期权股票：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。 期权是公司赠与被授权予人在未来才能实现的一种不确定收入。 经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员

22、的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。行权以后，个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价。2、股票期权的特点：（1）股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉；（2）这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”；（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”；（4）期权是经营者一种不确定的预期收入；（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现经营者与投资者利益的高度一致。3、国外公司经理人员的薪酬计划，一般包括：（1）基本工资；（2）年度津贴或奖金；（3）授予经理股票期权

23、、业绩股等。前两种形式一般以现金形式发放，起短期激励作用；第三种形式是长期激励，它使管理人员的利益与股东的长远利益结合起来。4、ESO分为两种类型：（1）激励型期权（享受税收优惠）；（2）非法定股票期权（不享受税收优惠）5、股票期权计划实施若干年后，一般为10年，自动结束。6、股票期权赠与计划包括的内容：（1）参与范围（ESO的主要对象是公司的经理）；（2）股票期权的行权价（行权价的确定一般有三种形式：低于现值，也称现值有利法；高于现值，也称现值不利法；等于现值）；（3）股票期权行使期限（期权的行使期限一般不超过10年，强制持有期为35年不等）；（4）赠与时机与授予数量（经理人一般在受聘、升职

24、和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。股票期权的授予数量通常没有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期权所需股票来源（公司发行新股票；通过留存股票账户回购股票）；（5）股票期权的执行方法（三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售）；（7）对股票期权计划的管理7、股票期权授予数量的确定：利用black-Scholes模型，根据要达到的目标决定期权的数量，利用经验公式并通过计算期权价值倒算出期权数量。8、期权为获受人私有，不得转让，除非通过遗嘱转让给继承人。9、现金行权：个人向公司指定的证劵商支付行权费用以及相应的税金和费用，证劵商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。 无现金行权：

25、个人不需要现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用。 无现金行权并出售：个人决定对部分或全部可行权的股票期权行权前，需以书面形式通知公司表示期权行使及行使股份数量，每次通知单必须附有按行使价计算的相应股份认购汇款单。第三单元 期股制度的设计1、期股：企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在长期兑现的一种激励方式。2、期股的特点：（1）期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现；（2）期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方

26、式获得；（3）经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。3、股票期权与期股的区别：（1）购买时间不同；（2）获取方式不同；（3）约束机制不同；（4）适用范围不同（期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司）。P3824、期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主题；期股股份的形式方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。5、期股的适用范围：S深圳模式和B北京模式限定在经改制的国有资产控股企业以及国有独资企业；而J济南模式限定在已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。 S、B、J三种模式都明确地规定：

27、企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。6、期股激励的主体： S、B、J三种模式均规定：对经理期股激励的主体是公司董事会。第四单元 员工持股制度的设计1、员工持股制度（ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。员工持股制度起源于美国。员工持股计划的原则：（1）广泛参与原则；（2）有限原则（即限制每个员工所得股票数量）；（3）按劳分配原则。2、员工持股的分类：（1）福利分配型员工持股（向优秀员工赠股、年终赠股代替年终奖、利润分享采用股票形式支付、员工股票期权、企业贷款为员工购股）；（2）风险交易型员工持股。3、福利分配型员工持股主要形式：（1）年终分享利润以股票形式发

28、放；（2）美国的员工持股计划 （ESOP的主要是形式：一种是非借贷型，又称非杠杆化的ESOP，属于一种传统型的员工福利计划；另一种是由公司担保，从银行借款购买本公司股票分到个人名下）；（3）按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；（4）向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国企业内部员工的形式有多种：一是员工沉默股份；二是员工优先股，红利是固定的；三是企业内部利润分配权）；（5）储蓄换取购买股票的期权。4、风险交易型员工持股：（1）日本模式（主要是稳定经营的企业和发展壮大中的企业）；（2）美国模式（主要为了拯救企业而动员员工持股的公司）；（3）合作制企业的员工持股（其特点是员工既是劳动资源的提

29、供者，也是企业资本资源的提供者，员工拥有企业利润分配和控制权利）。5、企业内部员工股具（表现形式为股票、认购权证、出资证明书）有的特点：（1）内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送（高度的内部性和完全的封闭性）；（2）内部员工持股自愿原则；（3）内部员工股同其他股一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”原则。6、员工持股计划设计得步骤：（1）员工持股计划可行性研究；（2）对企业进行全面价值评估；（3）聘请专业咨询机构参与计划的制订；（4）确定员工持股的份额和分配比例；（5）明确员工持股的管理机构；（6）解决实施计划的资金筹集问题；（7）制订详细的计划实施程序；（8）制作审批材料，

30、履行审批程序。7、持股人员的参与范围：参股员工应该是有在所在企业长期工作的愿望，并与企业签订了无固定期限或有较长固定期限劳动合同的员工。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。 国有企业需经过企业主管部门的批准，仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。8、P391员工持股比例和股份认购。认购股份必须有上下限的限制。9、股金来源：（1）员工个人出资购买；（2）历年工资储备金或公益金节余；（3）企业担保员工个人贷款；（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工；（5）科技人员科技成果折股。第五单元 特殊群体的薪资制度设计1、专业技术人员薪酬设计的原则：（1）人力

31、资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。2、专业人员的薪资模式：（1）单一的高工资模式；（2）较高的工资加奖金；（3）较高的工资加科技成果转化提成制。3、外派员工的薪资制度设计：通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续1-5年，典型情况下为2-3年。4、外派员工的定价方式：（1）谈判法；（2）当地定价法；（3）平衡定价法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派员工的不同阶段与类型比较表和P396表5-16不同外派类型的薪酬决定方式。定价方式适用对象优

32、势劣势谈判法特殊情况下，外派员工较少的企业当地定价法长期性的外派任务初级外派人员平衡定价法有经验的中高层管理人员外派管理人员一次性支付法只执行短期任务（少于3年）并且会回国的外派人员自助餐法高层外派管理人员相对于基本薪酬来说，总体收入比较高的外派人员5、管理人员的薪酬构成：基本薪酬；短期奖金；长期奖金。6、高层管理人员的薪酬管理：（1）企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会主席为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经营业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析；（2）已年终奖形式出现的短期奖金在高级经营管理者的薪酬当中起着非常重要的作用；（3）长期奖金在高级经营管理人员的总报酬

33、中所占的比重也越来越大，其中主要是各种股票选择权计划；（4）福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越来越不可忽视的作用。7、高层管理者的薪酬管理策略：（1）将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起；（2）确定正确的绩效评价方法；（3）实现高层管理者和股东之间的平衡；（4）更好地支持企业文化。8、销售人员的薪酬设计：（1）纯佣金制（没有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶）；（2）基本薪酬+佣金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，不上封顶）；（3）基本薪酬+奖金（有基本薪酬，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶）；（4）基本薪酬+佣金+奖金（有基本薪酬；每月发放佣金，佣金比

34、例为销售额的一定百分比；奖金季度发放，相当于佣金的百分比）。9、销售人员薪酬方案的设计步骤：（1）评估现有的薪酬计划；（2）设计新的薪酬方案；（3）执行新的薪酬方案；（4）评价新的薪酬方案。10、评价新的薪酬方案：1）客户方面；2）产品方面；3）成本与生产率指标。11、在工资管理中，成熟曲线可以用于工资率的确定或控制，有三个方面的作用：（1）明确企业工资水平的市场地位；（2）决定员工的工资等级；（3）工资调整。12、双通道职业：管理性岗位、技术性岗位。13、成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状况，它最初用来确定从事专业技术工作人员的工资率。其反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限

35、之间的关系。14、企业薪酬系统竞争力评价：1）诊断法（通过对竞争对手的薪酬系统的调查）；2）满意度调查；3）招聘结果调查（是否随时招聘到高绩效员工来判断薪酬竞争力水平）；4）骨干员工流失率调查。15、企业薪酬设计举例：1）企业成长及成熟阶段：基本工资内部一致性原则，绩效工资按市场竞争原则。2）创新型、冒险型企业：薪酬总量不变，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐。3）微软：薪酬总量高于市场水平或竞争对手，基本工资低于市场水平，绩效工资高于市场水平，福利和劳动保护与竞争对手看齐。4）企业的老化阶段：都低于市场水平。5）灵活性薪酬政策：无总量控制，薪酬支付数量取

36、决于绩效水平。第三节 企业福利制度的设计1、福利：企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。2、福利的特点：（1）稳定性；（2）潜在性；（3）延迟性。3、福利的作用：（1）能满足员工的某些需要，解决后顾之忧，为员工创造一个安全、稳定和舒适的供着生活环境；（2）福利能够增加员工对企业的认同感、忠诚度，从而激励员工充分发挥自己的潜能，为企业的发展作出贡献；（3）可以塑造良好的企业形象，提高企业的知名度。4、福利的种类：（1）非工作日福利（两种情况：一种为无薪非工作日，另一种为带薪非工作日）；（2）保险福利（员工因工负伤、残废、死亡保险；员工非因工负伤、残废、死亡保险；员工

37、的医疗保险；员工养老保险；员工生育保险）；（3）员工服务和额外津贴（住房福利；交通福利；饮食福利；文艺休闲福利；培训和教育的福利；其他福利）。5、福利构成应考虑的问题：（1）总体薪酬战略；（2）企业发展目标；（3）员工队伍的特点。6、灵活性福利制度：企业在考虑员工需要的基础上，设计一套员工可以有限度地自由选择福利项目的制度。7、弹性福利计划：又称“自助餐式的福利计划”，它起源于20实际70年代。可以划分为三种类型：（1）全部自选；（2）部分自选；（3）小范围自选。8、弹性福利计划的基本内容与方法：1）了解员工的需求。2）对所有福利项目进行明码标价。3）除了政府规定的福利项目外，其他福利并非无限度供给。专心-专注-专业