集团管理能力与战略财务(共26页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上集团管理能力与战略财务发表时间：2006-4-24来源：用友软件关键字：集团企业的管理能力，是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团企业的管理能力，是集团战略结构调整并最终实现部署的基本保障力量。集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持集团的可持续扩张发展。 一、集团企业的管理能力成为集团战略实现的关键 分析集团企业所发挥的经济主体作用，可以发现国内集团企业其管理的主要变数表现为：1）战略布局节奏变化速度快，集团企业频繁跨越多个行业进行并购，目的是建立适应经济周期

2、节奏的具有平均高收益的投资循环。2）集团企业战略结构不够稳定，短周期（1年左右）的调整和优化比较明显。主要是因为国家经济的持续增长，引起了产业的增长和成熟周期缩短。3）集团企业的管理能力与集团战略扩张不够匹配，往往引起失控：从高的战略规划，到基本的财务帐务控制和审计。4）与集团企业的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系统和落实执行系统，特别是信息技术所带来的管理技术及其作用，被集团企业的高层估计不足。5）产业层面上，趋同现象明显：供应商、生产技术与工艺、技术研发、资源的配置策略等趋同加速，对于同产业内的集团竞争提出了新的要求：需要从依靠存量资产的优势，转变为拥有优秀管理能力的优势。6）产

3、业层面上，跨国经营和投资融资，成为领先集团企业的主要战略业务方向之一。通过建立独立的投融资平台，能够实现产业的内部运作低成本和高收益。总结以上的趋势可以看出，集团企业的管理能力提升，成为能否实现战略结构优化的当务之急。集团企业的管理能力，就是战略执行、资源平衡和利益协调能力。集团管理，其最大的特点在于如何通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在集团整体战略的指导下，通过优化战略结构实现资源的合理配置，实现集团的可持续扩张发展。因此，战略结构、管理能力成为集团企业的持续发展动力。二、战略结构导向的集团企业“平台式”管理结构 集团企业经常性地进行战略结构的调整，而对于战略结构的内涵缺乏

4、明确的解释，即战略结构究竟要解决何种问题。战略结构调整，虽然是企业的常用词，但是没有被放到企业管理的顶端位置，没有充分发挥其作用，应该是其承担管理指挥作用的时刻了。战略结构（Strategy Structure/Architecture），是企业部署、配置和平衡可用资源的能力。战略结构的调整是企业面向经营过程的最高级别的自我检查，他反映了企业的能力新构架。以战略结构为导向可以从根本上把握企业的经营趋势，构筑满足企业长期持续需求的管理体系。通过战略结构的优化和部署，可以实现集团企业的全局价值，使得各个下属企业潜力的发挥，超出单独经营的状况。战略结构调整的层次与类型及其调整的内容，如表（1）所示。

5、 通过表（1）可以看出，集团战略结构的调整和部署实现，最根本地需要集团管理能力的支撑和控制方式的有效实现。集团企业，以掌控多种复杂的资源为基础，与单一企业相比较，需要从企业的整体出发重新理解企业的战略结构与管理能力的相互依赖关系。随着集团所属产业企业经营因素的趋同现象严重，并且国际上的对手伴着其合作伙伴陆续进入国内的市场，因此如何发挥集团的产业链竞争优势，实现从经营的集约化到品牌的强势化，将会逐渐成为集团企业的必然抉择。随着信息与通讯技术在企业管理运营中影响范围的扩大和效果的加深，以及国际先进企业的引领作用的影响，未来的3-5年内，“平台式”的集团管理模式将会席卷全球。并且这个“平台”会不断被

6、加厚。“平台式”集团管理模式，是集团企业战略结构部署的核心体现。随着平台式管理模式的深入应用，集团的管理能力也会得到明显的改进。集团企业通过“平台式”管理模式，除了能够支持战略经营单元（SBU）的运作外，还可以支持战略能力单元（SCU）的逐步培育，实现战略结构优化的价值：从集团的产业运营，到有策略地培育能力单元，实现能力的复制和扩充。在日益普及的平台式管理模式中，集团中心的设置相当重要，集团中心的设置主要有三个目标：1）发挥战略的领导和指导作用，建立可行的管理系统来支持集团战略的施行和审查、监督。2）全面改进经营业绩，提供管理机制保障持续发展。及时掌控各个下属企业的营销、财务、运营状况，能够针

7、对提出整改的决策依据。3）调动、盘活集团的共用资源，包括共享财务资源、人力资源与人才培养、社会影响力、品牌资源等。集团中心作用的发挥，取决于以下四个“杠杆”的利用：组织机构的设置（规模、架构、指责）、管理机制的建立（各种委员会和灵活的员工参与机制方式）、运作支持系统的部署（制度、规章、内控体系、信息技术）、决策层领导风格的改变。 在“平台式”集团管理模式中，集团所能够集中管理控制的资源又很大的区别。在不同的产业聚合度和集团企业的整合程度差异中，这个可以共享的平台有着不同的“厚度”。而财务的集中管理是集团平台的基本关注点。其次是资产、品牌、人力资源和法律及行政管理。三、集团企业管理的控制模式日趋

8、明显分化 根据国际著名咨询公司麦肯锡的资料表明，大量的国际领先企业在五个方面缺一不可： 1）明确的使命2）明确而雄心勃勃的业绩目标3）扁平的组织结构4）透明的业绩回馈和沟通系统5）明确而合理的业绩奖惩鼓励方法。为了实现这些管理绩效因素，通常采用的控制方式包括：人力资源规划与流程、财务的管控与计划和流程、运营管控与计划和流程。同时，与控制“杠杆”相配套的还有激励“杠杆”：薪酬奖励和职业机会以及价值观和信念。考虑到不同类型的集团企业，由于其使命和战略目标又很大的差异，因此在提高集团管理能力的策略上会有很多的差异性。在产业集中度较高的集团中，容易形成从经营到战略的分层控制模式。而在实行相关多元化的集

9、团企业中，财务控制和战略控制并举的方式更加有效。在投资为主体的集团中，侧重于集团财务的控制。在集团企业的管理中，存在着管理信息泛滥的挑战，这些信息来自于各个业务管理领域、各个管理层次和多个管理角色，来自各个角度的信息形成了错综复杂的网络式的信息泛滥状态，因此迫使集团管理的关注点从基础运作层上升到战略运作层。 在“平台式”集团管理模式下，存在着层级式的部署：从低到高，部署的广度和深度有差异：1）统一的集团帐务管理体系的建立，是集团企业的实现整体控制的基础，包括总帐、固定资产、报表的统一。2）统一的财务管理体系的建立，是集团企业实现财务控制的必要条件，包括：预算管理、资金管理、筹投资管理等。3）基

10、于财务控制基础上的战略控制，是保证产业聚合度高的集团企业实现资源整合的必然选择，包括战略规划、绩效管理。4）在战略规划和战略财务控制的基础上，人力资源、行政管理、法律管理和品牌的整合与推广就成为集团平台的更高整合需求。四、集团战略财务管理实现和支撑集团战略中的核心地位 企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，企业集团的财务控制的核心是企业集团得以形成的连接纽带，即资本控制，这主要是通过权限控制、组织控制和人员控制来实现的。企业集团财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题。集权与分权是对企业权利分配的两种对立的措施，集团既要是一个协调、互动、高效的组织，这样才能发挥规模效应和协同效应。

11、同时，还要是一个遵循法律上的相对独立性的、直接面对竞争和市场、创造宽松氛围以利于创新的组织。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由的两难中寻求一种集权与分权的平衡，都需要考虑“有控制的分权”这一原则。有效的集团财务控制框架包括：1）强有力的母子公司财务控制体系，能够控制和协调各成员企业的活动，这是集权与分权问题的直接体现。2）设置合理的集团组织结构，包括有效的相关财务职能的组织的结构和其他牵制财务职能的组织结构。3）有效的集团财务监管体制。经验表明，集团总部对成员企业的一个最重要的监督手段是财务监督，使得子公司的财务人员成为集团的财务人员而不是子公司经理的财务人员，这主要体现在财务机构和财务

12、人员的职能设置上。 集团财务管理与控制的主要业务领域包括：1）集中核算。实现集团帐务的集中管理，既可以采用绝对集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通过集团帐务的集中，实现集团财务权力的统一，并为协调集团成员之间的利益打下可靠可信的决策基础。这也是当前国内集团企业实现财务控制的基本出发点。表面上看是财务管理问题，其实质是将集团管理的模式和管理权限的分配与设置进行了集约化处理，是集团管理能力的基本体现。2）预算管理。预算管理蕴含着“权力共享的分权”这一哲学思想，通过预算管理才能达到“分散权责、集中控制”的理想境界。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行预算管理的企业所占的比例分别为91

13、%、93%、100%和100%。为了实现集团公司的整合，现金预算和利润预算最重要，应按照构成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计，从而形成一套“提起来成串，放下去成片”的预算编制表格体系。3）合并报表。产业松散整合型集团，通过合并报表的正确应用，虽然财务管理信息稍有滞后，但是通过合并报表的规则设置和正确的应用，也可以达到监控和反馈下属企业经营状况和目的。集团合并账可以按业务区域、管理分级、产业版块进行任意组合合并。也可以从集团合并账直接向下追踪到公司账与会计分录和业务单据。4）资金管理。集团公司只有根据自己的实际情况，明确控制资金管理的集权程度，才能使集团公司的资金聚而不死、

14、分而不散、高效有序、动态平衡。根据管理的集权与分权的程度不同、行业的资金运行规律不同，资金管理大致可划分为以下几种不同模式：1）集中监控模式；2）统收统支模式；3）现金集合库模式；4）预算驱动拨款模式。实际工作中各种业务模式是混合使用的。预算的精度会逐步提高，根据业务需求的变化和管理水平、预算水平的提高，许多集团公司的资金预算管理与结算业务的结合日益紧密。5）绩效管理。绩效管理是使企业能够将战略转化为计划、监督计划执行并提供管理和改善经营和财务绩效的系统管理方法。它能够与预算管理、ERP、合并报表、资金管理构成完整的集团企业管理应用方案。预算，解决了内部的问题，而通过财务专家评估可以与集团外部

15、的同行和进行对比。通过绩效管理，可以充分处理财务和非财务指标的信息，达到决策及时、依据详尽的目的。并可以追溯到细节，能够做出截然不同的决策。通过集团财务管理的应用，可以引起财务管理职能和资源的分配的改变，使更多的财务管理人员，将时间和工作资源投入到分析、辅助决策和提供建议的管理职能中，而不是沉湎于繁琐的事务性的处理工作。实现从“事务型”工作，到“管理型”工作的逐步转变。五、信息化技术加速集团企业管理能力的提升 集团企业管理能力，随着平台的建立，逐步支持了集团从企业整合到构架产业协作，再到形成商业生态群落的格局。但是如果缺少集团中心的支持系统建立和无法保证管理制度的落实，那么集团企业的管理能力，

16、在业务的实行过程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通过信息技术的应用，则可以将能够实现和体现集团管理能力的关键指标“固化”，其目的就是将成功的成熟的管理实践经验标准化并通过信息技术的应用，得到复制、传播和普及。信息化管理的解决方案在集团企业的管理能力改进上，如表（2）所示。 在任何一个企业中，创造价值和规避风险是一个同步的过程。企业是调节供需的平衡器，目的是开源节流，并保持源流平衡。而对于一个企业实现组织结构的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要时间和利益协调，还需要一个从较长时间的磨合过程。而通过信息技术，可以实现扁平化的控制机制，将价值创造和风险控制的过程进行了不对称的管理，在逻辑上和实

17、际控制上实现了组织扁平化。比如预算监控的层次，可以细化到一个项目和个人，比如资金的调配可以深入到一个末枝单位，比如集中帐务，可以掌握任何一张凭证的状况，比如绩效管理可以分析每一笔业务的盈利状况，并且这些不同管理领域的进展、风险、预警、异常可以根据事情的轻重缓急在不同的管理层级上授权。 在信息技术的应用中，可以实现智能化动态评估与协调机制，通过预算、资金、合并报表、绩效管理、集中采购、分销渠道管理、生产计划与调度等集团应用，可以改变将管理的方式从被动式反应改变为主动式规划，提高预防风险的手段和应对方式、增加资源利用率、降低内部摩擦成本、形成集团企业协同战略的部署和执行。 重构集团管理模式、创建高

18、效组织某特大型国有集团公司管理模式及组织机构设计项目执笔人：李松涛 一、项目背景 某特大型国有集团公司，业务经营领域分布在十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力和管理模式等均有较大差异。业务类型上既存在面向国家计划的封闭式业务内容，又存在面向市场竞争的开放式业务内容。由于历史的原因，集团公司在对下属企业的管理控制上没有形成与战略相一致的有效模式，集团总部职能定位不清晰，原有职能部门的职责已不符合当前发展的要求。因此，集团公司必须提高运营效率，适应日益激烈的外部竞争，不断创造集团业务持续发展的能力，方能顺利实现集团公司的战略目标。二、项目目标及内容在对集团管理现状进行了初步分

19、析之后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是重构集团管控模式、完善母子公司管理和考核体系；项目的内容为设计集团管理模式，协助实施总部组织机构调整，重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。 第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计： 重构集团管理模式：从集团总部的权利和价值贡献两个方面明确集团总部的管理定位，确定集团总部的关键管理职能；根据集团公司各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平以及其他相关因素，设计集团业务多元化下的管理模式；明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面。 创建高效组织：依据集团总部职能定位，对总部关

20、键管理职能进行分解，并以此为前提为客户设计合理、高效的总部组织；确定总部部门，制定部门职责。 第二阶段的工作内容是重构系统化管理流程，完善薪酬与绩效考核体系。 本文就第一阶段的项目进行阶段性分析。三、项目工作思路 针对集团公司管理面临的主要问题，中华-博略咨询系统、科学地提出了集团管理变革整体思路：确认集团战略目标，实施业务整合，明确各业务单元的发展策略；重构集团管理模式及组织机构；再造管理流程、完善制度体系；设计薪酬与绩效方案；如图1所示。图 1 ：集团管理变革整体思路 四、管理模式及组织机构设计方案 项目组在系统地诊断现有问题的基础上，综合分析各业务发展策略对集团总部管理的需求，确定集团本

21、部对子公司的价值贡献方式，进而明确总部管理职能。 1. 集团公司组织管理现状诊断 该特大型国有企业集团的形成经历了部委-行政性总公司-集团公司的演变过程，造成集团总部对子公司的管理起点较低，集团母、子公司管理模式及总部组织结构很不规范。具体表现在： 战略目标清晰，但还没有形成与之配套的科学、系统的战略分解和实施方案；战略运营平台不健全，未能充分发挥集团的战略指导作用。 集团缺乏清晰的母子公司的功能定位；集团业务特点与管理模式不匹配。 集团总部管理职能不全面；集团总部与各业务单元在管理界面的责权划分不清晰。 总部组织设置及内部管理相对薄弱：现有组织机构设置不能很好的支持集团战略发展；部门职责划分

22、不明确，职能存在缺失、交叉重叠现象较多； 集团公司尚未建立适应市场化要求的激励和绩效考核机制；在投资管理、信息化管理、财务管理、人力资源管理等方面有待加强。 2. 集团管理定位和核心职能设计 确定集团总部管理定位，明确总部核心管理职能 中华博略咨询严格依据国家成立该集团的宗旨，从集团“行使出资人权利”和“承担保值增值”两个角度出发，综合考虑集团总部价值贡献方式，确定集团总部的管理定位： 首先，出资人权利中通过法律赋予的权利确定了集团对各业务单元的管理内容。 其次，保值增值责任明确了集团需通过对各业务单元的价值贡献，以实现促其发展的义务。 结合集团的权利（管理）和义务（服务），在分析现在各业务需

23、求和集团现状的基础上，提出了集团总部的管理定位和核心管理职能： 集团总部管理定位为：战略管理责任中心、资本运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心； 集团总部应履行的核心管理职能为：战略管理、投资管理、年度预算管理、内部审计管理、绩效考核管理、权属公司高级经营者任命管理、信息规划管理、科技管理及运营协调与监控管理。 确定集团总部混合多元化管理模式 根据对各业务板块在发展阶段、企业规模、业务战略、业务布局、资源关联度、管理水平、信息化水平以及企业文化等因素的分析，运用集团管理模式分析模式，明确了集团总部对各业务板块的多元化管理模式，如图2、3所示。图 2 ：集团管理模式

24、分析模式 图 3 ：集团对各业务板块的管理模式 明确集团母、子公司集、分权关系 根据集团总部对各业务板块的管理模式，运用集团母、子公司集分权分析模式我们对总部九大核心职能在总部与权属公司之间进行了集分权的划分，如图4、5所示。 通过集分权的划分，进一步确定了集团总部对各业务板块不同的管控程度，为集团总部有针对性的进行行业管理打下了科学的基础。图4：集团母、子公司集分权的划分 图5：集团母、子公司集分权示例 3. 集团总部组织机构设计方案 组织设计过程中充分考虑集团实际情况和外部约束条件，保证具有可操作性，并为集团公司未来发展预留足够的空间。如图6所示。图6 ：集团组织结构设计方案 方案设计的前

25、提和依据：围绕组织诊断中所急需解决的问题，为实现集团定位及核心职能，充分考虑主营业务整合的需要，结合集团公司特点所应该具备的高效组织机构原则，中华-博略咨询进行了组织机构设计。设计出的三种方案分别是：目标方案：为实现集团战略目标和管理职能，设计出较为理想的改革型方案；过渡方案：结合集团现状和发展需要，设计出渐进式的改良型方案；调整方案：主要考虑到集团人员状况和变革风险而设计的现阶段调整方案。经过与客户决策层的多次讨论和印证，集团公司最终选择调整方案进行组织变革。部门职能调整：依据三个层面的分工界面，中华-博略咨询对集团的战略管理、投资管理、资本运营等职能进行了较大调整。A、战略职能。作为战略控

26、制型集团，为充分发挥战略管理、战略指导的作用，中华-博略咨询针对集团年度综合计划与战略规划不能全面匹配、年度预算与年度综合经营计划脱钩的现状，在职能部门、专业部门以及权属公司三个层面上，确定了战略规划、年度计划、预算管理、绩效考核的管理主线，确立了战略管理在职能层、专业层、权属公司自上而下分解落实的控制主线；B、投资职能。针对集团投资管理缺乏统一控制的现状，在集团投资管理上明确了职能部门和专业部门的职责分工及定位，确立了发展计划部作为集团投资集中管理部门的定位，从职能的实现上解决集团公司投资分散、没有集中控制的局面。强调投资集中管理统一控制、分专业实施、跟踪监控的原则；C、资本运营职能。强化了

27、资本运营职能，并明确了资本运营在决策层面和操作层面的职权划分。层级职责划分：进一步明晰了管理界线，职能部门体现全局管理、专业部门体现专业化管理。划分了职能部门对上（集团决策层及国家各部委），专业部门对下（集团所属各企业）的管理，如图7所示。图7：集团职能部门、专业部门及权属公司管理界面划分原则 五、实施效果管理模式及组织机构设计方案得到客户方充分认可及高度评价，并于方案得到认可后的一个月内实施完毕。目前集团各部门已按新设定的管理职能进行各项管理工作，尤其是在集团战略管理、投资管理等重大职能上已经取得了明显的工作成效。 以上是本项目第一阶段集团管理模式及组织机构设计的情况，关于第二阶段重构系统化

28、管理流程和完善薪酬与绩效考核体系的情况，请见下期。集团管控模式的业绩管理 发表时间：2006-3-30阅读次数：4987真实案例引发思考最近接触到一国内知名大型企业集团的下属业务经营事业部的领导。他们正在头痛如何完成集团下达给他们的财务指标。他们这样形容集团给他们下达的指标：鞭打快牛，销售指标年年涨。好不容易完成去年的销售任务，今年指标又翻番。压了一年的担子没有来得及松一下，疲惫的眼睛还没有来得眨一下，新指标又要压得脖子痛。他们感到很苦恼的是，永远不知道集团希望他们到达什么地方，达成什么程度，只感觉到前景的遥不可及与迷茫，而没有奋斗的方向感、热情与动力。这里表面是业绩指标下达与绩效管理的问题，

29、实际上是集团战略定位与管理模式的问题。集团总部对于下属业务经营单位的下达的考核指标反映集团总部本身的定位和战略构想、以及集团总部的管控模式。同理，如果要合理的设计业务经营单位的考核指标，必须要考虑集团总部的管控模式和战略构想。首先，集团管理模式与集团战略密切相关。有些中国大型企业集团一味追求规模，利用自身的品牌优势，进入各种相关领域，积极进行多元化，在每一个领域内追求销售收入和利润最大化，并且追求高增长率。这是一种品牌榨取的战略模式，如果不是来源于股东的巨大压力，就是来自于集团领导过分的自信和积极的盲目。这本身是一种模糊的战略，也可能是对于GE模式的片面理解。GE的确是一家多元化的科技、媒体和

30、金融服务公司。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料。但是值得注意的是GE自我定位是致力于解决世界上最棘手的一些问题，宣称致力于在其经营的每个业务领域取得全球领先地位。GE的战略不是具体业务战略，而是总体的领先战略。这一战略超越了具体的业务选择，而是在所选择的业务领域获得领先，而这种领先包括四个方面：技术、服务、以客户为中心、全球化。战略清晰的企业集团将追求组织关键能力领先建设（包括技术领先、服务领先、供应链领先、人才领先等等）、集团整体文化建设。比如GE这样描述自己的战略举措：致力于引领“新一代”的技术。我们通过开发

31、全球技术能力，加快新产品成长和投资全球研发来推动每个业务集团立足于技术领先的未来的增长。以客户为中心确保我们所作的一切都围绕着为客户提供价值。这意味着建立一种合作伙伴关系结合我们在财务、服务和技术行业的专业技术在保证质量的同时实现客户盈利能力的最大化。全球化方针不仅限于面向全球市场销售产品和服务已获得增长。它也意味着全球化公司内部的包括原材料、部件和成品采购的每一个活动。此外，全球化更意味在全世界的范围着发现并吸引无止境的人力资本库最优秀的人才加盟公司。在这样清晰的集团战略指引下，业务经营单位的考核指标一目了然。而国内的一些大型企业集团则比较忽视组织关键能力的建设。更糟的是，这些业务经营单位为

32、了努力实现集团下达的财务指标，牺牲了本应该投入到关键组织能力建设的时间和资源。这样的战略与考核模式是可怕的。集团总部管控模式随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析更有甚者，整个集团土崩瓦解，成为一场喟叹。集团管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何引导他们有效快速健康的成长？如何进行严格的控制和约束首先，作为企业集团的核心管理功能主要有：战略和规划、企业经营和运作、监控、投

33、资管理(兼并和收购)、人力资源管理、财务/收益/资产管理、技术开发、企业文化建设等等。在这样的基础之上，集团管控模式主要有三种模式：财务控制、战略控制、经营控制。第一种模式：财务控制。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划、监控/投资管理、收购、兼并等等。这样集团总部基本相当于投资管理公司或者风险投资公司，这样的集团并不一定关注于下属业务单位的长远发展，可能只在于业务前景的可升值性。他们对于业务经营单位的主要控制是财务指标，保证具体业务的资产回报率及相关财务指标。这种集团控制关注于资产经营，而不是日常经营管理事务。第二种模式：战略控制模式。集团总部主要的关注：战略控制、财务/资产、集团规划/

34、SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、人才培养、审计、集团营销、现金管理等等。这样集团将整个集团作为一个整体，以整个集团的总体优势抵御经营风险，赢得竞争优势。正如一位老总而言：“大不是为了面子，是为了生存。”这样的集团总部主要关注在战略资源优化配置和经营者队伍，主要关注于包括财务指标的战略协同指标和经营班子素质等等指标。第三种模式：运营控制模式。集团总部主要的关注：财务/资产、集团规划/SBU战略、监控/投资管理、收购、兼并、公关、人才培养、法律、审计、集团营销、R&D、采购/物流、销售网络、人事管理。显而易见，这样集团更加具体的深入了业务的具体运营过程中。这样的集团总部将更加集权，对于业务

35、经营单位的控制更加严格，设计的考核指标将更加深入业务运营层面。三种不同的集团总部管控模式就会导致不同的考核方式与指标。作为集团本身，应该明确自身的发展战略，以及根据这种战略以及集团发展阶段的管理定位，然后再根据这种战略和定位，为下级事业单位设定考核指标。平衡记分卡与成功驱动要素在我国的企业集团当中，这三种集团总部模式都存在，但是相关的考核设计并不一定都很成功。很多集团并不明白自己的管控定位，往往财务指标一大堆，各种预算和管理报告基本反映了公司的状况全面、明确、详细，但是只是大量数据的堆积。数据太多，没有重点，经常使用不准确的计量指标，导致员工行为因循守旧，经常进行无效劳动。有些集团使用细致严格

36、的财务核算体系，可以做到良好的资产管理和财务管控，但是也是没有真正明确意义的绩效管理，而只是滞后的绩效反映。平衡记分卡关注的不仅仅是业务经营单位的业绩结果，而更加关注业务经营单位的成功驱动要素。以往的会计指标根本没有反映那些真正影响市场份额和利润增长的因素比如客户服务创新、研究开发效率、员工培训等等。而往往是这些内部的流程和技能、态度决定了销售额、利润、增长率等等人人重视的财务指标。而且，对于集团下属的业务经营单位的业绩管理设计不能停留在高层方案上，不能把评价方案强加给管理层，必须教导下属适应新的评价指标。引导人们选择正确的指标通常能够使公司焕发活力的评价指标，对实现股东价值，以及在战略实施过

37、程中都有巨大的作用。需要将组织各个层面的价值动因与评价指标相联系，尤其在生产第一线。设计一套新的评价系统，如同下棋一样：要考虑终局结果，公司最好一次成功。集团企业管理模式构想 一、建立有利于主营业务发展的集团管控模式目前，我国企业当中相关多元化、非相关多元化现象比较普遍。这种混业经营现象的普遍存在，主要原因是某些行业市场竞争不充分，回报率偏高，充满了机会和诱惑。因此，多元化的合理性和宏观市场环境有着密切的关系。一般来讲，多元化集团管理模式可以分为三种，如下图所示。其中的财务管理型、战略管理型和操作管理型，需要集团根据多种要素进行分析确定，同一集团对不同的业务板块可能采用不同的管控模式，其管控力

38、度也可以根据需要进行“无级调整”，甚至可以把多种管控模式的优势部分进行整合和模式创新。至于集团企业究竟应该采用何种管理模式，BSI仅给出以下建议，希望客户在充分调查研究的基础上做出选择。 通过战略分析，确定集团主营业务和主营业务的核心业务。 理清各业务板块的投资关系及股权关系，从根本上巩固主营业务地位。 从资源约束和资源分配的角度，对其他业务存在的必要性进行重新评估。 根据战略发展目标要求，建立适合集团发展的组织结构、业务流程、岗位体系和绩效考核体系。 根据所确定的集团管控模式，建立适合集团多元化发展的人力资源能力模型。 建立核心业务发展的可复制的模块化管理模式，形成核心竞争力。二、建立基于价

39、值链的业务流程地图组织运营的目的，是努力实现价值的增殖，即任何一个组织都是一段或几段价值链。在特定的组织结构约束下，价值链增殖目的的达成，是依靠业务流程来实现的。现代企业的复杂性决定了，企业的经营行为绝大多数是通过两个以上活动的有机组合来实现的，这个由输入、输出、价值、顾客、活动和活动间关系六大要素构成的活动组合就是业务流程。我们通常认为，企业的业务流程可以是独立存在的，这样理解的结果就是，组织的流程图是处于同一层次的流程列队。而事实上，组织业务流程的客观存在形式是一张网，而且是一张分为不同层次的立体网络。即，组织业务流程之间的关系，应该是一个树状结构，也就是我们所说的流程地图。如图所示。业务

40、流程地图是组织运营的基础，也是ISO9001标准认证的基础。即使抛开体系不谈，企业自身的任何管理体系都同样应该以一个立体网络形态的业务流程地图为基础。所有体系文件、规章制度、操作标准的建立，也同样应该遵循这一流程地图的架构和逻辑，相互之间有着密不可分的内在联系，是一张“张紧”的网，而不是一张“松散”的网。这张网的“张紧”程度直接决定了组织运营的效率和决策的准确性。然而，从我们多年审核经验来看，很多公司的业务流程体系及其文件体系并不完全具备足够的“张紧力”。主要表现在：1. 各部门经营目标与集团总体目标之间关系模糊，质量目标没有起到引导和激励作用。 2. 管理体系文件逻辑性不强，原有制度文件没有

41、能够充分融合和消化，存在不全面、重复或相互矛盾的现象。 3. 体系文件执行状况不太好，文件与实际操作脱节。显然，如果想使管理体系真正发挥作用，解决或弥补“张紧力”的问题势在必行。业务流程地图的再识别和再设计应该提到日程上来。三、建立开拓进取型的岗位体系从业务流程的本质来看，流程的运行是永远离不开人、机、料、法、环这五大要素的。无论流程设计的多么完美无缺，当它成为可操作的方法时，都会受到这五大要素所代表的各种资源的限制。而“人”永远都是核心内容，以人为本需要从业务流程的每一个细节做起。 “人才”是企业发展的核心资源，是构成组织岗位体系的最重要因素。对人力资源的开发包括招聘、培养和发展，企业创造经

42、济价值的同时，也在不断增加人力资源的价值，也只有在两者价值同步增长的情况下，企业才有可能不断发展。但是，任何一个组织对人力资源的需求都是有限度的，简单来讲就是，企业不需要不称职的人，也同样不需要超出要求的人，这才是最清醒的认识。因此，企业对自身人力资源需求的规划显得至关重要。从我国很多集团企业现状和对外扩张的意图来看，岗位体系当中的中高层管理岗位起着决定性作用，这些管理者从业时间长，经历了企业发展的多个阶段，他们的经验对于模式复制有着宝贵的价值。稳定中高层，提取中高层管理者的管理经验，激发他们对企业扩张的积极性，可以从以下几个方面着手：1. 提高中高层管理者的薪酬水平，使他们有动力把自身管理经

43、验贡献出来，形成企业知识库。 2. 为经验丰富的中高层管理者提供再创业的机会，制定职业发展路线图，为企业扩张再立新功。 3. 全方位提升中高管理层的价值，同时为基层管理者及员工打通上升通道，建立基于绩效管理的晋升体系，为每个人提供升值机会。 4. 以培训方式提升中高层管理者概念技能，使他们有能力把经验提炼成知识并在组织内传播。四、横向与纵向结合的绩效管理体系在集团管理模式的主要内容当中，组织结构构建和业务流程设计是核心内容。但是，如果没有绩效体系和考核体系，组织结构和业务流程的作用是无法“激活”的。绩效管理的本质，是通过各种激励手段，使得既定的生产服务过程得到有效执行。不同的管理模式需要不同的

44、绩效管理方式。一般来讲，集团 KPI体系建立是绩效管理的核心，而集团组织结构和业务流程地图是KPI体系设计的基础。如图所示，KPI的设定是战略目标分解和流程绩效设置的综合过程，既不是单纯的目标分解也不是单纯的流程绩效指标，横向和纵向指标应该有机结合。KPI体系作为绩效评估的标准在管理体系中起着重要作用，可是其作用的充分发挥，还依赖于一些必要的条件，这些条件包括：1. 各种管理模式下岗位能力需求模型的建立。 2. 针对不同区域的具有整体或局部竞争优势的薪酬水平，尤其是中层以上级别的薪酬水平。 3. 基于不同管理模式的激励机制，包括薪酬、股权、期权、现金及非现金奖励等。 4. 完善的绩效考核机制，

45、包括KPI的设定过程、跟踪过程、辅导过程及统计、分析方法等。五、可复制管理经验的积累与模式形成所谓“可复制”的管理模式，包含了组织运营多个方面的内容。组织在不断发展，在组织的生命周期中，每个阶段都可能出现代表组织管理最高水平的内容，这些内容在某一生命阶段的最佳状态我们称之为“快照”（Snapshot）。这些“快照”可能在同一时期也可能在不同时期展现。“组织快照”一般包含以下几个方面的内容，这几个方面也是组成一个成功组织的必要条件。“组织快照”（Organisation Snapshot）： 组织结构快照 流程地图快照 岗位体系快照 薪酬体系快照无论是企业扩张还是改进，这些成功的“快照”都应该成

46、为企业自身的“最佳实践”，并得以传承和发扬。善于把这些不同时间阶段的快照进行记录和再利用，是企业建立“可复制”模式的基础。从这一角度来讲，所谓“可复制”的能力，其实是企业长期积累的结果。如何使得这些“成功快照”得以显现，为组织所认知，并为组织所利用，是一个需要科学调研和严密分析的过程。综上所述，大型组织管理的成功要素包括组织、流程、岗位、绩效四大内容。只要有充分细致的准备，有组织严密的结构化思维，辅以普遍联系的观点，充分挖掘组织自身的潜力，并勇于借鉴行业领先者的成功经验，成就一个组织的成功之路无不是从这些看似简单的要素出发。在这一领域，目前较为成功的方法论和工具是BSI的BPM产品。这一产品的

47、宗旨是：建立打破规则的规则（Create rules to break rules）。其核心思想就是“持续改进”。BPM产品以培训项目和教练项目的形式实施，帮助客户建立基于价值链流程地图和相关文件体系，并为企业培养自我更新和改进的能力。BSI的BPM产品已经在多家客户以多种形式进行了实践，并成为BSI的精品服务项目，希望这一产品也能为客户提供帮助。集团人力资源管理模式分析作者：佚名管理文章来源：经理世界点击数： 239更新时间：2005-5-18集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，典型情况下，集团总部只设置一些相关的职能管理部门，这些职能部门主要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机构经营管理策略的审核与协调，对外合作与发展等。第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式。对于无下属企业的二级企业来说，管理模式要能支持其业务管理与业务流程，提供企业内的决策信息支持，并将必要数据信息上传到集团总部；对于