管理会计之——战略与风险管理(共58页).doc

《管理会计之——战略与风险管理(共58页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理会计之——战略与风险管理(共58页).doc（58页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上第一节战略与战略管理概述一、公司战略的概念及分类“战略”一词的含义在不同书籍中有不同的理解，最早应用于军事。在辞海中的解释是“军事名词，对战争全局的筹划和指挥”。在现代企业管理中，美国哈佛大学教授波特对它的定义是“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”它强调的是公司战略的计划性、全局性和长期性。加拿大学者明茨伯格对战略的定义是“一系列或整套的决策或行动方式”，强调的是公司战略的应变性、竞争性和风险性。在本书中，我们认为战略是管理层采取的能够提高公司绩效的一系列相关行动。公司战略一般可以划分为三个层次：公司层战略、业务单位战略和职能战略。1

2、.公司层战略公司层战略是企业最高层次的战略，是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司层战略又可以划分为发展战略、稳定战略和收缩战略。（1）发展战略。发展战略可以认为是一种积极向上的战略，是凭借自身内部的优势资源，充分利用外部环境中的机会，引领企业在现有战略基础上向更高一级的方向发展。具体包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。一体化战略。一体化战略是针对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大纵深，实现企业成长的战略。一体化战略的具体细分如图1所示。图1 一体化战略密集型战略。安索夫的“产品市场战略组合”矩阵是研究密集型战略的基本框架

3、，如图2所示。密集型战略指的是市场渗透现有产品和现有市场、市场开发现有产品和新市场、产品开发新产品和现有市场三种。产品现有产品新产品市场现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化图2 产品与市场战略组合市场渗透战略是增加现有产品或服务在现有市场中的市场份额。市场开发战略是将现有产品或服务打入新市场的战略。产品开发战略是开发新产品满足现有市场新的需求，改善企业的竞争地位。多元化战略。多元化战略是产品与市场战略组合中的新产品面对新市场的战略，可以分为相关多元化和非相关多元化，如图3所示。图3 多元化战略（2）稳定战略。企业在前期经营相当成功，而且战略期环境的预测变化不大，一般适合采用稳定战略。所

4、谓稳定战略，指的是限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。（3）收缩战略。收缩战略，是指没有发展潜力或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略。收缩战略的方式主要包括紧缩与集中战略、转向战略和放弃战略三类。【案例1】H集团在冰箱领域巩固市场之后，开始实行“从白色家电进入黑色家电领域”的发展战略，经过几年的发展，如今的H集团已经从家电业进入IT业、房地产业等领域，试分析H集团在发展的过程中都采取了哪些战略。【分析】白色家电是指可以减轻人们的劳动强度（如洗衣机、部分厨房电器）、改善生活环境提高物质生活水平（如空调器、电冰箱等）的产品；黑色家电可提

5、供娱乐、休闲，比如：DVD播放机、彩电、音响、游戏机、摄像机、照相机、电视游戏机、家庭影院等。相关多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。从白色家电进入黑色家电领域，二者都属于家电行业，故采取的是相关多元化战略。非相关多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。企业原来从事家电制造，而后进入IT业、房地产业，与家电产业不相关，故采取的是非相关多元化战略。2.业务单位战略业务单位战略，又称为经营战略、竞争战略，是指在总体战略指导下，业务单位在某一个业务或行业内获得竞争优势的途径和方法。业务单位战略主要包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。成本领先战略

6、是以低成本优势获得企业在市场中的竞争地位的战略。差异化战略是通过提供差异化的产品或服务取得竞争优势的战略。集中化战略是针对某一特定市场采用的战略。集中化战略根据在细分市场上采用的具体战略不同，可以划分为集中成本领先战略和集中差异化战略。3.职能战略职能战略，是指企业各职能部门为贯彻、实施和支持公司层战略与业务单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略根据企业的职能部门及作用可以分为市场营销战略、财务战略、生产战略、研发战略、人力资源战略、信息战略等。二、公司战略管理公司战略管理是指公司进行战略分析、制定、选择、实施、控制和评估，是企业能够达到其战略目标的动态管理过程。1.公司战略管

7、理的特征公司战略管理的特征包括全局性、长远性、风险性、指导性、稳定性、系统性、动态性、可行性和竞争性。（1）全局性。全局性是指战略要站在全局的视角上，从组织整体和外部全局立场出发进行管理。（2）长远性。长远性是指战略管理要体现、服从组织长远发展的愿景和目标，不局限于眼前利益和近期现状。（3）风险性。风险性是指由于外部环境的不确定性因素越来越多，企业战略的制定和实施具有一定的风险性。（4）指导性。指导性是指企业制定的战略应该是规划和计划的基础，对于企业的运营、发展要有指导意义。（5）稳定性。稳定性是指企业制定的战略要有一定的机动能力，当外部环境或内部因素发生变化时，不需要进行战略的调整，只需要通

8、过战术调整就可以适应。（6）系统性。系统性是指公司战略管理是一个复杂的系统，可以分解为不同层次的子系统。涉及企业的各个部门、各个层级，通常可以把战略划分为公司层战略、业务单位战略和职能战略三个层次。（7）动态性。动态性是指虽然一般情况下可以通过战术调整来适应环境的变化，但当外部环境或内部因素确实发生了较大的变化时，企业战略必须能够随之进行修改。（8）可行性。可行性是指公司战略必须易于操作，要与企业现状相符合、与发展趋势相一致，结合自身条件和环境状况来制定切实可行的战略。（9）竞争性。竞争性是指制定战略要能使企业在激烈的市场竞争中发展、壮大自己的实力，使其在市场中获得竞争优势。2.公司战略管理的

9、过程公司战略管理过程是一个战略分析、战略制定与选择、战略实施、战略评估与控制几个环节循环往复的过程，如图4所示。图4公司战略管理过程（1）战略分析。战略分析包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要分析的是企业资源和能力。企业资源可以划分为有形资源、无形资源和人力资源三种。企业能力主要指的是企业的研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力。同时满足下面三个关键测试的企业能力属于企业的核心能力：对顾客是有价值的；与企业竞争对手相比是有优势的；很难被模仿或复制。外部环境分析主要包括宏观环境分析、产业环境分析和竞争环境分析。宏观环境分析，又称为PEST分析，分析的主要是企业面临的

10、政治和法律环境、经济环境、社会和文化环境、技术环境。产业环境分析，是指以企业所处的行业环境为主体而进行的一系列分析。竞争环境分析，是指对企业所面临的竞争对手和产业内的战略群组进行分析。对企业的内部环境和外部环境进行分析之后要综合进行分析，也就是我们熟悉的SWOT分析。从优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）四个角度进行分析，如图5所示。其中优势和劣势是分析企业自身的情况，机会和威胁是分析企业面临的外部环境。优势 具有优势的地理位置 差异化的产品和服务 良好的声誉劣势 缺乏吸引力的产品 狭窄的销售渠道 较差的管理团队机

11、会 国家政策的支持 具有吸引力的新市场 顾客需求的利好导向威胁 贸易壁垒 出现新的竞争对手 顾客需求的不利导向图5SWOT分析图通过分析企业的外部环境和内部条件，应该选择适当的战略予以应对。针对SO应该采取的是增长型战略，WO应该采取的是扭转型战略，WT应该采取的是防御型战略，ST应该采取的是多元化战略。（2）战略制定与选择。企业经过战略分析之后制定适合自身的战略，对战略进行选择。战略选择的过程一般包括：制订战略选择方案；评估战略备选方案；选择战略；制订战略政策和计划。（3）战略实施。公司选定最终的战略之后，战略管理活动的重点就转移到了战略实施阶段。在此阶段需要将战略与组织结构、企业文化相匹配

12、，在合理配置资源的基础上，动员全体员工投入到战略实施中来，以保证战略目标的实现。（4）战略评估与控制。在战略实施之后要对战略进行持续评估，发现问题及时调整，保证对战略管理的整个过程进行有效控制。【案例2】甲公司是一个盈利能力很强的组织，它在2004年产生的销售收入超过五十亿美元，盈利超过六亿美元。通过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。它在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店，但是它对于美国市场的依存度过高，超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家，然而它有机会扩大其全球业务，新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现。005年甲公司被评为财富最佳雇主100强公司

13、之一。甲公司重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。甲公司具有很强的道德价值观念和使命，它致力于做行业的佼佼者。甲公司在新产品开发和创造方面享有盛誉，但是随着时间的推移，他们的创新意识却逐渐淡化。在2004年甲公司和乙公司共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD。另外，甲公司还在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。近来咖啡原料和乳制品成本纷纷上升给甲公司带来了不少的影响。另外由于其概念被市场认可，甲公司的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成其潜在威胁。【分析】对甲公司进行SWOT分析如下：优势：甲公司是一个盈利能力很强的组织。通

14、过提供声誉良好的产品和服务，它已经成长为一个全球性的咖啡品牌。它在全世界的40个主要国家已经有了大约9000个咖啡店。2005年甲公司被评为财富最佳雇主100强公司之一。甲公司重视员工，被认为是一个值得尊敬的雇主。甲公司具有很强的道德价值观念和使命，它致力于做行业的佼佼者。劣势：甲公司在新产品开发和创造方面享有盛誉，但是随着时间的推移，他们的创新意识却逐渐淡化。它对于美国市场的依存度过高，超过四分之三的咖啡店都开在自己的老家。机会：在2004年甲公司和乙公司共同创建了CD刻录服务，在圣莫尼卡（美国加州）咖啡馆，顾客可以制作他们自己的音乐CD。在它的咖啡店里提供新的产品和服务，如平价产品。该公司

15、有机会扩大其全球业务，新的咖啡市场在印度和太平洋地区开始出现。威胁：甲公司面对着咖啡原料和乳制品成本上升的局面。由于其概念被市场认可，甲公司的成功吸引许多竞争对手纷纷进入市场或复制品牌，从而构成其潜在威胁。三、战略分析模型1.价值链分析价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。价值链分析分为内部价值链分析和外部价值链分析。（1）内部价值链分析。根据价值链理论，企业的生产经营

16、活动可以划分为基本活动和辅助活动两大类，如表1和表2所示。表1 五种基本活动的内容名称解释具体活动形式进货作业与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等生产作业将投入转化为最终产品的活动机加工、装配、包装、设备维修、检测等出货作业与产品的库存、分送给购买者有关的活动最终产品的入库、接受订单、送货等市场营销与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动广告、定价、销售渠道等服务与保持和提高产品价值有关的活动培训、修理、零部件的供应和产品的调试等表2 四种辅助活动的内容名称解释具体活动形式基础设施企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动企业高层管理人员采购管理采购

17、企业所需投入品的职能，而不是被采购的投入品本身采购是广义的，既包括生产原材料的采购，也包括其他资源投入的管理人力资源管理是指企业对职工的管理企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动技术开发可以改进企业产品和工序的一系列技术活动广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术内部价值链分析的目的是通过对企业活动进行分析，判断企业内部各项作业是否有价值，发现增加价值或者降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析的步骤包括：识别企业价值链的主要活动；对企业价值链的主要活动进行成本动因分析；分析价值链中主要活动之间的关联性；针对价值链中的主要活动增加价值或降低成本以建

18、立竞争优势。（2）企业间价值链分析。企业间价值链分析包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链分析是将企业看作是整个产业价值创造的一个环节，以分析企业在所处产业上、中、下游价值链分工中的战略定位。反映了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系，这为企业增强其竞争优势提供了机会。横向价值链分析是分析现实或潜在竞争对手对企业价值创造活动的影响，旨在明确竞争对手在市场竞争中的优势和劣势，从而明确企业自身的战略定位。2.波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。如图6所示。图6 波士顿矩阵符号说明：上图中纵轴表

19、示市场增长率，横轴表示相对市场占有率，两个指标的计算如表3所示。圆圈面积大小代表该业务收益占企业全部收益的比重。表3 波士顿矩阵指标的计算指标名称计算公式市场增长率市场增长率=（本期销售额-上期销售额）/上期销售额（高低分界点没有绝对的标准，以10%为例）相对市场占有率相对市场占有率=本企业某业务的市场占有率/该业务最大竞争对手的市场占有率（通常以1为高低分界点）（1）“问题”业务（高增长、低竞争地位）。通常具有最差的现金流量，应采取选择性投资，对于经过改进会成为“明星”的业务进行重点投资，对于将来有希望成为“明星”的业务采取扶持的对策。（2）“明星”业务（高增长、强竞争地位）。需要大量投资，

20、支持它们继续发展。针对该业务应该积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。（3）“现金牛”业务（低增长、强竞争地位）。大量资金的提供者，应该采取收获战略，尽量压缩投资，投资以短期收益最大化为目标。对于市场增长率仍有增长的业务进行市场细分，维持现存市场增长率或者延缓其市场增长率下降速度。（4）“瘦狗”业务（低增长、弱竞争地位）。市场饱和，竞争激烈，可获利润很低，不能成为资金的提供者。应该采取撤退战略，首先撤退（针对自我维持的业务，缩小经营范围，加强内部管理；针对市场增长率和相对市场占有率极低的业务，应该立即淘汰），其次将剩余资源向其他产品转移，最后整顿产品系列。

21、3.PEST分析模型PEST分析，又称为宏观环境分析，是指对企业面临的政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素进行的分析。（1）政治和法律环境因素。政治环境因素主要指的是企业所在国家和地区的政局稳定状况、政府行为、执政党的态度和推行的基本政策、各政治利益集团对企业产生的影响等。如国家的税收政策、工人罢工等因素。法律环境因素主要指的是法律法规、国家司法机关和执法机关、企业的法律意识构成的法律环境、国际法律环境和国内法律环境等对企业产生的影响。（2）经济环境因素。经济环境因素主要指的是社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件等方面

22、。（3）社会和文化环境因素。社会和文化环境因素主要指的是人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。（4）技术因素。技术环境因素主要指的是国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。4.五力模型哈佛大学商学院的迈克尔波特教授于1979年创立的用于产业分析和商业战略研究的理论模型，被称为波特五力分析模型，又称为波特竞争力模型。分别是潜在进入者的进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力和产业内现有企业的竞争。（1）潜在进入者的进入威胁。分析潜在进入者的进入威胁主要从“结构性障碍”和“行为性障碍”两方面进行。结构性障碍可以归纳为规模经济、现有

23、企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势三个方面。规模经济越明显，现有企业对关键资源的控制越强，现有企业的市场优势越强，潜在进入者的进入威胁越小。行为性障碍可以归纳为限制进入定价和进入对方领域两个方面，这两个方面指的是现有的企业对潜在进入者的一种抵制行为，会降低潜在进入者的进入威胁。（2）替代品的替代威胁。这里的替代品指的是由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。比如打火机对火柴就会产生替代威胁。（3）供应者讨价还价的能力。（4）购买者讨价还价的能力。由于供应商和购买商是相对而言的，针对上述（3）和（4）中关于供应者和购买者讨价还价的能力主要从以下几个方面进行分析：买方或卖方的集中程

24、度或业务量的大小。买方或卖方的集中程度越高或者业务量越大，买方或者卖方的讨价还价能力越强。产品差异化程度与资产专用性程度。产品差异化程度越高或者资产专用性程度越高，卖方的讨价还价能力越强，买方的讨价还价能力越弱。这里的资产专用性指的是卖方的产品是高度专用化的，顾客紧紧地与它们联系在一起，这样卖方就占有优势地位，卖方的讨价还价能力就比较强。纵向一体化程度。买方具有后向一体化的能力或者实现了后向一体化，买方的讨价还价能力就比较强；卖方具有前向一体化的能力或者实现了前向一体化，卖方的讨价还价能力就比较强。信息掌握的程度。掌握的对方信息越多，自身的讨价还价能力就越强。（5）产业内现有企业的竞争。一般情

25、况下，如果整个产业发展缓慢，产业中存在过剩的生产能力，产业内的商品都是同质的，产业内竞争对手众多或者势均力敌，产业进入壁垒低而退出壁垒高，表明产业内现有企业的竞争是比较激烈的。【案例3】甲公司是一家网上商城，随着电子商务的发展，网上商城作为重要的电子商务之一也迅猛发展。公司聘请了专业的咨询公司对公司的外部环境进行分析，首先对公司的宏观环境进行分析，经过调查获得如下信息。随着互联网技术的快速发展，中国网民数量急速增加。依法建网、依法管网、依法用网是中国互联网事业发展的重要原则，也是世界各国的共同做法。中国高度重视互联网法律法规建设，规范中国互联网秩序，与此相关的法制建设与网站备案等基础性工作正稳

26、步推进，先后颁布实施了全国人大常委会关于互联网安全的决定、电子商务发展“十一五”规划、电子信息产业调整和振兴规划、电子签名法和电子支付指引等，为规范网上交易提供了较为有力的法律保障。国家越来越重视电子商务的发展，相关监管工作也逐步展开和实施。这些新的变化有利于政府未来对电子商务的规范化引导和推进，更有利于电子商务市场的长远发展。网络技术也在不断地发展，云计算、物联网等新兴技术及其应用对网络经济产生了巨大的影响，使信息传递和处理不仅突破了时空限制，而且增强了网络与任何物体的互动，提升了互联网的服务水平。另外，以银行和第三方为主的机构正在努力的提升电子交易的安全，使得人们对于网络支付变得越来越有信

27、心。电子商务经营率进一步提高，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力。而随着中国C2C/B2C市场进入者的逐渐增多及资金的大量投进，其竞争将更加激烈。竞争将产生两方面的结果，一方面，竞争实现优胜劣汰，一些C2C/B2C网站逐步完善自身的治理和服务，为交易双方提供良好的交易环境，积累了庞大的顾客基础，形成明显的网络经济效应，而一些小网站则不堪重负，逐渐退出市场，这将有利于市场走向成熟；另一方面，市场的竞争吸引了各界的极大关注，培养了人们网上交易的习惯，加深参与度，给C2C/B2C市场带来繁荣，这些都会给网上商城带来良好的发展远景。网络购物

28、是一种使用以及消费习惯的转变，对习惯传统接触式和导购式购买的用户来说，驱动第一次网络购物的因素有很多，其中价格是最重要的一个因素。【分析】根据该咨询公司调查的信息，运用PEST分析模型对该公司进行外部环境分析如下：（1）政治和法律环境因素。中国高度重视互联网法律法规建设，规范中国互联网秩序，与此相关的法制建设与网站备案等基础性工作正稳步推进，先后颁布实施了多项法规，为规范网上交易提供了较为有力的法律保障。国家越来越重视电子商务的发展，相关监管工作也逐步展开和实施。这些新的变化有利于政府未来对电子商务的规范化引导和推进，更有利于电子商务市场的长远发展。（2）经济环境因素。电子商务经营率进一步提高

29、，电子商务平台继续向行业纵深化发展，网络购物市场规模快速增长，成为带动消费、拉动经济增长的巨大动力。而随着中国C2C/B2C市场进入者的逐渐增多及资金的大量投进，其竞争将更加激烈。（3）社会和文化环境因素。网络购物是一种使用以及消费习惯的转变，对习惯传统接触式和导购式购买的用户来说，驱动第一次网络购物的因素有很多，其中价格是最重要的一个因素。（4）技术环境因素。网络技术在不断地发展，云计算、物联网等新兴技术及其应用对网络经济产生了巨大的影响，使信息传递和处理不仅突破了时空限制，而且增强了网络与任何物体的互动，提升了互联网的服务水平。另外，以银行和第三方为主的机构正在努力的提升电子交易的安全，使

30、得人们对于网络支付变得越来越有信心。第二节企业并购战略一、企业并购概述企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。1.企业并购动因企业选择并购战略，采用并购方式获得企业发展的动因包括以下几个方面。（1）迅速实现规模扩张。通过并购方式，企业可以克服内部投资方式下各种因素对企业发展的制约，迅速实现规模扩张。（2）突破进入壁垒和规模的限制。通过并购方式，控制某行业的原有企业，绕开进入一个新的行业面临的各种壁垒，使企业以较低的成本和风险迅速进入该行业。（3）减少竞争，加强市场控制力。通过并购，可以获取竞争对手的市场份

31、额，减少竞争，增强企业在市场上的竞争能力。（4）降低经营风险。通过并购，企业可以实现多元化经营，降低经营风险。（5）获取价值被低估的公司。通过并购市场上价值被低估的公司，可以在短期内获得巨额收益。（6）获得协同效应。通过并购，获得并购产生的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应等。2.并购的类型并购主要有以下几种分类：（1）按并购双方所处的产业：横向并购、纵向并购和混合并购。横向并购是指同一产业的企业之间的并购，实质上是竞争对手的并购。纵向并购是指处于不同产销阶段的企业之间的并购。混合并购是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。（2）按被并购方的态度：友善并购、敌意并购。友善

32、并购是指并购双方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现的一类并购。敌意并购是指并购企业事先没有与被并购企业进行协商，直接向被并购企业的股东开出价格或者发出收购要约的一种并购。（3）按并购方的身份：产业资本并购、金融资本并购。产业资本并购是指非金融企业作为并购方取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。金融资本并购是指投资银行或非银行金融机构作为并购方取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为。（4）按收购资金来源：杠杆收购和非杠杆收购。杠杆收购是指企业进行并购的资金来源是对外负债的并购行为。非杠杆收购是指企业进行并购的资金来源是自有资金的并购行为。二、企业并购流程企业并购的

33、流程一般包括：制定并购战略规划；选择并购对象；发出并购意向书；进行尽职调查；进行价值评估；开展并购谈判；作出并购决策；完成并购交易；进行并购整合。归纳起来，企业并购需要经历下面四个阶段：1.前期准备阶段企业根据自身发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓，制定出对目标企业的预期标准，如所属的行业、规模大小、市场占有率等。据此在产权交易市场搜寻捕捉并购对象，或通过产权交易市场发布并购意向，征集企业出售方，再对各个目标企业进行初步比较，筛选出一个或少数几个候选目标，并进一步就目标企业的资产、财务、税务、技术、管理和人员等关键信息深入调查。2.并购策略设计阶段基于上一阶段调查所得

34、的一手资料，设计出针对目标企业的并购模式和相应的融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。3.谈判签约阶段确定并购方案之后以此为基础制定并购意向书，作为双方谈判的基础，并就并购价格和方式等核心内容展开协商与谈判，最后签订并购合同。4.交割和整合阶段双方签约后，进行产权交割，并在业务、人员、技术等方面对企业进行整合，整合时要充分考虑原目标企业的组织文化和适应性。整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。三、企业并购后的整合在现实生活中成功并购的案例很多，并购失败的案例也是屡见不鲜，究其原因主要包括：决策不当；支付过高的并购费用；跨国并购面临政治风险；并购后不能很好地进行企业整合

35、。通过一系列程序取得了被并购企业的控制权后，还必须对被并购企业进行整合，使其与企业的整体战略、经营协调一致、互相配合。企业并购后整合，是指当并购企业获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权后，所进行的企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。主要包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合和文化整合等。1.战略整合战略整合，是指并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将被并购企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。主要包括总体战略整合、经营战略整合和职能战略整合。2.管理整合管理

36、整合，是指企业并购后，对影响管理效果的各要素进行整体设计、系统规划、系统控制，以确保预期目标实现的过程。主要包括管理思想的整合、管理制度的整合和管理机制的整合。3.财务整合财务整合，是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和实现收益最大化的目的。主要包括财务管理目标的整合、会计人员及组织机构的整合、会计政策及会计核算体系的整合、财务管理制度体系的整合、存量资产的整合、资金流量的整合和业绩评估考核体系的整合。4.人力资源整合人力资源整合，是指企业并购后，依据战略与管理的调整

37、，引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高企业绩效的过程。5.文化整合文化整合，是指企业并购后将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的、更具生命力和市场竞争力的文化体系。【案例4】2013年7月16日百度宣布将全资收购网龙控股子公司91无线，总价为19亿美元（约合116.636亿元人民币），相关各方已就此签署谅解备忘录。收购91无线也是百度进一步加强在无线互联网领域的最新举措，意在进一步加强百度在移动应用分发方面的入口作用。91无线2010年9月成立，是网龙公司旗下专注于无线互联网业务开发与拓展的高新技术企业。91无线平台集成91手机助手、安卓

38、市场、91移动开放平台、91熊猫看书、91熊猫桌面、安卓桌面、91手机娱乐门户、安卓网等强势产品为内容端口的完整移动互联应用产品群，是国内最大、最具影响力的智能手机服务平台。截止到2012年12月，91无线平台总下载数达到129亿次，在IPhone和Android两大智能手机客户端的市场渗透率分别超过80%和50%。网龙公司宣布，公司与百度订立了具法律约束力的谅解备忘录，公司将向百度出售持有的91无线57.41%股权，价值10.9亿美元（84.6亿港元），而百度须按相同条款，向其他91无线之股东购买91无线股份，百度应付总购买价将为19亿美元（147.4亿港元）。谅解备忘录规定，百度须于谅解备

39、忘录订立后3日内向网龙支付终止费5000万美元（3.879亿港元）。上述交易全部完成后，百度收购91无线的标的额将超过2005年雅虎10亿美金参股阿里巴巴，成为中国互联网有史以来最大的并购案。根据资料分析百度收购91无线采取的并购战略类型，以及并购的动机。【分析】企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类：（1）按照并购双方所处的产业分类，百度收购91无线属于横向并购，因为两者都是以无线互联网业务开发与拓展为主要业务，因此并购方与被并购方处于同一产业，属于横向并购类型。（2）按被并购方的态度分类，百度收购91无线属于友善并购，从资料中可以看出，网龙公司与百度订立了具法律约束力的谅

40、解备忘录，由此可以看出并购是通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让，属于友善并购类型。（3）按并购方的身份分类，百度收购91无线属于产业资本并购，产业资本并购一般由非金融企业进行，通过一定程序和渠道取得目标企业全部或部分资产所有权的并购行为，该案例中百度属于非金融性质的互联网发展企业，它并购了主营业务同样是互联网开发拓展的91无线，因此属于产业资本并购类型。并购的动机：收购91无线是百度进一步加强在无线互联网领域的最新举措，意在进一步加强百度在移动应用分发方面的入口作用。百度收购91无线的动机主要是突破进入壁垒的限制（避开进入壁垒，迅速进入移动应用分发方面），加强市场

41、控制能力，规避各种风险。第三节财务战略一、财务战略概述1.财务战略的概念、目标与特征财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。目标是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。（1）从属性。从属性是指财务战略应体现企业整体战略的要求，为其筹集适度的资金并有效合理投放，以实现企业整体战略。（2）系统性。系统性是指财务战略应当始终保持

42、与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略。（3）指导性。指导性是指财务战略应当成为企业所有财务活动的行动指南，对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。（4）复杂性。复杂性是指与企业整体战略下的其他子战略相比较而言，财务战略的制定与实施复杂程度更高。2.财务战略的分类财务战略按照不同的分类标准可以划分为不同的战略类型。按照财务活动的内容划分，财务战略分为投资战略、融资战略、营运战略和股利战略。按照资本筹措与使用特征的角度划分，财务战略分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御型财务战略。（1）扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现

43、公司资产规模的扩张为目的的。一般表现为长期内迅速扩大投资规模，全部或大部分保留利润，大量筹措外部资本。（2）稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的。一般表现为长期内稳定增长的投资规模，保留部分利润，内部留存与外部融资相结合。（3）防御型财务战略。防御型财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。一般表现为保持现有投资规模和投资收益水平，保持或适当调整现有资产负债率和资本结构水平，维持现行的股利政策。3.财务战略的影响因素在制定财务战略的时候，管理层需要考虑的因素主要包括企业的内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束。（1）企业的

44、内部约束。企业的内部约束包括企业内部组织结构、董事会对于财务结构的看法、与投资者保持良好关系的必要性以及与整体企业目标匹配的财务战略的必要性。（2）政府的影响。政府并不直接参与企业的经营，但对企业有很强的间接影响。政府鼓励企业扩展业务，但也会通过法规和税收来限制企业。政府决定对企业和股东的税收，它所采用的经济政策将会影响商业活动。（3）法律法规的约束。与企业经营有关的法律法规不仅影响企业的行为，而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。（4）经济约束。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，也是企业赖以生存和发展的基础。经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。4.财务

45、战略的选择企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等，并及时地对企业财务战略进行调整，以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择财务战略的过程中要注意以下几方面问题：（1）财务战略的选择要与经济周期相适应。从财务的观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。在经济复苏阶段应采取财务扩张型财

46、务战略：增加厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略：停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利的产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。（2）企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应。企业生命周期理论认为，企业发展具有一定的规律性，大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色，正确把握本企业的发展阶段，制定与之相适应的财务战略非常重要。在企业初创期，主要财务特征是资金短缺，尚未形成核心竞争力，财务管理的重点应是如何筹措资金，通过企业内部自我发展来实现企业增长。在企业成长、成熟期，资金相对充裕，企业已拥有核心竞争力和相当的规模，可以考虑通过并购实现外部发展。在企业衰退期，销售额和利润额已明显下降，企业应考虑如何改制、变革企业组织形态和经营方向，实现企业蜕变和重生，由此可见，在企业的初创期和成长期企业应采取扩张型财务战略，在成熟期则一