和君巨盈绩效管理制度(共20页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上上海巨盈实业有限公司绩效管理制度 二零零五年九月专心-专注-专业目录第一章 总则第一条 目的1、传递压力。即通过绩效考核，传递公司目标和压力，引导员工绩效导向行为。2、决策依据。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪酬调整、绩效薪酬发放、任职资格调整、培训等人力资源管理决策提供依据。3、工作改进。即反馈员工的绩效表现，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化部门总经理的人力资源管理责任，促进其指导教育、帮助、约束与激励下属。第二条 理念1、绩效管理的第一要求就是通过提高员工个人绩效，不断提升公司绩效。2、以职位职责为基础，以KPI对绩效进行考核，强调绩效的达

2、成。3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。4、巨盈管理层应强调沟通在绩效管理中的作用。第三条 适用范围本制度适用于本公司所有正式员工，但下列人员除外：1、总裁；2、非正式员工、试用期的员工以及考核期内休假超过考核期1/5的员工。第二章 考核方法第四条 考核周期考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。第五条 考核组织1、考核管理委员会职责由总裁、副总裁、总裁助理、人力资源部总经理组成公司人力资源管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 公司绩效管理相关政策、制度、流程的审批； 最终考核结果的审批； 公司高管、部门总经理考核等级的综合评定； 所有考核申诉的最终处理。2、人力资源部

3、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 对各部门考核过程进行监督与检查； 汇总统计考核评分结果； 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 建立员工考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、职位调动等的依据。3、各部门总经理 负责本部门绩效管理工作的整体组织及监督管理； 负责帮助部门内人员制定绩效工作计划和考核标准，并进行绩效辅导； 负责本部门员工考核等级的综合评定； 负责本部门员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第六条 考核纬度公司通过KPI实现对员工的考核。KPI主要分为以下几类：横向来看，指标分为定性指标和定量指标。 定量指标指可以用

4、百分比、比率、次数等数量方法进行考核的指标，如计划完成率、毛利率、销售量等； 定性指标指不能用数量方法进行考核的指标，如有用性、满意度等。纵向来看，指标分为常规性KPI 、改进性KPI和动态性KPI。 常规性KPI主要是指通过职位职责、流程要求、部门/公司目标分解得到的指标； 改进性KPI主要是指针对职位和职位任职者的短板开发的； 动态性KPI主要指针对临时性、部门需要推动的工作开发的指标。以上指标在各职位的指标库中都会有反映，但是因为具体情况不同，比例会有所不同。以后的KPI库维护中需要根据实际工作需要更新、添加、剔除。第七条 考核方式基于公司任职资格管理办法（参见巨盈公司任职资格管理制度）

5、和职位工作的特点，本公司的被考核对象分为三大类，分别采取不同的考核方式：类型考核周期考核方式权重考核者高层管理者（总裁助理、副总裁）年度KPI70%总裁述职报告30%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理部门总经理半年度KPI60%直接上级述职报告40%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员月度KPI100%直接上级季度该季度三个月KPI平均值70%直接上级季度性KPI30%直接上级第三章 绩效管理流程第八条 绩效计划考核期初，考核者与被考核人结合部门工作重点、被考核人的职责与被考核人沟通，从被考核人的绩效考核指标库中选取当期要考核的KPI，双

6、方逐项讨论KPI的目标值、权重，最后由被考核人填入绩效考核表（见附件）中，人力资源部审查后备案。在制定绩效计划的过程中，要把握： 考核人拥有指标、权重的决定权，但考核双方应进行充分沟通； 每一绩效考核期，每一职位的考核指标应控制在三到五项为宜；通过在不同考核期内调整指标和权重来牵引职位工作的方向和重点； 在多个下属工作性质、任务相同的情况下，可以考虑采用集体沟通的方式； KPI越重要，或被考核人对该项工作的直接影响越大，所赋予的权重就越高；单个指标权重一般不小于10%，否则对绩效的影响太微弱；为体现各指标重要程度的不同，指标之间权重的差异应控制在10以上；考虑同类职位之间的可比性，相同或近似的

7、指标应尽可能采用相同权重； 考核指标的制定应该基于挑战性、可达成、易于衡量等原则。第九条 绩效辅导在考核期内，考核者要通过正式（会议）和非正式会议两种方式与被考核人进行交流，以便及时了解工作的进展情况以及可能碰到的问题，并对被考核人提出改进的建议和意见。绩效辅导的步骤 强调辅导的目的和重要性 询问具体情况 商议期望达成的结果 讨论可采用的解决问题的方法 设定下次讨论时间有效绩效辅导的几条原则： 选择适当的指导契机 持续的 两种方式结合 明确并加强对实现目标的期望值 授之以“渔” 多“问”少“告诉” 激励员工 从员工处获得反馈并直接参与第十条 绩效考核及绩效问题诊断在绩效考核阶段，考核者应与被考

8、核人共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。考核者需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工； 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。 反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效问题诊断要求考核者找出可能妨碍被考核人实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。一般而言，问题可能出现在四个方面： 外部障碍，即问题是否是由于员工无法控制的外部原因导致的。如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响； 态度问题，即问题是否

9、是由员工的态度或自信心不足导致的。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 知识、经验和技能问题，即问题是否是由员工缺乏完成目标所必需的知识、经验和技能问题。考核者要及时反馈，如有必要，通过培训予以解决。注意：考核者应该在与被考核人的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。第十一条 考核等级限制考核等级是考核者对被考核者绩效进行综合评价的结论。考核成绩分为五个层次：A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(需要改进)、E（不及格）。各等级对应的考核系数为：考核分数ABCDE考核等级1.4-1.51.2-1.30.9-1.10.5-0.80-0.4以下是考核等级的定义：等级定义涵义A

10、优秀实际业绩显著超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。B良好实际业绩达到或超过预期计划/目标或职位职责分工的要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。C合格实际业绩基本达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。D需改进实际业绩未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。E不及格实际业绩远未达到预期计划/目标或职位职责分工的要求，在很多方面或主要方面存在着重大的不足或失误。所有的考核结果均遵循下列比例强制分布：考核等级

11、ABCDE分布比例20%30%35%10%5%说明：1、高级管理者和部门总经理的考核比例是在公司范围内进行限制，其他人在各自部门内进行限制；2、当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强行分布；3、若在实际的考核中，A、B等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按照实际情况进行操作。 4、考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十二条 考核结果应用考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。第四章 月度考核第十三条 考核方式被考核对象考核内容权重考核者业务类、事务类、基础管理类

12、、研究技术类、业务支持类人员KPI100%直接上级第十四条 考核时间月度考核于各月结束后三日内完成。第十五条 绩效管理的程序一、启动考核：上月的考核评定和当月绩效计划确定在月初一起启动。二、制定员工月度绩效考核计划，选择考核指标和权重： 被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就月度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据； 计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，

13、明确指出工作中的问题，提出改进建议。 三、评价： 被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一月度KPI完成情况，同时讨论确定下一月度的目标、计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足、改进的建议； 直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分； 人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批， 再由人力资源部反馈给各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于当月绩效工资发放等；四、绩效考核结果应用：月度考核结果直接影响被考核者的当月绩效工资，间接影响年度考核结果。 第五章 季度考核第十六条 考核方式被考核对象考核内容权

14、重考核者业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员该季度三个月KPI平均值70%直接上级季度性KPI30%第十七条 考核时间季度考核于各季度结束后十日内完成。 第一季度考核：4月1日10日； 第二季度考核：7月1日10日； 第三季度考核：9月1日10日； 第四季度考核：1月8日20日（其中包括年度考核）。第十八条 绩效管理的程序一、启动考核：上季度的考核评定和当季度绩效计划确定在季度初一起启动。二、制定员工季度绩效考核计划，选择考核指标和权重： 被考核人直接上级根据部门工作重点、被考核人的职位说明书、该员工的短板等，就季度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核人

15、面谈，共同讨论达成共识后，被考核人填写季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据； 每个月末考核双方就本季度绩效计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 计划执行过程中， 若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。三、评价： 被考核人直接上级就KPI完成情况与被考核人面谈，共同商定上一季度KPI完成情况，同时讨论确定下一季度的目标、计划。同时，指出被考核人在工作中的突出优点、存在的不足、改进的建议； 直接上级对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分； 人力资源部汇总所

16、有考核结果后报人力资源管理委员会审批， 再由人力资源部反馈给各部门总经理。核对无误后，考核数据进入员工考核档案，并用于当季度绩效工资发放等；四、绩效考核结果应用：季度考核结果直接影响被考核者的当季度绩效工资，间接影响年度考核结果。 第六章 半年度考核第十九条 考核方式被考核对象考核内容权重考核者部门总经理KPI60%直接上级述职报告40%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理第二十条 考核时间半年度考核与第二季度和第四季度考核时间一致。第二十一条 绩效管理的程序一、启动考核：上半年度的考核评定和本半年度的绩效计划确定在季度初一起启动。二、制定部门总经理半年度绩效考核计划，选择考核指标和权重： 总

17、裁或分管副总裁根据公司的年度、半年度工作重点、部门的工作重点、部门总经理的职位说明书、该总经理的短板等，就半年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与部门总经理面谈，共同讨论达成共识后，部门总经理填写半年度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本半年度的工作指导和考核依据。 每个季度末考核双方就本半年度绩效计划进行一次回顾与沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。计划执行过程中，若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。三、评价： 总裁或分管总裁助理就KPI完成情况与总经理面谈，共同商定上半年度KPI完成情况，同时讨论

18、确定下半年度的绩效考核计划。同时，指出部门总经理在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。 总裁或分管总裁助理对被考核人的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。 部门总经理述职：部门总经理在每半年考核期末要向公司所有部门总经理（含）以上人员进行述职。述职的内容包括：1、期初制定的业绩目标完成情况）；2、考核期内的成功事项分析、提炼经验；3、考核期内的失败事例分析；4、面临的挑战与机会分析，如竞争对手分析、市场状况分析等；5、绩效改进要点与措施；6、能力提升要点及方法；7、要求得到的支持与帮助；8：目标调整及新目标的确定。述职的程序为：1、撰写述职报告；2、登台进行述职（一般20

19、-30分钟）；3、评委（10-15分钟）；4、对述职报告及演讲行为进行评价。 人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。 审批后考核数据进入部门总经理的考核档案，并用于年度绩效工资发放。四、绩效考核结果应用：半年度考核结果直接影响被考核者的当年绩效工资，间接影响年度考核结果。 第七章 年度考核第二十二条 考核方式被考核对象考核内容权重考核者高层管理者（总裁助理、副总裁KPI70%总裁述职报告30%总裁、副总裁、总裁助理、各部门总经理第二十三条 考核时间与第四季度考核时间一致。第二十四条 高层管理者绩效管理的程序一、启动考核：上一年度的考核评定和本年度的绩效计划确定在年初一起启动。二

20、、制定高层管理者年度绩效考核计划，选择考核指标和权重： 总裁根据公司的年度经营计划、年度工作重点、被考核高层管理者分管领域的工作重点、职位说明书、被考核高层管理者的短板等，就年度主要工作任务、考核指标、考核标准、指标权重等项内容与被考核高层管理者面谈，共同讨论达成共识后，被考核高层管理者填写年度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。 每个季度末考核双方就当年绩效计划进展情况进行一次回顾与沟通。总裁须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。 计划执行过程中， 若出现突发事件，需要对计划进行调整，须重新填写相应的绩效考核表。三、评价： 总裁就KPI完成情

21、况与被考核高层管理者面谈，共同商定年度KPI完成情况，同时讨论确定下一年度的绩效考核计划。同时，指出被考核高层管理者在工作中的突出优点、存在的不足，改进的建议。 总裁对被考核高层管理者的KPI提出评价意见，在绩效考核表中填写考核评分部分。 被考核高层管理者述职：被考核高层管理者在考核期末要向公司所有部门总经理（含）以上人员进行述职。述职的内容包括：1、期初制定的业绩目标完成情况）；2、考核期内的成功事项分析、提炼经验；3、考核期内的失败事例分析；4、面临的挑战与机会分析，如竞争对手分析、市场状况分析等；5、绩效改进要点与措施；6、能力提升要点及方法；7、要求得到的支持与帮助；8：目标调整及新目

22、标的确定。述职的程序为：1、撰写述职报告；2、登台进行述职（一般20-30分钟）；3、评委（10-15分钟）；4、对述职报告及演讲行为进行评价。 人力资源部汇总所有考核结果后报人力资源管理委员会审批。 审批后考核数据进入部门总经理的考核档案，并用于年度绩效工资发放。四、绩效考核结果应用：半年度考核结果直接影响被考核者的当年绩效工资。 第二十五条 其他人年度考核结果对部门总经理、其他各类人员的年终考核，采用该年度各期考核结果平均的方式计算年度考核结果。即：部门总经理年度考核结果=半年考核结果平均值业务类、事务类、基础管理类、研究技术类、业务支持类人员年度考核结果=全年各季度考核结果/4第八章 申

23、诉及处理第二十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第二十七条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十八条 申诉受理人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门总经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考

24、核管理委员会处理。申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第九章 其他第二十九条 解释权本制度的解释说明权属公司人力资源管理委员会。第三十条 实施细则本制度的未尽事宜，由各部门补充，提请人力资源部批准后实施。第三十一条 修改、废除权本制度的最终解释、决定、修改和废除权属人力资源管理委员会。第三十二条 实施时间本制度的实施时间为2005年10月1日。附件一 绩效考核表被考核人考核人所在部门所在职位序号指标名称权重目标

25、值及评分标准考核得分12345考核得分考核得分=指标1得分*指标2权重+指标n 得分*指标n权重=其他考核期初确认被考核人签字：考核人签字：时间： 年 月 日考核期末确认被考核人签字：考核人签字：时间： 年 月 日注：该表适用于所有人员的各期考核（除述职报告）。附件二：绩效辅导表被考核人考核人所在部门考核周期年 季 月绩效问题解决方法态度能力知识外部障碍其他被考核人签字： 考核人签字：时间： 年 月 日注：该表适用于所有人员的绩效辅导（除述职报告）。附件三：述职报告评价表被考核人所在部门述职报告内容权重评价ABCDE期初业绩目标完成情况%考核期内成功事项分析%考核期内失败事例分析%面临的挑战与机会分析%绩效改进要点与措施%能力提升要点及方法%要求得到的支持与帮助%目标调整及新目标的确定%其他考核人签字： 时间： 年 月 日注：该表适用于所有人员的绩效辅导（除述职报告）。附表四：考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉内容投诉人签字： 接待人签字：时间： 年 月 日附表五：考核申诉处理记录表 申诉人姓名部门职位申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：其他投诉人签字： 接待人签字：时间： 年 月 日