中层管理人员(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上现在困扰浙江企业的中层危机，主要表现为“一将难求的尴尬”，此中有三个核心：为什么缺中层？缺什么中层？如何寻找、任用合适的人？丽利集团中国区总经理戴宁说：“所谓的人才短缺现象主要还是管理层上下配合和适应的问题。越是有能力有潜力的人才，管理和驾驭起来越是有讲究有技巧。所以这就要求领导者能够对人才有其独特的识别力、号召力和影响力。有这些柔性能力的高管是不会发现自己在今天的人才战中身陷困境的。”浙江企业为什么缺中层？综观来说，目前中国企业中的中层管理者主要分为四种：一是新进的刚被提拔到中层，热情高，资历低，管理手段需锻炼成长，能很快地接受新鲜事物，具创新活力，但比较浮躁。二是

2、“非问题的问题中层”，往往与老板打天下或多年跟随而来，职位稳定却有无法突破的瓶颈，激情殆尽趋向保守，心理饱和，连报业绩预期都打上折扣，没有冲劲，往往是怕变革，排除异己，以一副老革命的派头来从事工作。三是公司从外面新聘的人员，俗称之空降兵，工作能力与工作激情都可以胜任工作，但因为势单力薄，好胜心切，再加浙江老板急功近利的管理思想，所以能够在企业里长期稳定下来的人很少，这样的中层成为浙江企业难以驾驭的难题。四是工作能力状态、能力都与企业发展需要结合得天衣无缝的中层，浮躁和消极情绪少，贡献度、忠诚度高，但这样的人才在浙江企业中很少。前三者就是中层危机的主要问题来源，因为他们的不合格、不胜任而使企业遭

3、受损失，而数量达到了85%以上。后者则特别可遇而不可求。前程无忧研究专家指出，现在企业找人，公司对他和他自己对于职位责任的认定不一样。老板期望过高，希望一个中层就面面俱到，中层当成高层来用，我在这里不得不提到浙江企业还有个怪病，往往把从外面聘请过来的高层或中层当成基层来用，无论是中层当高层来用，还是高层，中层当基层来用，其实这样做最终只得适得其反，在一个企业中高层不是高层，中层不是中层，基层不是基层，管理出现了大乱套，管理层在企业中往往成了什么也不是，或者说这样的管理层（领导班子）也不可能完成企业的战略目标，各管理人员也不可能完成其工作任务；而在这样的企业里的管理层，因为职业与实际工作不对口，

4、往往是呆不长久的，一个成长中的企业如果管理层不稳定，它的发展势必受到致命的影响，如果不改变这样的现状，浙江企业的发展将没有出头之日。中层是企业的执行层，浙江企业的老板往往关注是执行力的最终结果，而中层却在关注企业的方方面面，在其家族制或集权制的模式下不得不参与企业的其它方面，对本职工作的关注心有余而力不足。全国范围看，一线大城市缺乏中层的情况没有，二、三线城市严重，因为一线城市人才比较集中，中层的薪水福利待遇也更好，许多中层即使升不上去也不愿下放。而浙江企业却适得其反，往往是高层或基层工资福利非常好，而中层却偏低。再则因为中层管理职责在实际工作中紊乱，提拔的前途渺茫，所以浙江企业留不住中层，这

5、是浙江企业中层缺失严重的重要原因。外企语言不同，文化不同，总部遥远，反而中层缺失情况不算严重，除在薪水福利上有一定优势以外，主要是外企机构设置、权利分配合理，员工在共同的目标下各自为政，减少了内部磨擦。瑞士欧根赛驰上海首席代表侯敏说：“外企法制、考核、监测、岗位配置都比较有科学性，主要目标是在任务分割后把自己的职位做好。国内儒家文化浸润较深，倾向个人对团队的奉献精神，甚至对领导一定要忠诚到信奉，不能过多考虑自己个人利益。”浙江企业的文化更是把这样的个人集权主义或崇拜主义宣泄到极至，本人在浙江企业工作过多年，浙江企业的管理从来是老板说了算，对下属缺乏尊重，对下属缺乏信任，老总甚至主动在企业煽动不

6、和谐的气氛，造成企业人人惶恐，人人自危，最终走开的都是一些有能力正直的人而留下的都是一些溜须拍马之辈。 缺什么中层？企业各阶段、不同性质有不同的中层需求，主要表现在岗位匹配上。这里主要由综括企业领导层的呼声来框定最关注的中层素质和选拔心得。 不合格中层仿佛鸡肋这主要表现在职业素养、责任心、忠诚、投入度不够；包容性差，不能接受不同意见和观念，心胸狭窄，猜疑心重；恶意以下犯上，与高层、中层普遍关系紧张。爱康网健康科技有限公司副总裁惠云明说，“如果不用你只有你反对我，用你所有人反对我，何去何从显而易见”。不能与时俱进的中层往往是创业老臣，跟着老板打天下，技术能力强，但管理技术非常缺乏，不能跟上企业发

7、展需要，但因为他们资历深，公司很难撼动他，再则浙江企业又特别是服装企业，靠的多年的纯经验型技术吃饭，而这样的人员在市场环境中很难找到与企业匹配，这也是公司不敢轻易撤换老将的原因。我建议这时应该管理权与执行权分离，所有权与管理权分离，可以将创业老臣组成监督委员会或顾问团，不插手日常一线运作，只是给职业经理人工作以协助，如培训后续技术接班人等，让职业经理人来支撑企业的高速成长期。但中层不合格，也有高层的原因：高层无核心，集权主义，不信任，私心太重，搞个人派系，党同伐异，不能公平公正，说到做到，说的与做往往言行不行。高层角色不同也是原因之一，董事长要找放心的人，求稳定；CEO要找能干的人，求发展，两

8、者能否达成共识是关键。所以高层也端正自己的经营心态，加强学习适应企业的发展，不能让自己的思想与行为停留在初级化的创业阶段。 合格中层是中流砥柱现在，形容优秀的中层不再是简单的“德才兼备”，有更加科学和系统化的要求了，具体总结为以下三点：1. 70%态度+30%能力2. 70%执行+30%闯劲3. 70%宏观组织+30%细节把握这样的综合素质百分比结构相加，能形成300%的贡献力。陈天桥的用人原则一以贯之依次是“好人、明白人、能人”。在HR经理人的杂志中，管理层都特别强调了“人品、态度决定一切”的重要性，诚信、责任、投入度与自律、抗压能力缺一不可。有激情的创意必须能落到实处，而不仅仅是天马行空。

9、中层是小团队的核心，扮演着营运执行工作的召集、组织角色，还要懂行为心理学。概括起来，承下启下的岗位最需要的主要是自身运行方式与理解领导意图、顾全大局与人际协调几点把握好。我们可以通过管理层交流派对，让中层危机主体双方各自表达的委屈不解来总结经验教训。这种针锋相对，可以让他们听听对方的心声，有助于化除误解，缓解矛盾。 高层：难觅将才！高层关注的主要利益点表现在：短期是业绩表现、策略执行；长期是未来企业前景和退休交班的要求。商战就是人才战，选拔、留用问题最为关键。这个时候若流失中层的职业素养不高，对原单位拒绝协助或打击报复，后续中层的接班又做不好，融入性差，空缺的就不仅仅是25%的企业利润，管理集

10、体就像一个断掉的链条，败笔是牵一发动全身。“现在许多基本70%以上靠内部提拔，这对于一线城市来说可以实现，但对于内陆城市或像浙江企业这样缺口达85%以上的城市来说，光靠面部靠拢显然是行不通的，况且浙江企业内真适合管理层人员很少，我在浙江海宁一家服装企业里面从事管理的工作，他们选拔人才的方式是赶鸭子上轿，往往提拔上去的人员并不是真心想从事管理工作，而是老总或者总没有办法，企业单方面的一意孤行，也许企业在提拔这些人员的时候他们就知道这些人根本做不了管理，所以企业的管理水平又怎么提升呢？虽然市场上招聘渠道很多，效率却越来越低，网络招聘也走向误区，还不如靠同事推荐的有保障。” 爱康网健康科技有限公司副

11、总裁惠云明透露。所以中国人力资源，中介行业还急需改变自己的运行模式，对于浙江企业当务之急只能是与适合本地的人力资源管理机构建立长期的，合作性学习性咨询学习组织模式。 中层：难寻伯乐！中层关注的主要利益点表现在：短期主要是待遇问题；长期是提升空间的要求。许多民、私企片面以自我为中心，要求中层对公司200%忠诚，而公司对中层0%信任，签署合同全是对公司有利的条款，逃避法律责任，把员工当外人。组织运作不规范，高层向下关爱不够，造成离心离德。在员工和企业逐渐剥离非经济性纽带关系的过程中，短线思维、唯钱是从的思想非常普遍。一位空降不久就决定“走人”的IT营销总监说：“企业高层如果只考虑每季报表好看的短期

12、战术，如崇祯皇帝三年换四、五任兵部尚书，想要几个月内扭转乾坤，没有上对下的情感投资，中层的向上期望达不到，这个任务谁见谁怕。” 其实，如果我们把中国式管理和西方管理结合起来，或者能帮中国的企业高层找到最实用的中层选用和管理方式。各阶段面对的问题不一样，打工与创业的时间目标也不一样，企业负责人要明白有限的时间内这个中层能提供什么，需要他付出什么，双方契合才行。首先，机构组织机构设计巧妙，管理模式要跟上时代及企业的发展，高层不要指望一个职业经理人担起所有的事，更不要把所有的事情推给一个人去做，不要以为你所聘用的人因为你付出了工资，所以就应该对你百分之百的努力与忠诚，高层要知道不同阶段需要不同的人一

13、起同甘共苦。其二，授权分配要得到切实保障，要彻底杜绝权力的空限，要放权就必须给你中层以充分的信任，不要表面一套，背后一套，造成中层在管理中的权威失陷，威信失德，中层在员工中如果没有权威就没有执行力，最终造成企业员工认定的只有一个想法，公司所有事情最终只有老板说了算，而中层只不过是一个临时的过度，一个没有实权的中层，无论如何他也是开展不了工作的，更别说取得实际的执行效果，浙江一个大型集团其实在前几年一个例子可以很好说明的浙江老板在授权的管理工作中已经走进了死胡同，这个公司的老板用重金从世界五百强企业聘请了职业总经理，可是在这个总经理的工作过程中，这个老板却对这个总经理多方面限制，让他不参与财务，

14、不参与研发，不参与人事，试试想一个公司的核心竞争力是什么？职业总经理连这几面必须知道的都不知道，那他又如何来整顿这个企业，最让人难以接受的是，这个老总表面一套，背后却另搞一套，在总经理的背后设置监视人员。最后的结果我想就不必说了。近些时日这个大型企业的老总又在为前几年的问题四处寻找办法，四处找能人，因为他的企业已经是日趋下滑。我在想这样的企业谁进去了也是搞不好的，企业毁在了他自己太自大，心胸在太小。所以企业要成功建立起管理层间非经济性的情感纽带，也是非常重要的。尤其是高层更多的时间就关心管理间的情感沟通，利用他们的情感为公司服务。其三，团队配制适应企业，要高素质化，要现代化，许多企业的总负责人

15、眼界太小，在局部利益与全局利益的把握中往往只顾得局部得益，不计长远利益，这造成企业在发展过程始终形成不了核心竞争力，受外部的影响很大，2007年国家外贸政策的调整，对全国的企业影响都很大，又特别是浙江的企业更是无法承受，据媒体批露，截止到目前为止，浙江企业因倒闭或转行已经占到浙江企业总数的20%。一个企业如果有了自己的核心力还会出现这样的现状吗？这是浙江企业自己给自己种下的苦果。纵观企业之大成者，一个企业的成功取决一个团队，一个团队的成功取决一个项目，一个项目的成功取决于一个人，所以企业要成功，还得依靠人才优势，而浙江企业在认人、识人、鉴人方面却从不纳故取新，千百年一个老思想，苦干实干就是好员

16、工，就是优秀的人才，我在长期与浙江企业的咨询管理活动中，浙江80%企业的员工平均工作时间达到10小时，除8小时的正常工作时间，另外两小时在浙江企业中已经成了不成文的工作时间之规定。当然更别提其它方面放假时间与员工薪资福利待遇！所以很多高素质，有能力的职业经理是不愿到浙江工作的，因为这些讲就工作效率的精英人才，在浙江企业得不到所期望的结果，无论从哪一个方面都满足不了他们的真正需要，而浙江企业在衡量人才效率的标准是只重结果，而不重效率；只重时间长短，而不重效益。由此可见浙江企业转制势在必行！因浙江企业自身存在从本身无法克服的体制问题，所以只能依靠外部人力资源服务机构，从内部管理改制与外部资源保障供及相结合的方式进行，浙江企业的中层问题也许可以得到彻底解决专心-专注-专业