战略管理超强总结(共26页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 战略管理概论第一节 战略管理的性质1.战略管理是整合型管理理论，是企业最高层次的管理理论2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际能力和思维能力；高层管理者最需要的能力是思维能力（或称战略能力)3. 战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，是企业做到可持续发展第二节 战略管理的演进1. 科学管理先驱法约尔和泰罗对企业计划理论的贡献 管理就是实行计划，组织，指挥，协调和控制。 法约尔将计划职能放在管理职能五职能之首！制定行动计划是企业领导人最重要的工作。 计划，就是探索未

2、来，制定行动计划。组织，就是建立企业的物质和社会的双层结构；指挥就是使人员发挥作用；协调就是连接，联合，调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和和的命令进行！ 在20世纪初到40年代末这段时间里，西方企业所采用的管理技术和管理系统是相对简单的，主要有财务控制，短期预算，资金预算和目标管理。2. 长期规划时代20世纪50年代初到60末 这种理论的实质是根据历史情况，通过趋势外推法对企业未来环境的变化做出预测，从而制定出长期计划一应对这些变化。在这一时期，企业长期规划的主要活动集中于通过合并而实行企业经营多样化的计划和组织，跨国经营，向前一体化发展，产品市场的革新等策略措施。

3、3. 战略规划时代20世纪60年代初到70初 战略规划的目的是寻求外部环境和企业的最佳联合，其侧重点是制定企业的战略或者规划企业的企业的行动方案！4. 战略管理时代20世纪70年代初开始出现 “明兹伯格”提出的十大战略管理过程学派走向融合演进过程长期规划理论战略规划理论战略管理理论各时代开始的时间20世纪50年代初开始出现20世纪60年代初开始出现20世纪70年代初开始出现管理的重点以对环境的预测和制定长期计划为重点以适应环境变化、制定长远发展战略为重点以主动应对环境突变及出现的机会和威胁、制定和实施战略并重为重点前提认为过去的情况必将持续到未来，未来是可以预测出来的认为环境发展趋势和变化均需

4、预测和了解；环境变化的主动权在企业认为单纯周期性计划不能完全满足环境变化的需要，企业能力是个变数管理的程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性程序并存第三节 战略管理的概念和特点1. 企业战略管理 是有“安索夫”提出来的。2. 战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。3.战略管理的特点（1）战略管理具有全局性。（2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题。（4）战略管理从时间上来说具有长远性。（5）战略

5、管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分的利用机会。战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力，主动地去创造竞争优势，或创造出新的发展机会。（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第四节 战略管理过程1.3w who，where，what2.战略分析：是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。3.战略选择：战略选择实质上就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。4.战略实施三方面推进一个

6、战略的实施：其一是制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产（运营）战略、研究与发展战略等；其二是对企业的组织结构进行构建，使构建出的机构能够适应所采取的战略；为战略实施提供一个有力的组织环境；其三是要使领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配，即挑选合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。第七节 战略管理中的重要概念1. 战略：5P 计划plan，计谋ploy，模式pattern，定位position，观念perspective2. 战略的本质是企业通过在不断变化的环境中调整资源配置而使企业取得竞争优势，涉及一个企业长期的发展方向和经营范围。3. 战略层次： （1）公司战略：是企业总体的

7、，最高层次的战略；（关注的是企业的整体目标和活动范围）企业全局出发，各事业部门之间进行资源调配 做正确的事 （2）经营战略，事业部战略，业务战略，竞争战略 （关注的是如何在市场竞争中取胜。） 做正确的事 （3）职能战略：是指在职能部门，如生产，市场营销，财会，研究和开发，人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和事业部门的战略。（关注的是如何有效地组织资源，流程和人员以实现公司层面和经营单位层面的战略）将事情做好第二章 企业外部环境分析 第二节 宏观环境因素分析1. PEST Political政治，Economic经济, Social社会 and Technological科技。2.

8、分析外部环境的目的：是为了适时地寻找和发现有利于企业发展的机会，以及所存在的威胁和挑战，做到“知彼”，以便在制定和选择战略时能够利用外部条件所提供的机会避开对企业产生威胁的因素。3. 政治-法律因素：是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。4. 经济因素：（1）宏观经济的总体状况，（2）考虑中央银行或各专业银行得利率水平，劳动力的供给（失业率），消费者收入水平，价格指数的变化（通货膨胀率）等。（3）产业集群（外部经济效应，空间交易成本的节约，学习与创新效应）（4）对于从事跨国经营的企业来说，还必须考虑的经济因素包括关税种类及

9、水平，国际贸易的支付方式，东道国政府对利润的控制，税收制度。5. 社会-人文因素：包括社会文化，社会习俗，社会道德观念，社会公众的价值观，职工的工作态度以及人口统计特征等。6. 技术因素：不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术，新工艺，新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。 机遇：（1）新技术的出现使社会和新兴行业增加对本行业产品的需求，从而使企业可以开辟新的市场和新的经营范围；（2）技术进步有可能使企业利用新的生产方法，新的生产工艺过程或新材料等各种途径，生产出高质量，高性能的产品，同时也有可能使产品成本大大降低。挑战：技术进步为某一个产业提供了机遇，对另一个产

10、业则可能会形成威胁第三节 产业竞争性分析（多选）1. 产业竞争性分析：属于外部环境中的微观环境分析，它的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其它行业的关系。2. 产业竞争性分析是企业制定战略最主要的基础。一，行业新加入者的威胁 （1）生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求。 （2）获得资源生产，从而有可能使行业生产成本升高决定进入障碍大小的主要因素1、 规模经济：是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低2、 产品差异优势：原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性3、 资金需求：行业经营不仅需要大量资金，而且风险性大4、 转换成本：购买者将一个供应商的产品转到另一个供应商的产品

11、所支付的一次性成本5、 销售渠道：产品的销售渠道有限，与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难6、 与规模经济无关的成本优势：专利产品技术，独占最优惠的资源，占据市场的有利位置，享受政府补贴，具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策二、现有竞争者之间的竞争程度企业之间的竞争变化激烈的因素1、 有众多或势均力敌的竞争者2、 行业增长缓慢3、 行业具有非常高的固定成本或库存成本4、 行业的产品没有差别或没有行业转换成本5、 行业中的整体生产规模和能力大幅度提高6、 竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别7、 行业对企业的兴衰至关重要8、 退出行业的障碍很大三 替代产品的威胁下述的

12、替代产品应引起该行业的注意1、 替代产品在价格和性能上优于该行业的产品2、 替代产品产自高收益率的行业四 购买商讨价还价的能力 购买上有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多的优质服务购买商有较强的讨价还价能力的原因：1、 购买商相对集中并且大量购买2、 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重3、 从该行业购买的产品属标准化或无差别产品4、 购买商的行业转换成本低5、 购买商的利润很低6、 购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买7、 销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要8、 购买商掌握供应商的充分信息五 供应商讨价还价的能力 （1）提高

13、供应价格（2）降低供应产品或服务的质量购买商有较强的讨价还价能力的原因：1、 供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度2、 供应商无需与替代产品进行竞争3、 对供应商来说，所供应的行业无关紧要4、 对买主来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素5、 供应商的产品是有差别的，并且使购买者具有较高的转换成本6、 供应商对买主行业来说构成很大的向前一体化的威胁潜在的进入者供应商购买商替代产品行业内的竞争者现有企业间的竞争新进入者的威胁供应商的讨价还价能力替代产品或服务的威胁购买商的讨价还价能力第四节 产业内部结构分析战略集团 产业竞争分析的基点是确定广义的五种竞争力量的来源及强弱

14、，这些力量决定了产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。而产业内部结构分析则是解释在同一产业中，企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。1.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。2. 战略集团之间竞争的激烈程度不仅影响着整体产业的潜在利润，而且在对付潜在的产业进入者，替代产品，供应商和购买商的讨价还价能力等方面表现出很大的差异性。下面四个因素决定着一个产业中战略集团之间竞争的激烈程度。1. 战略集团间的市场相互牵连程度2. 战略集团数量以及他们的相对规模3. 战略集团建立的产品差异化4. 各集团战略的差异 最不稳定，也即集团间激烈竞争的情况

15、是，产业中存在几个势均力敌的战略集团，各自实施着全然不同的战略并为争取同一类顾客而竞争。第三章 企业内部条件分析一、企业资源的分类1、按是否容易辨识和评估划分（1）有形资源 （2）无形资源资源主要特征主要的评估内容有形资源财务资源企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了企业的投资能力和资金使用的弹性资产负债率、资金周转率、可支配现金总量、信用等级实体资源企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准固定资产现值、设备寿命、先进程度、企业规模、固定资产的用途人力资源员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能力。员工的适应能力

16、影响企业本身的灵活性。员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业维持竞争优势的能力员工知识结构、受教育水平、平均技术等级、专业资格、培训情况、工资水平、与产业平均水平比较组织资源企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业的运作方式与方法企业的组织结构以及正式的计划、控制、协调机制无形资产技术资源企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资源的充足程度决定企业工艺水产品品质，决定企业竞争优势的强弱专利数量和重要性、从独占性知识产权所得收益；全体职工中研究开发人才的比重、创新能力商誉企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业的整体评价水平，决定着企业的生存环境品牌知名

17、度、美誉度、品牌重购率、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同度；供应商、分销商认同的有效率、支持性的双赢关系、交货方式2、按维持竞争优势可持续性的不同划分企业资源可持续性层次高（难以模仿） 长周期的资源：专利、品牌强有力的保护屏障标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程短周期的资源股： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度持续水平低（容易模仿）3、按暂时性或可否及时调整划分流量资源是暂时的，可以及时调整；存量资源（如品牌等）则是经过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大得多。二、企业资源分析过程1、分析现有资源2、分析资源的利用

18、情况3、分析资源的应变力4、进行资源的平衡分析关键是要确定企业的资源强势和弱势。资源强势指的是企业所特有的能提高企业竞争力的资源，往往表现为：重要的专门技能，宝贵的有形资源，宝贵的人力资源，宝贵的组织资源，宝贵的无形资源，宝贵的技术资源。资源强势是形成企业核心能力的重要基础。一个企业的资源强势是企业的竞争资产，而资源弱势则是企业的竞争负债。第二节 企业能力分析（多选）一.企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。二.财务能力分析（1）收益性指标（资产报酬率，所有者权益报酬率，每股利润，股利发放率，市盈率，销售利税率，销售毛利率，销售净利率，成本费用利润率）（2）安全性指标（流动比率，速

19、动比率，资产负债率，所有者（股东）权益比率，利息保障倍数）（3）流动性指标（存货周转率，应收账款周转率，流动资产周转率，固定资产周转率，总资产周转率）（4）成长性指标（销售收入增长率，税前利润增长率，固定资产增长率，人员增长率，产品成本降低率）（5）生产性指标（人均销售收入，人均净利率，人均资产总额，人均工资）三.营销能力分析1、产品竞争能力分析（1）产品市场地位分析（2）产品收益性分析（3）产品成长性分析（4）产品竞争性分析（5）产品结构性分析（产品结构又称产品组合，可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构）2、销售活动能力分析（1）销售组织分析销

20、售组织机构：包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析销售人员素质：包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析销售管理：包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析（2）销售绩效分析（3）销售渠道分析（4）促销活动分析3、新产品开发能力分析新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行，并将分析结果与主要竞争对手进行比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据4、市场决策能力分析市场决策能力分析是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据

21、的，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中存在的不当之处，评估、判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业得以持续成长和发展以资源为基础的战略分析：第五步第四步第三步第二步第一步选择一个更好的利用企业核心竞争力、发挥竞争优势、适应外部环境机会的战略正确评估企业在核心能力基础上的独特的可持续性的竞争优势正确评估企业在现在和潜在资源和能力基础上的核心竞争力认识企业的能力，认识怎样做才能使企业在竞争中更具效力，并将各项资源更好的融入到企业的能力之中识别企业的资源，即发现与竞争对手相比的强项和弱项，发现更加资源组合

22、的机会战略竞争优势核心竞争力企业能力企业资源真正认识存在着的资源缺口，继续投入以加强未来竞争所需要的资源基础第六步四生产管理能力分析 美国管理学者罗杰施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：1、生产过程分析 2、生产能力分析 3、库存分析 4、劳动力分析 5、质量分析五、组织效能分析良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围1、从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性作出判断2、从分析岗位责任制、

23、职责权限对等性入手发现改善的机会3、从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析4、从分析组织结构入手，确定现有组织结构能否适应未来战略方向5、从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门的可能性六、企业文化分析:是基于共同价值观之上，企业全体职工共同遵循的目标，行为规范和思维方式的总称。1、企业文化现状分析2、企业文化建设过程分析3、企业文化特色分析4、企业文化与战略目标、战略及内外环境的一致性分析5、企业文化形成机制分析七，研发能力第三节 企业核心能力分析一、企业核心能力的概念及判断标准1、企业核心能力的概念及内涵核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销

24、手段的能力（1）能够为用户带来巨大的价值（2）能够支撑多种核心产品（3）竞争者难以复制或模仿2、企业核心能力的判断标准：判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争优势。（1）有价值的能力：是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力（2）独特的能力：是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力（3）难于模仿的能力：是指其他企业不能轻易模仿建立的能力（4）不可替代的能力：是指那些不具有战略对等资源的能力二、企业核心能力分析的内容1，主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该主营业务手否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手

25、相比竞争能力如何2、核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联系，是决定最终产品价值的部件或组件核心能力竞争层次图新顾客销售额/实际销售额第一层次第二层次第三层次第四层次扩大最终产品的份额之争扩大核心产品份额之争整合核心能力之争开发与获取构成核心能力的技能与技术之争3、核心能力分析（动态性）（1）核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何；保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未

26、来计划是什么（2）企业培育核心能力的方法主要有三那种：外部购买组成战略联盟实现企业间资源共享通过企业自身力量发展核心能力（主要）（3）对企业核心能力进行管理：辨别现有的核心能力制定获取核心能力的计划培育核心能力部署、扩散核心能力保护并保持核心能力的领先地位核心能力分析矩阵十年后领先：为保持并扩大现有市场份额，需要那些新的核心能力大商机：参与未来最诱人的市场，需要培育哪些新的核心能力填补空白：若改进对现有核心能力的利用，有哪些可以增进我们现有市场地位的机会空白领域：通过创造性地重新部署与组合现有核心能力，能创造那些新产品或新服务核心能力新的 现有的现有的 新的市场第四节 企业内部条件分析的方法一

27、、经验效益1、经验效益的概念所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降2、经验效益的来源（1）劳动效率的提高（2）劳动分工与重新设计工作方法（3）新的生产工艺（4）生产设备效率的提高（5）产品的标准化和产品的重新设计（6）有效利用资源3、经验效益的战略意义经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位产品成本较低。因此对处于经验效益产业（如钢铁行业）中的企业来说，追求以经济效益为基础的成本领先战略是一种可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均水平的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权。在下列

28、三种情况下，一个企业可以获得基于经验效益的成本领先优势：（1）如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低的更多（2）在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验（累计产量）外，还可以以不同的产品成本起点进入竞争。（3）加快学习过程，总结前人的生产操作经验，使企业以较低的学习率来参与竞争三、价值链分析法价值链分析法有波特提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体价值链中的价值活动可分为两大类，即基本活动和支持性活动1、基本活动要素： （1

29、）进料后勤 （2）生产 （3）发货后勤 （4）销售 （5）服务2、支持性活动要素：（1）采购 （2）技术开发 （3）人力资源管理 （4）企业基础设施第五节 环境、能力、战略的匹配（多选）一，战略攻势 1. 分析战略是否与环境相匹配，主要是看战略的进取性，即战略攻势。表现在两个方面：创新攻势和市场攻势。2. 五个等级：稳定的，反应的，预见的，探索的，创新的二，SWOT分析矩阵SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析，从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具。在这里，S代表企业的“长处”或“优势”（strengths）；W代表企业的“弱点”或“劣势”（weaknesses）；O代表外部环

30、境中存在的“机会”（opportunities）；T代表外部环境所构成的“威胁”（threats）SWOT分析法一般遵循以下步骤1、进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的机会（O）和威胁（W）2、进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的长处（S）和弱点（W）3、绘制SWOT矩阵外部环境内部环境长处SS1S2S3弱点WW1W2W3机会OO1O2O3SO组合方案(1)O1 S1 S2(2)O2 S1 S3(3)O3 S3WO组合方案(1)O1 W1(2)O2 W2 W3威胁TT1T2T3ST组合方案(1)T1 T2 S1 S3(2)T2 T3 S1 S2(3)T3 S1WT组合方

31、案T2 W14、进行组合分析：（1）弱点-威胁（WT）组合 （2）弱点-机会（WO）组合（3）长处-威胁（ST）组合 （4）长处-机会（SO）组合第四章 企业社会责任与战略目标(名词解释）第一节 企业社会责任1. 企业社会责任是指企业在谋求股东利润最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务2. 利益相关者是指能够影响企业的战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体，或是能够受到企业战略决策，战略政策，战略行动或战略目标的个人或者团体。3. 根据利益相关者与企业利益关系的紧密程度，一般将这些利益相关者分为两大类：一类是企业内部利益相关者，即股东和雇员；另一类是企业外部利益相关者，它们不

32、是企业内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所展开的一些活动的影响。企业外部利益相关者通常包括顾客、供应商、政府、竞争者、当地社区和普通公众等。第二节 企业使命1. 企业使命就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。2. 一般来说一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨3. 企业哲学是指一个企业作为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反映4. 企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型5. 决定企业使命的因素内部相关者董事会管理阶层股东员工外部相

33、关者顾客供应商竞争者政府当地社区普通公众企业使命6.第三节 战略目标1. 战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果2、杜拉克的目标构成（1）获利能力（2）生产率基本目标层次（3）公共责任社会责任层次（4）革新（5）市场信誉产品市场战略层次（6）物质资源和财力资源（7）经理的绩效和态度结构层次3、贝叶斯的目标构成（1）顾客服务目标（2）财力资源目标（3）人力资源目标（4）市场目标（5）组织结构目标（6）物质设施目标（7）产品目标（8）生产率目标（9）盈利能力目标（10）研究与开发目标（11）社会责任目标4、企业目标的制定过程（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始（

34、2）确定完成这个使命的长期战略目标（3）由长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标（5）每个战略经营单位或主要事业部内的职能部门（如市场营销、财务、生产等）制定自己的长期和短期目标（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人5、战略目标的制定原则（1）关键性原则 （2）可行性原则 （3）定量化原则 （4）一致性原则（5）激励性原则 （6）稳定性原则 （7）可接受性原则企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标使命职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理

35、者最高层管理者最高层管理者职能部门经理次级单位目标经营单位或事业部经理各个职工主要责任者第五章 公司战略选择（重要）第二节 发展战略发展战略也称增长战略。采取发展战略的企业表现出如下特征（1）企业不一定比整个经济发展得更快，但确实较产品销售的市场发展的要快。（2）企业试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。（3）企业定期开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。（4）企业总能获得高于行业平均水平的利率。（5）企业不是去适应外界的变化，而是试图通过创新和创造以前不存在的新的需求，来使外界适应它们自己。一、 集中生产单一产品或服务的战略集中生产单一产品或服务的战略是指企业将绝大部分的经营活动集中

36、于一个业务或行业，并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。1、集中生产单一产品或服务的战略制定方法（1）确定具体原因（2）采取的措施和手段2、集中生产单一产品或服务战略的益处与弊端（1）益处固定成本的不可分割性和分摊。企业规模的扩大引起变动投入生产率的增加，从而提高生产率，也能够实现规模经济。储备存货也能带来规模经济。营销的经济性，即广告费及其他促销费用能够在更多的产品或服务中分摊。研究与开发的经济性，即单位研究开发成本随着规模或销售量的增加而递减。采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。（2）弊端采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临着一个主要的危险，即如果

37、对企业的产品或服务的市场需求下降，则企业会遇到麻烦。二、 纵向一体化战略纵向一体化战略是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，包括向前一体化战略和向后一体化战略。向前一体化是指企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售公司的产品和服务的战略。向后一体化是指企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。横向一体化也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本

38、、巩固市场地位。国际化经营是横向一体化的一种形式。横向一体化优缺点采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。 国际化经营。不过，横向一体化战略也存在一定的风险，如过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求规模和企业销售能力都提出了较高的要求；同时，在某些横向一体化战略如合作战略中，还存在技术扩散的风险；此外，组织上的障碍也是横向一体化战略所面临的风险之一，如“大企业病”、并购中存在的文化不融合现象等。管理难做1、纵向一体化战略的利弊分析（1）纵

39、向一体化战略的益处向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润。向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降到局面。当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可能增加自己的利润。采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。一些企业采用向前或向后一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。（2）纵向一体化战略的风险由于纵向一体化使企业规模变大，因此

40、要想脱离这些行业就非常困难（投资大，退出壁垒高）。公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。向前、向后产品的相互关系和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。（企业资源有限）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。2、纵向一体化战略的理论依据（1）交易费用是指市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。（2）节约交易费用是签约实行纵向一体化的一个重要动机。三、多样化战略1、相关多样化战略（1）相关多样化战略是指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹

41、配关系的新业务。相关多样化战略的优点：将专有技能，关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；将不同业务的相关活动合并在一起运营，以降低成本在新的经营业务中借用企业品牌的美誉；以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。相关多样化战略的缺点：企业既可以保持其经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。（2）范围经济是指当两种或更多的经营业务在一个企业的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所产生的成本更低的经济现象。范围经济来自于以下四个方面：技术的匹配性 运营的匹配性 与销售和顾客相关的匹配性 管理的匹配性2、 非相关多样化战略是指公司增加

42、与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务（会产生协同效应）3，实施非相关多样化战略原因：（1）外部原因：企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势所处产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期效益的稳定性，这就要求企业采取非相关多样化战略，使企业处于求变和应变状态之中。（2） 内部原因：企业存在潜力资源。4，非相关多样化的优缺点（1）非相关多样化战略的优点：企业可向不同的市场提供产品或服务，以分散经济风险，追求收益的稳定性当多个部门（行业）单位在一个企业

43、内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益对于企业内的各个经营单位进行平衡企业向具有更优积极特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性（2）非相关多样化战略的缺点：带来企业规模的膨胀以及由此带来管理上的复杂化实施非相关多样化战略需要大量的投资，因此要求公司具备较强的资金筹措能力第三节 公司发展战略的发展方式内部发展 购并 合资经营 战略联盟第四节 防御战略1. 收获战略：是指减少公司在某一特定领域的投资。2. 调整战略（重新配置战略）的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，是企业能渡过危机，希望情况发生变化，到

44、那时在采用新的战略。3. 放弃战略：是指卖掉企业的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，也可能是一个事业部。4. 清算战略：是指通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束企业的存在。第五节 公司业务组合管理一、市场增长率-相对市场占有率矩阵法1、BCG矩阵法（1）市场增长率-相对市场占有率矩阵明星幼童金牛瘦狗市场增长率高10%低高1.5低相对市场占有率业务转换方向资金投向余者放弃清算金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率瘦狗是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位幼童是指那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金数量都很大（2）市场增长率-相对市场占有率矩阵法的局限性以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位的地位及其战略未免过于简单化难以确定综合性产业的市场占有率2、BCG新矩阵取得竞争优势的途径经营单位所具备的竞争优势的大小分散化死胡同专门化大量化多少小大（1）大量化的经营单位具有较多的竞争优势，但这种行业中所具有的取得竞争优势的途径不是很多（2）专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径（3）死胡同的经营单位既没有较多的竞