集团总部中心级绩效管理办法(共14页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上阳光控股有限公司集团总部中心级绩效管理（暂行）办法二OO六年十二月目 录第一章 总则第二章 考核人、考核对象、考核周期第三章 考核组织、考核时间第四章 绩效管理程序及操作细则第五章 考核评价标准和计算方法第六章 考核结果的处理及应用第七章 附则说明一、本总部中心级绩效管理办法与总部中心级KPI指标库及应用指南，共同组成集团总部中心级绩效考核的技术体系。二、本考核办法内容包含：集团中心绩效考核的原则、目的和依据，考核的组织、方法与程序，考核结果的处理及应用。专心-专注-专业第一章 总 则第一条 目的为加强总部各中心为集团战略的实施提供支撑力度，不断提高集团总部的管理水平

2、，特制定本办法。第二条 原则遵循“公开、客观、开放、差别、常规”的原则，并力求实际应用中简便易行。一、公开原则：对被考核者公开考核程序、方法及结果，实现绩效管理的透明运作。二、客观原则：以客观的考核指标或工作目标为依据，避免主观臆断和个人因素的影响。三、开放原则：建立、健全考核者与被考核者之间的沟通机制，将绩效管理的过程转变为上下级之间积极沟通、改善绩效水平的手段。四、差别原则：针对不同考核对象采用不同的考核内容和考核方式，以客观、公正反映不同岗位的业务特点。五、常规原则：将绩效管理纳入日常管理，使绩效管理的理念、方法、操作深入人心，落实到各个层级、各个岗位，与日常管理工作有机地结合起来。六、

3、导向原则：根据集团在不同时期的发展需要，调整考核权重，进行工作重心导向引导。第三条依据考核依据为基于CRT（关键成功因素、部门关键职责、企业战略目标）方法而建立的总部中心级KPI指标库及应用指南，及在此基础上形成的各中心年度及季度绩效目标。第二章 考核人、考核对象、考核周期第四条考核人考核人为集团总裁。第五条考核对象考核对象为集团总部各中心。第六条考核周期考核周期分为季度考核和年度考核。第三章考核组织、考核时间第七条考核组织一、集团管理决策委员会作为考核工作领导机构，负责各中心考核的领导工作。二、集团经营管理中心作为考核工作组织实施机构，负责各中心考核的具体实施工作。第八条考核时间季度考核于每

4、季度考核期满的次月5日前完成，年度考核于次年1月15日前完成。第四章 绩效管理程序及操作细则第九条绩效管理程序绩效管理程序分为绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析五个方面，共同构成绩效管理的循环。绩效管理程序见下表所示：序号子流程子流程描述输出结果时间结点1绩效计划考核者与被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为书面协议的过程绩效考核目标责任书考核周期开始之前2绩效辅导在考核周期中为使中心达成绩效目标而进行的辅导绩效面谈、辅导记录表考核进行中3绩效评估对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效述职报告书、绩效面谈、辅导记录表

5、、绩效申诉记录表考核周期结束后4结果应用将考核结果应用于绩效工资、奖金、晋升、培训、职业发展等考核结果处理与分级绩效评估后5绩效分析对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导绩效分析报告绩效评估后第十条绩效计划一、绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为书面协议的过程，其基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。二、绩效沟通、指标及权重的选择季度考核前10天内,年度考核前20天内，经营管理中心组织，由总裁及各中心负责人根据总部中心级KPI指标库及应用指南进行沟通，在指标库中选取考核指标，并确定各指标权重

6、。原则上，选择指标及各对应指标的权重应以考核人为主。考核指标分为定量指标、定性指标和例外工作三部分：定量指标是业绩考核评价中重要并可以量化的指标；定性指标是指以完成任务情况来衡量的指标；例外指标是指在考核期初没有计划，在实际运行中增加的任务目标或定量目标。例外任务的权重来自于既定权重的再分配，即：按比例缩减原有项目权重，使例外目标分配到应有权重。三、绩效考核目标责任书的签订季度考核前5天内，年度考核前15天内，由经营管理中心根据所选考核指标及各对应指标权重，制定季度或年度的绩效考核目标责任书，并由总裁、各中心负责人在绩效考核目标责任书上签字确认。绩效考核目标责任书一式三份，发送总裁、各中心负责

7、人各一份，经营管理中心备案一份。四、年度绩效考核目标责任书的调整每年第二季度末，若有特殊情况（如年度工作计划需做重大调整），需对年度绩效考核目标责任书进行调整，可由该中心提出调整申请，经管理决策委员会审议通过，并经总裁批准后，方可对年度绩效考核目标责任书进行调整。调整时间点在第二季度绩效考核时进行。第十一条绩效辅导一、辅导时间：在绩效计划确定后，由总裁对各中心进行绩效辅导，时间安排可与绩效面谈、绩效目标沟通同时进行。二、辅导内容：（一）具体指导对于完成工作所需知识及能力较缺乏的中心，总裁需要给予较具体的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。（二）、方向引导对于具有完成工作

8、的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的中心，总裁要给予方向性的指引。（三）鼓励促进对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应给予鼓励和继续改进的建议。三、辅导记录绩效辅导要有记录，记入绩效面谈、辅导记录表第十二条绩效评估及面谈一、述职对中心的绩效目标的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。（一）考核期结束后，季度考核5天内，年度考核10天内，由经营管理中心组织，各中心负责人进行述职陈述；（二）绩效考核参会人员包括总裁、其他管理决策委员会成员、会议秘书；（三）述职会议前，各中心负责人按要求填写述职报告书，中心负责人进行述职陈述（每人15分钟）；（四）总裁和其他参会者

9、质询，由总裁和其他管理决策委员会成员对述职报告书的“重点工作目标”项目打分。二、评估（一）绩效评估是对实际绩效与目标绩效间差异的正式评估，评估时间和述职同时进行；（二）考核周期结束后，经营管理中心负责收集与绩效考核目标责任书有关的考核数据，各中心负责有关数据的提供；（三）经营管理中心负责计算各中心的绩效考核分值，填入季度或年度绩效目标责任书，并上报总裁。三、面谈（一）评估结束后，一周内，总裁和各中心负责人就绩效目标的完成情况，进行绩效面谈，绩效面谈必须有书面记录，填写绩效面谈、辅导记录表。（二）一般情况下，本考核周期的绩效面谈与下一考核周期的绩效目标沟通，以及绩效辅导可以一次进行。（三）绩效面

10、谈的内容主要包括：1.讨论本考核周期内绩效目标的完成情况；2.对被考核者的综合表现达成双方一致的看法；3.使被考核者认识到自己的优点和成绩并继续发扬；4.指出被考核者有待改进的方面，并提供必要的支持和帮助；5.制定有效、合理的绩效改进计划；6.讨论下一周期考核目标。第十三条 申诉及处理一、被考核人对考核结果表示异议时，考核双方应进行首次沟通，尽量达成共识；二、如果仍有异议，被考核人有权直接向管理决策委员会申诉，申诉需进行书面记录，填写绩效申诉记录表，其中包括申诉者意见、被申诉者意见、经营管理中心调查取证结果和申诉受理者处理意见；三、管理决策委员会有责任受理考核双方在考核期限内提出的申诉，进行调

11、查。四、集团管理决策委员会在接到申诉后，一周内应就申诉的内容组织审查，并将处理的最终结果通知申诉者。第十四条 绩效分析一、绩效诊断对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因，作为各部门下一周期的改进目标；二、绩效管理技术评价由经营管理中心负责绩效管理技术评价，在考核周期的次月十五日前完成，填写绩效分析报告，提交总裁并在经营管理中心备案。第五章考核评价标准和计算方法第十五条 中心绩效考核评价标准按照绩效考核目标责任书及岗位职责要求进行评价。中心绩效考核综合评价得分（每项指标得分指标权重）（每项指标得分以百分计算）第六章考核结果的处理及应用第十六条绩效系数的确定

12、方法及考核结果等级的确定标准一、季度考核系数与等级的确定季度考核综合评价得分90分以上（含90分）8090分（含80分）80分以下（不含80分）季度考核等级ABC季度考核系数10.80二、年度考核系数与等级的确定年度考核综合评价得分90分以上（含90分）8090分（含80分）80分以下（不含80分）年度考核等级ABC年度考核系数10.60第十七条考核结果主要应用于以下几个方面：一、考核结果作为集团对各中心未来发展判断的依据；二、考核结果作为集团对各中心领导班子（总经理、副总经理）管理能力评价的依据；三、考核结果作为对各中心奖惩的依据，对中心的奖罚主要以绩效工资来体现；四、作为其他形式奖励的依据

13、：如：特别奖、福利等等；五、作为晋升、降职、异动、淘汰的依据；六、作为管理者职业发展的依据：根据其业绩表现，综合其能力、潜力进行相应的培养、发展、使用。第七章附则第十八条绩效记录保存与管理一、考核双方均应保存绩效记录，包括绩效考核目标责任书、述职报告书、绩效面谈、辅导记录表、绩效申诉记录表等。二、经营管理中心将上述资料以及绩效分析报告、有关会议记录等，进行收集、整理、备案，长期保存，对中心考核资料的保存期不低于五年；三、任何人不得无故涂改绩效记录，修改必须经考核双方签字方可生效；四、其他人如调阅绩效记录，需经总裁批准。第十九条修订与解释权本办法由集团经营管理中心负责解释、修订。第二十条生效日期

14、本办法经集团批准，自2007年1月1日起生效。阳光控股有限公司二00六年十二月表1集团各中心年度考核指标结构表编号指标名称权重(%)目标实际完成情况实际值/目标值（%）得分合计表2集团各中心季度考核指标结构编号指标名称权重(%)目标实际完成情况实际值/目标值（%）得分123456合计表3绩效面谈、辅导记录表编号：谈话日期： 年 月 日被考核人部门：被考核人姓名：职位：考核人 姓名：职位：回顾目标：（讨论上月初确定的目标计划，以及周计划回顾情况）沟通评价结果：（对考核结果进行沟通，并达成一致）改进方向及改进措施：（讨论优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法及个人发展计划）补充： 被考核人意见：

15、 考核人签名： 被考核人签名： 表4述职报告书编号：部门名称：考核人：被考核人：考核周期：起始时间：绩效指标完成情况指标分类序号指标权重目标值实际值评分备注关键业绩指标1（实际值/目标值）1002（实际值/目标值）1003（实际值/目标值）1004（实际值/目标值）1005（实际值/目标值）100重大工作目标6委员会评价打分7委员会评价打分8委员会评价打分9委员会评价打分存在问题及改进措施：成功的经验和失败的教训：希望得到的支持和协助：下期工作计划： 述职人签名： 年 月 日表5：例外(特殊）工作记录卡姓名时间地点事件内容办理结果直接上级评价任务类型及权重任务完成情况注：此表一式两联员工本人和

16、直接上级各一表6绩效申诉记录表编号：申诉日期： 年 月 日申诉人：职位：部门：被申诉人：职位：部门申诉者意见：（绩效分歧的原因以及申诉理由）被申诉者意见：（绩效分歧的原因以及坚持原考核结果的理由）调查取证结果： 申诉受理者处理意见： 申诉人签名： 被申诉人签名： 取证人员签名： 申诉受理者签名： 表7绩效分析报告日期： 年 月 日部门：制作人：职位：绩效诊断：（对本周期内完成较好以及完成较差的绩效目标进行分析，找出目标完成较好与较差的原因）绩效管理技术评价：（本周期内的绩效管理流程是否规范？指标的设计是否科学？标准值的设定是否合理？数据的采集与处理是否准确？各部门负责人对绩效管理的意见与建议？考核结果是否真实反映了部门的表现？考核结果是否与企业整体表现一致？）改进方向及改进措施：（在考核技术方面还可以进行哪些改进？）