标准化工地建设重要作用-是企业实现持续发展的需要(共17页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上全面推进标准化工地建设做大做强企业标准化工地建设，目的是探讨以在建项目为载体，如何进一步加强企业这三个方面的工作，培育核心竞争力，推动企业快速、持续、稳定发展。一、统一思想，提高认识，从企业快速持续稳定发展的战略高度认识加强标准化工地建设的重要性对于我们这个从事工程建筑业的企业来说，施工现场是企业的信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。施工现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业整体素质和管理水平的集中体现。我们之所以一直强调加强施工现场管理，因为这是加强企业各项管理的一项“源头”性工作，是企业生存发展的关键一环。因此，我们必须从企业生存发展的高度来认识强

2、化施工现场管理的重要性，真正当作大事来抓，落到实处。“标准化管理”内涵是“通过制定标准、组织实施和有效监控，以获取最佳秩序和社会效益”。其实质就是管理及作业活动的标准化。推行标准化工地建设，就是实施施工现场管理标准化，就是要求全体员工围绕项目施工全过程的一切工作内容和目的，依据国家、企业制定的各项法规、标准和规定展开的规范化、制度化的现场管理活动；通过有效的措施和手段，将各项制度、标准、规范全面地在施工现场得到贯彻、落实，将“标准”化为员工的基本理念，化为员工的自觉行动，化为管理和操作的实践。1、加强标准化工地建设，有利于提高在建项目的综合管理水平。项目管理是一项系统工程，它有效地把施工企业的

3、各项专业管理融为一体，是企业管理水平、综合实力、整体能力的重要体现。企业的管理能力、创利能力、资源整合能力和品牌影响力，所有这一切以项目管理为核心，并以工期、安全、质量、成本和文明施工等各个方面为载体表现出来。几年来，在集团公司和各个子分公司的努力下，通过项目评估、项目监察、项目审计及项目考核兑现，全集团的项目管理水平有了质的飞跃。但是，面对日新月异的发展形势，面对日益严峻的市场竞争，我们要认真客观地分析我们在项目管理中存在的问题。这些问题主要表现以下几个方面：一是工期控制不到位。一些具有影响力的大项目工期已凸显紧张。究其原因，主要是没有严格按照施工组织设计组织施工，各种资源配置不合理，甚至不

4、到位，缺乏自己的基本队伍，缺乏信得过、靠得住的分包队伍。二是安全质量管理不到位。一些项目也存在程度不同的各种安全隐患。问题的根源在于我们各级领导对安全质量工作重视不够，局处机关对安全质量工作的控制力不够，项目管理人员有法不依，有章不循，管理不力，一些鱼目混珠的分包队伍和劳务人员瞎干盲干。这些问题需要我们认真对待，加以解决。三是成本控制、合同管理不到位。一些项目并没有形成真正意义上的一种正常化运转、程序化运作、标准化操作的成本控制机制。同一个项目，同样的合同价格，不同的人去管理，效益的结果大不一样。四是对施工队伍的管理不到位。究其原因，我们一些项目缺乏对模式的研究，没有严格执行集团公司的有关规定

5、，不严格执行计量支付规定。项目管理上存在的问题是多方面的，不仅仅是以上几个方面。之所以要把这些问题点出来讲一讲，并且讲得多一些，讲得重一些，是因为这些问题需要引起大家的高度重视和深入思考。为什么会出现这些问题，原因就是我们在项目管理中没有按照科学合理的标准和制度去做，这就需要我们通过一定的措施规范我们的行为。推行标准化工地建设，加强施工现场标准化管理就是一条有效的途径，是我们在项目管理中的有效抓手，是一项长期而又艰巨的任务，也是我们促进企业持续稳定发展的一个长效机制。2、加强标准化工地建设，有利于树立、展示企业的外在形象。正如工业产品的外观设计是顾客的第一“兴奋点”一样，施工现场往往是业主、政

6、府、媒体和社会公众对企业的第一印象。施工现场管理水平的高低、文明施工程度的好坏，决定着企业的外在形象，而形象又影响企业的竞争市场。大家熟知的“卖当劳”、“肯特基”这些世界级的品牌，无论你走到世界任何一个地方，你看到他们的标志只有一个，你看到他们餐厅的布置，员工的着装和所有的工作程序、标准都一样，这就是标准化的典范。所以，形象就是市场，形象就是效益。施工现场是展示企业外在形象的重要载体，施工现场的标准化管理要求我们必须优化场容场貌，规范现场布局，统一形象设计，文明施工生产。只有这样做，才能经得起业主的检查、政府的监督、媒体的宣传和社会公众的关注，树立起企业良好的社会形象，这也是我们为什么要推行标

7、准化工地最直接、最朴素的原因和想法。从另一方面讲，树立国有建筑施工大企业诚信守诺、文明施工的良好品牌形象，不仅仅是企业追求市场占有能力、追求一定的经济效益，更重要的是它体现了一种对国家、对社会、对公众的热爱感和责任感。3、加强标准化工地建设，有利于提升企业的核心竞争力。 近年来，集团公司的专项施工能力有了很大的发展和提升，核心竞争力进一步增强，但与建筑市场越来越高的要求相比，与业主对施工企业的要求相比，与我们对自身的发展目标相比，集团的核心竞争力仍需进一步提升。在高速铁路、跨海（江）大桥、深水基础、地铁盾构、大跨洞室、城市轨道交通、超高层建筑、“四电”工程、智能化等方面，我们的专项施工能力、工

8、装设备投入还比较弱，还有比较大的提升空间。通过标准化工地建设，使企业形成具有自身特色的别人难以模仿的管理制度。管理不是简单的照抄照搬，它是制度办法、人财物资源、运行机制、执行能力、理念意识及专业管理的有机聚合，甚至每个项目都有各自特色和具体情况，这些都是难以模仿、复制不了的。通过标准化工地建设，使工程项目管理逐步向施工布局科学化、施工生产工厂化、施工手段机械化、工艺控制数据化、工序作业流程化、内业管理标准化、项目控制信息化、员工激励人文化的方向发展。这是现代建筑业对我们提出的要求，也是我们提升企业的核心竞争力必经之路和应有之义。早动手、早受益，抢占先机，赢得竞争优势，努力把施工现场的标准化管理

9、转化为企业的核心竞争力。4、加强标准化工地建设，有利于企业的可持续发展。我们做企业，不仅要做强、做优、做大，还要做久。按照我们国家的传统说法，我们看一家人是不是大户人家，不仅仅是看他的房子有多大，金银有多少，更要看院子里有没有大树。房子是可以迅速盖成的，金银也可以迅速聚敛，唯有树木，只能一寸一寸地长，任何盘根错节荫天蔽日的景象，都是岁月积淀的结果，根深才能叶茂。真正的好企业也是如此，没有刺激人心的事件，一切按部就班，一切按标准运行，每个人都非常清楚自己的位置，很难听到爆炸性的新闻。这样的企业，就犹如一棵根深叶茂的大树，日长夜久，结果自然壮观，过程却很平淡。这种情形与我们做项目、做企业有着共同点

10、。从世界范围看，欧洲最大的纸业公司瑞典的斯道拉（stora）公司寿命长达700年依然排名世界500强，美国的福特公司、通用电器和肯德基也都寿命长达百年，如今依然生机勃勃。分析这些企业长寿的原因，其中最重要的因素之一，就是始终如一地坚持标准化管理，并根据市场要求不断改进，推进管理、技术和体制创新，使企业的经营理念、核心能力、品牌价值、人才队伍等各个要素，历经时间的沉淀和市场的磨砺，千锤百炼，历久弥新。我们做建筑施工的，解决管理问题没有什么妙手高招，只有按规范、按标准老老实实做到位，按制度、按要求踏踏实实去工作，按程序、按流程实实在在控制好，才能在市场上站住脚、立定身、扎下根，把标准化管理已渗透到

11、企业的灵魂深处，成为企业机体的有机组成部分，使企业真正成为具有内在驱动力和外在活力的市场主体，从而永葆竞争优势，从容应对各种挑战，进而实现长盛不衰的战略目标。二、集团推行标准化工地建设的现状 今年5月下旬，集团公司下发了文件，决定在集团范围内推行施工现场标准化管理工作。经过各级领导、各个项目和全体员工的不懈努力，标准化工地建设取得了一定进展，在一定程度上规范了项目管理，提高了项目管理水平。推行这项工作以来，各子、分公司及项目领导能够结合自身项目管理的实践，认真组织，充分准备，明确目标，积极行动。集团公司和各子、分公司分别制订了相应的推进计划和保证措施。各单位在推行标准化管理之前，基本上都进行了

12、程度不同的宣传贯彻工作，营造了氛围，创造了条件。各单位有意识的把工程规模大、技术含量高和社会影响广的新上项目，把项目管理比较规范、文化落地工作突出、经济效益比较明显的在建项目作为试点，摸索经验，树立样板，以点带面，有序展开。经过这几个月的努力，涌现出了一批做得较好的典型项目，推行标准化建设收到了较好效果。许多项目，在现场文明施工、安全质量管理、工期控制、成本管理、整合社会资源、劳务队伍使用管理等方面各有所长，各具特色，促进了项目整体管理水平的提高，得到了业主的好评和市场的认可，具有一定的幅射和带动作用。标准化管理的考核标准下发后，各单位克服困难，对推行标准化管理从思想、组织上做了积极准备。各分

13、公司也正在创造条件推进。集团全面推行标准化工地建设的格局已经初步形成。根据督导组的检查调研情况，在标准化工地建设中还存在不足和问题。主要表现在：一是部分子、分公司及项目部领导的思想认识仍不到位。一些人认为项目上开展的这类活动太多了，要建家建线、文化落地、贯标内审，现在又加上标准化工地建设，这些活动有冲突，不好协调落实。有的项目负责人甚至不清楚标准化建设的准确含义是什么。二是各单位之间发展不平衡。子公司之间不平衡，分公司之间不平衡，子、分公司之间也不平衡。这种不平衡明显体现了企业管理水平、综合实力、竞争能力的不平衡。当然，不平衡是一种常态，但差距太大就不正常了。三是一些项目流于形式，浮于表面，落

14、实不力，基础工作不扎实，使标准化建设成为空中楼阁，没有真正体现项目管理的目的和要求。个别单位重视程度明显不够，缺乏力度，应付检查，存在得过且过，推一下动一下的现象。这些问题的存在，影响了标准化工地建设的推行力度和进度，影响了项目管理水平的进一步提高，在今后的工作中必须采取相应措施，认真加以解决。三、推进标准化工地建设，整体提升集团在建项目的管理水平我们召开这次会议的目的，不仅是让大家理解在施工现场推行标准化管理的重要性，了解全集团推行标准化工地建设的现状，更重要的是要通过这次会议，让大家明白标准化工地建设，应该怎么做、如何抓，达到什么标准，收到什么效果。我们推进标准化工地建设的总体目标是：把标

15、准化工地建设和企业文化落地、建家建线结合起来，按照企业贯标的要求，通过施工管理规范化、管理流程程序化、场容场貌秩序化，建立项目标准化管理体系，努力建设具有二十局集团企业文化和管理特色的工地，体现出大型建筑企业现代化管理的风貌。1、做到安全管理的标准化。安全工作是企业永恒的主题，作为每一个管理者要随时把施工安全挂在嘴上，落实到现场。要建立健全安全管理的组织机构，制定、完善、落实安全管理的规章制度，努力实现安全工作目标；航空界有个著名的“海恩法则”，指的是：“每起严重事故的背后，必然有30次左右的轻微事故、300次左右的未遂先兆和1000起左右的事故隐患”。这个法则告诉我们，要以预防为主，防范在先

16、，把安全事故苗头控制在萌芽状态；要建立安全责任终端责任制，使安全责任覆盖到全员，落实到作业层；要建立安全风险机制，制定安全应急预案，快速、稳妥、合理、依法处置安全事故，避免损失进一步扩大；要把技术管理的有关工作融入安全管理，重要工程部位进行有针对性的安全技术交底，重难点项目有专项安全施工方案，方案中必须有安全技术保证措施；要加强既有线的安全工作，杜绝既有线因施工原因引起的行车事故；要重视隧道的施工安全，加强隧道不良地质预报，合理掌握施工节奏，加快二衬进度，严格执行施工规范；要严格执行火工品的管理制度，防止爆炸物品遗失、被盗；要按标准作好防洪、防火、防爆、防电、防中毒、防雷击工作，确保人员、物资

17、、设备、设施安全；要作好交通安全工作，不发生交通亡人事故；要提高机械设备的完好率，严格操作程序，确保机械设备安全和施工安全。要把这些安全制度和要求落实到位，并用标准化管理来规范，真正解决项目安全隐患突出的问题。2、做到质量管理的标准化。质量管理除了按标准要求建立管理机构，明确质量目标外，主要是要坚持质量管理制度。包括工程质量检查制度、原材料的检验、检测制度、工程试验、检测制度、工艺及模具的革新制度、隐蔽工程的旁站监理制度、分包工程的质量管理制度、安全质量事故易发点的报批制度、质量回访反馈制度、质量隐患的整改、补强制度等。涉及到工程质量的技术管理方面，主要包括设计图纸的审核制度、施工方案的研讨优

18、化和专家论证制度、技术交底制度、编制作业指导书制度、内业资料管理制度等。这些制度在施工现场管理中，必须认真、全面地贯彻落实，执行好工程的施工规范及技术标准，把工程做成“放心工程”，让参建各方都睡上“安稳觉”。这里我要强调一下质量信誉评价的问题。质量信誉评价实际上并不是单纯质量问题，而是对项目整体管理水平的一个评价。目前铁路行业在搞，其它行业也要搞。业主搞信誉评价，作为国家现阶段基本建设的一个举措已势在必行，这对我们来说是一个提高项目管理水平的机遇。如何做好铁路及其它工程的质量信誉评价工作，首先要干好工程，在安全、质量、工期、现场等各个方面有好的表现，让业主满意，这是基础。其次，坚持诚信守诺的原

19、则，发挥人格魅力和情商艺术，加强与业主的联系和沟通，不断巩固友谊和感情，赢得业主的理解和信任。三是加强与监理、设计和兄弟单位的沟通，创造和谐互助的有利环境。四是完善制度，明确责任上下联动，共同努力，调动一切有效资源和积极因素。集团公司领导要按照既定的区域分工，担当责任，积极加强与各铁路局和铁路公司的联系，同步抓好在建项目管理、信誉评价及工程承揽。3、做到工期控制管理的标准化。目前基本建设工程的工期控制始终是一个至关重要的问题，因为它是衡量业主工作的一个重要标志。作为施工方，只能为之服务，不能为之添堵。否则，他将封杀你的市场，夺走你的饭碗。在工期控制管理上，一是必须要有一个科学的施工组织设计。施

20、组是整个项目施工的大纲，是对项目进行技术方案预控的基础。每个项目的施工组织设计都应经过子、分公司总经理、总工程师的审核，以保证对该项目总体施工部署“心中有底”。二是要加强计划管理。不仅要有总体安排，还要有年、月、旬计划，工期紧张的重难点工程要有日计划。要逐日、逐旬、逐月落实施工计划，实现工期控制的梯次保证目标。要推行网络图工期计划，加强对重要节点、关键线路的控制。三是要合理配置施工资源。施工资源是工期控制的根本保证。为了确保施工进度，除了人力、资金、物资资源外，一些专项、专业、专用的工装设备必须配备。我们目前许多项目的投入是靠分包队解决的，他们到不了位，我们就没有办法，进度就上不去，受他们的制

21、约，这个问题一定要尽快解决。项目一上场，就要按照投标承诺、施工组织设计统筹兼顾，上足设备，高标准起步，不要等项目“冒泡”了再上，不要搞中间“添油”战术，那样往往是一步被动，步步被动，亡羊补牢，得不偿失，不少花钱，又失信誉，赔了夫人又折兵。4、做到成本管理的标准化。这些年，集团公司、各子分公司对成本管理也想了不少办法，出了不少“招数”，有“一套定额、两个汇编”、项目执法监察、项目审计、工程队成本核算办法、项目成本管理办法等等，在成本管理上取得了一定的成绩，获取了明显的效益。今年纪委效能监察组对潜在效益不好的项目进行了检查，发现并且整改了项目许多问题，帮助项目提高了管理水平。在项目成本管理中，一是

22、要继续制定和完善各种成本管理制度。在认真执行集团公司成本管理办法的基础上，还要制定完善一些标准化管理要求的制度：如责任成本的编制、分解制度；工程材料消耗逐日统计制度；岗位责任制和按岗联效计酬制度；优化设计、工程数量足量进蓝图制度；施工方案研讨优化和专家论证制度；劳务队的验工计价清算制度；变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度等等。二是做好成本预控。要先把施工技术方案搞出来，在此基础上，做出成本方案。成本预控要建立在真实可信的基础上，实事求是对项目的成本做出评价。三是硬化合同管理。合同管理是企业管理的基石。没有规范的合同管理，项目管理将是一团乱麻。现在一些项目的合同管理仍是薄弱环节。今后合同必须要

23、有归口的管理部门，部门要对项目的各种合同把关，要建立经济合同法律顾问审核制度。要坚决杜绝没有合同进行工程、劳务分包、物资设备采购等经济活动。四是加强项目的资金管理和调度，节约财务成本支出。目前各单位资金紧张是普遍现象，要注意资金的有效利用，动态管理，保证项目资金的有效运转。要依靠现代化管理手段管好用好资金。希望大家树立“大成本”的理念，早有准备，抓紧推广使用，努力提高项目管理水平。5、做到队伍管理的标准化。一是项目经理的选择及班子的配备要坚持一定的标准。项目经理是项目管理中的灵魂人物，项目经理选择的好坏直接关系项目的成败。要选择为企业高度负责的人做项目经理，一个没有把自己命运与企业的成败联系到

24、一起的人是做不好项目经理的，这是我们对项目经理选择的起码标准；其次项目经理还要懂行，高度敬业，具备组织能力和亲和力。要从年轻的技术人员中发现和培养项目经理，要把那些适合做项目经理的同志选拔到项目经理的岗位上；有些同志适合做技术工作，要把他们用到项目技术管理的岗位上，从技术方面发展，体现自己的价值。要告诉大家，不是手里有个文凭什么都能干，每个人都有其适合的岗位，都需要在实践中不断总结完善，项目经理是个综合管理的岗位，需要组织、协调、沟通、专业能力都比较强的同志担任，不是谁都能做好的。项目班子成员的配备要坚持相容性、互补性的原则，以利形成较强的管理能力。项目的技术主管、计财部门负责人、测量班长、试

25、验室主任，这些关键岗位的责任人也很重要，要推行遴选制度，配齐配强。二是加强项目组织结构和管理模式的研究和探索。项目法施工已经推广20年了，经过不断的总结和完善，目前我们的项目组织结构和管理方式是基本可行的。但是也应该看到，我们的项目管理中还存在体制机制上有待完善的地方，如果一个项目在管理构架上理不顺，在项目的实施过程中可能出现许多问题。目前铁路标段比较大，公路的标段也越来越大，如何适应新的形势，完善我们的项目管理，是我们目前需要解决的问题。要积极研究探索大标段管理模式，理顺集团公司、子分公司、工程队三级的关系，明确责权利。在项目管理中要充分发挥子分公司的主观能动性，一个公司能完成项目的不要上两

26、个公司，子分公司能管理好的项目集团公司就不设指挥部，子分公司按有关规定完成集团公司下达的各项指标，集团公司履行监督职能；三是建立并培养我们自己的专业队伍。在建项目的一些专业队伍要固化，培养成我们自己的“金刚钻”。项目上场一定要考虑我们自己的专业队伍，凡是我们自己需要培养专业队伍的工程一律不得分包，要以在建项目的“实战”，逐步形成我们自己的专业优势。四是要逐步建立我们自己的劳务基地，培养自己的劳务队伍。最近，劳务纠纷比较多，牵扯了同志们许多精力，我们要认真解决好劳务管理问题。按照建设部的要求，近几年内要解决“包工头”问题，我们要严格取缔那些没有资质、没有业绩、没有实力的队伍，逐步由我们企业的“架

27、子队”、“架子工班”或职工带劳务、内部职工分包等形式来代替。五是在队伍管理上要坚持严管与善待相结合的原则。严格管理要靠制度，以制度管人、管队伍，治军严明，不打折扣。善待要在不损害国家、企业利益的前提下，妥善处理集体与个人、内部与外部的利益关系。我们要按照以人为本、建设和谐社会的要求，坚持严管与善待相结合的原则，充分调动各方面的积极性，建设和谐的员工队伍。6、做到文明施工的标准化。文明是社会进步的象征，文明施工也是施工现场管理水平提高的一个象征。文明施工要把握几个要点：一是要真正实现企业文化在施工现场落地。这是标准化工地建设的首要条件。标准化工地建设是企业文化的一部分，是企业文化在施工现场的具体

28、表现，抓好标准化工地建设对于促进企业文化落地意义重大。二是要抓好建家建线工作。标准化工地建设和建线建家是相辅相成、互为补充、互为完善的。一个建线建家没有做好的项目是达不到标准化工地标准的。三是施工现场布局要合理标准。合理的施工现场布局有利于形成生产能力，有利于施工组织，也有利于文明施工。不科学的施工布局会大量造成矛盾、交叉、冲突，产生负面效应。要搞好临时工程建设，不能凑和应付，要按照临时工程的质量标准去做，还要加强日常的维护维修，保持临时工程的完好。施工现场的管、线、路要泾渭分明，场、站要按质量标准做到位，标志标识要明确，体现大型企业文明施工的风采。四是要注重环保水保。要学习国家和地方有关法规

29、条例，借鉴青藏线所采取的极为严格的环保措施，爱惜一草一木，一山一水，严格控制烟尘、噪音、污水，改善生态环境，共建美好家园。四、加强组织领导，加快推进标准化工地建设的步伐1、要加强组织领导。各单位主要领导必须牵头落实此项工作。各子分公司要成立以总经理为首的标准化工地建设领导小组，主管生产的副总经理、总工程师、主管企业文化建设的党委副书记、工会主席、工程、安质、科技、劳人、卫生、公安、宣传、工会等部门参加，主抓企业的标准化工地建设工作。日常办事机构设在工程（项管）部。项目经理是标准化工地建设的第一责任人，项目部必须成立标准化工地建设推进小组，负责项目的标准化管理工作。要通过自上而下的组织领导机构，

30、推动标准化工地建设工作全面展开。各单位要组织干部职工认真学习文件，学习这次会议精神，把标准化管理的内涵、意义、要求一定要弄清、搞明、悟透，必要时应该组织标准化管理的培训工作。要边学习、边发动，运用会议、报纸、网站和杂志等媒介，介绍标准化管理的有关知识、开展情况，加大宣传力度，让集团全体员工入心入脑。2、要认真对标考核。要把标准化管理推行情况纳入年终考核。集团公司、各子、分公司把此项工作纳入对项目的考核，并严格奖罚兑现。希望通过一定的组织领导措施，通过集团全员的强力执行，在标准化工地建设上，最终形成“开工之前定标准，布置任务讲标准，操作过程按标准，检查工作看标准”的管理格局和良好氛围，使施工现场

31、管理提高到一个新的水平，出现一个新的局面。3、要持之以恒，长抓不懈。要深刻认识到推行标准化工地建设将是我们一项长期而艰巨的工作，不能半途而废，不能打盹松懈。以标准化工地建设提高在建项目的综合管理水平不是一蹴而就、立马见效的，需要时间和努力。标准化管理是一个需要长期坚持的管理制度，要建立标准化管理的长效机制，使企业实现持续、科学发展。在推行标准化管理的过程中，人是决定性的因素，而提高员工的职业操守和综合素养不仅要依靠教育，它也是企业文化、理念、价值观、精神等各方面长久熏陶积淀、耳濡目染、言传身教的结果，所以，从领导干部做起是非常重要的，各级领导干部要从点滴做起，为员工当好榜样。同志们，今年还有三个月时间了，只要我们保持激情、责任和使命感，毫不松劲，真抓实干，我们就一定能够挑战自我，追求卓越。让我们用先进的企业文化塑造灵魂，用施工现场标准化管理规范行为，充分发挥党建和思想政治工作的优势，自加压力，开拓进取，扎实工作，为全面实现年度目标而努力奋斗！专心-专注-专业