林正大主讲(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上高层经理人的八项修炼林正大 主讲第五讲 从第一到唯一核心竞争力的威力1. 认识核心竞争力2. 竞争力的四个层次3. 核心竞争力的特性第六讲 核心竞争力的管理1. 核心竞争力的类型a) 掌握机会的能力i. 去找寻新的机会点ii. 高层对市场的快速反应iii. 让消费者可以接受的方法研究新产品iv. 比对手早一步，快一步，让对手始终在追赶，很累。b) 贯彻执行的能力i. 将某些知识模块化如：迪斯尼公司的动画片，每一个故事都是反映吃苦耐劳，每一个故事都必须有一个好人，一个坏人。必须经过三次吃苦才能达到目标，等等。2. 核心竞争力的界定a) 愿景b) 理念c) SWOTd)

2、战略e) 核心竞争力3. 核心竞争力的积累a) 学习进化i. 把计划划分成小段，如每一个季度，每半年。每一小段让大家看到成就ii. 企业在同一时间只能采取一种方案b) 孵化与培育c) 并购整合4. 核心竞争力的维持a) 每个月、每个季度定期来进行一些盘点，看看如象占有率、完成率，等等指标的情况b) 核心竞争力的维持要注意i. 保持战略的焦点ii. 注意生命周期iii. 重视人力资源iv. 运用企业文化v. 持续投入功能第七讲 致胜的基础 高效的管理体系a) 管理的真缔b) 管理体系的内涵一个企业应该有愿景、组织结构、战略、核心竞争力。然而，要落实这些内容必须有一个有效的管理体系。管理与领导的区

3、分 对象管理的范畴比较宽，而领导的范畴比较窄。我们可以说，目标管理、财务管理、设备管理、现场管理，但不能说领导设备。而领导只能针对人。 重点管理的重点是依靠程序、标准领导：愿景、文化、价值观、芬围 方式管理的质变a) 事后到事前b) 混乱到系统c) 被动变主动d) 化神奇为腐朽：标准化、程序化、如肯德基的管理e) 片面到全面：（从片面的突破到全面的成功）管理的定义：管理就是有效地运用各项资源，以正确、适当的方法达成组织目标的各项活动。定义中关键的字眼：有效：效率和效果。如打字的速度就是一个效率问题，错别字的多少则是一个效果问题；各项资源：指人、时、地、物、钱、客户、信息、技术；适当的方法：规章

4、制度、流程、标准、表格改进循环：PDCAP计划D执行C检查A修正企业的目标：QCDMSSQ质量、数量C成本D交付M士气S安全S交付管理体系的内涵1. 由上到下要点a) 愿景、战略、核心竞争力。对一个战略要展开b) 企业文化c) 方针如何控制d) 年度计划e) 项目管理f) 命令由上而下管理的模块（一）a) 决策支持系统b) 目标分解系统c) 预算的控制d) 授权的控制e) 过程的监控（不要等到最后，等到年底）f) 绩效考核g) 例外管理h) 奖惩体系2. 由下到上由下到上的管理体系a) 报告系统：多少时间，如何报告b) 请示系统c) 信息系统d) 问题的处置（什么问题要解决，什么问题要上报）e

5、) 提案系统f) 请求系统（请求援助）3. 横向运作a) 流程管理模板b) 委员会c) 机能轴管理d) 项目整合管理4. PDCA循环基础：部门日常管理。PDCA流程。程序相同，程度不同5. 紧急处置企业必须要有一套危机处理系统来面对意外的状况。第八讲 制胜的步骤1. 如何建立管理体系如果你到了一个企业发现，做事情都有步骤、方法、大家都知道如何做，并且大家都习惯这样做，那么这个公司效率一定很高。管理就是以最低的内耗来满足客户的需要。管理不一定能使你成功，但管理能让你立于不败之地。评价企业的生命周期，一个企业，不同的阶段有不同的挑战。因此，在不同的阶段应该有不同的侧重点；如：婴儿期：最重要的是赚

6、钱。而不是做很规范化的程序和流程。学步期：有一个简单的管理模板就可以了；青春期：全方位架构管理体系选择公司的重点：公司要建立的管理流程很多、很多。但面面俱到是不可能的，所以要抓住重点。一般可以由公司上层着急各部门主管进行研讨（开一个研讨会），然后列出清单，可以画成树状图（从产、供、销、人、发、财），逐层考虑每一小块有什么？然后确定重点。如何确定重点：1) 与核心竞争力有关的内容；2) 重复性特别高的，每天、每周都发生的；3) 客户满意不满意；4) 如果不尽快做，对组织有影响的，容易造成消耗的。如：每月25日，各部门要把状况报上来；26日，把所有报告汇总27日，上层分析问题，排序，制定下个月方针

7、；28日，颁发下个月工作重点；29日，下个月的工作计划。2. 部门管理的七把钥匙a) 定义部门的目的，也就是他为什么存在。（WHY）企业的存在会有他的宗旨、使命、愿景。部门也一样，一个部门要找出这个部门存在的理由。可以从上层的角度看，从公司的总体看，如：你推出新产品，怎么推出新产品，是快速还是有效，如何做？。从客户角度看从横向要求来找，可以请公司同仁一起进行研讨，请大家谈一谈对自己有什么要求和期望。b) 制定部门的管理项目What该做什么事情实现目标那。如：加快对市场的反应，该做什么？（分析信息、传递信息、收集信息等等）延伸到六个管理项目50100项管理项目挑重点（80：20原则）1020个事

8、情（重点管理项目）写在一张管理表上（一页管理法）c) 任务分工与权限划分分工表：事情 人每一个事情前面要加动词如：开会 组织开会 主持开会 通知开会产品配送产品检验产品包装产品四种权利1) 人事权利（请假权、任用权、奖励权、选择权、处分权）2) 事物权（谁能召开股东大会、周例会）3) 法律权（谁可以代表公司签合同）4) 财务权（预算、费用、调拨）关于以上权利，可以做一张表（权限划分表）。谁可以提建议，谁审查，谁批准等等。d) 工作标准与工作方法e)f) 培训与实施g) 检查、问题处置与修正措施好的管理完全可以从文本，从书面看出来。用数字来说明h) 团队自主化3. 管理体系的最高境界自主化：无为

9、而治是一种境界自主化的做法： 列清单：可以自由化的事情列出清单 编号组：任务分块培训重组学习第九讲 竞争力的关键如何积累人力资本企业的“企”字，上面是个“人”，下面是个“止”。离开了“人”企业只能是停“止”了1. 产业变迁与人力资源的关系第一产业：开发、利用自然资源的产业第二产业：制造业第三产业：服务业第四产业：知识经济时代。未来的农民就不是现在的样子了，未来的农民是做在电脑前看，未来需要什么？哪里供应种子？什么时候请开垦公司？一切在电脑前就完成了。在各领域，知识的含量越来越高制造业，加强知识的部分人力资本：目前，人们对人力资本的认识还不够，举例，如果有个小偷偷了公司的一台电脑，你会报案，你会

10、抓他，抓到后还会踢他两脚。但如果，公司走了一个人，谁也不会惋惜，谁也不会说：我们失去的100万。2. 人力资源漏斗人人口人力人材可用之材培训系统人才任用系统3. 人才的六种层次 单一技术人才（早晚要被淘汰） 浅度人才（总务、行政助理） V字型人才（多功能技术人才，会多种技术） U字型人才（深度通才，多了一点人际关系） #字型人才（结构型管理人才） 米字型管理人才（整合型经营者，汇总各方面资源，设定愿景、战略、汇集分配资源，往正确的方向发展）4. 人力资源的特性 不稳定性 不可靠性（早期是看得见的，现在是知识型的是内层的） 差异性非常大 潜力无穷第十讲 竞争力的关键如何提升人力资本1. 人力资源

11、战略（高层要非常关心，时时注意）a) 组织结构的设计b) 人力结构的规划c) 人力结构成本的规划d) 人力资源预算的分配e) 组织的发展，流动率的设置2. 人力资源的功能选（才）（培）训考（核）任（用）留（用）a) 选才 定期做人力资源盘点 制定人力资源需求，招聘管道 系统化的实施招聘 人才选择的方法，面谈的技巧b) 培训：建立培训的体系，如果超过1000人，应该建立模拟大学c) 考核企业没有考核矛盾会更大考核制度就象河堤一样，引导大家朝着目标前进关键的绩效指标（KPI），要建立平时的信息收集系统d) 任用体系规划好职位体系。每一个岗位的任用标准e) 留才 留才战略 员工流动率的统计和分析 员

12、工满意度的调查 员工薪资福利的保障方案3. 中国人力资源挑战a) 人才的累计不足b) 缺乏职业化的素养c) 供需的结构失衡d) 信用机制不全，假学历、假文凭、假经历4. 人力资源对策a) 深刻认识人力资源的重要性b) 尽早的建立企业职业化队伍c) 建立人才培养的机制d) 寻求咨询顾问的帮助5. 企业人力资源积累a) 结构资源的配置（年龄、性格、性别）b) 稳定性6. 如何快速大造高效团队a) 团队职业化（世界水平）b) 个人能力盘点c) 部门产、销、人、发、财，打造成高绩效的团队第十一讲 领导力便是影响力21世纪，人们遇到的最大挑战是缺乏世界级的领导者。1. 领导力的重要性 领导力便是影响力，

13、领导力强的人能用人。部属遵不遵从，做出效果了吗？领导效能=有限行动 耗费心力2. 领导力的类型 有效、无效、省力、费力 1，高效型的领导者2，低效型的领导者3，逃避型的领导者4，无能型的领导者4. 领导者心态病态心理正常心态病态心理自卑者我好我不好你好你不好5. 领导者与被领导者的关系a) 我赢、你也赢双赢b) 我赢、你输（我好、你不好）会让部属意志消沉，大家干起活来慢c) 你输、我也输6. 正确的领导风格热情自信期望定律：良性、健康的状态无意愿，也无能力直接告诉他做什么无能力、想学告诉他方法有能力、不想做沟通、参与有能力、有意愿授权第十二讲 高层经理的领导秘诀1. 行为层次的领导技巧 让你的

14、部属感到与众不同，人从小就有一种“与众不同”的心理n 记住部属的姓名（直呼他的姓名）n 面对个人少说大话，多说知心话n 指责部属时要看部属的特点n 情、理、法n 提高部属的魅力。站有站相，座有座相2. 制度层次的领导技巧 一个人驾驶技术再好，但没有交通规则，那么你也无能为力。 制度的设计和流程的设计要合理（美国人与中国人上厕所等待时的不同） 让部属能承担责任 部属做对要鼓励，做错了批评不要含糊 要有激励的政策，让做的好的人感到快乐，让做的不好的人感到痛苦。 要让部属得到启发（部属新的工作，要他不断进步）3. 战略层次的领导技巧4. 理念层次的领导技巧 让部属感到有未来，企业必需塑造共同的发展愿

15、景（公司的理念、文化、想法、价值观）第十三讲 踏出正确的第一步决策1. 决策的重要性决策是理性的那还是直观的，如果说是理性的，那是否有一个最佳方案那？决策是一个企业成败的起点（如果决策失误的话）决策是一个行动的依据决策是一个企业运作效能的保证2. 人与人在一起有决策冲突，公说公有理，婆说婆有理人可以分为以下性格： 公牛型性格：喜欢思考，得失利弊，攻击力强，控制力强，强悍的作风 老鹰型性格：靠直觉、没有仔细分析，看机会，行动力强，但容易虎头蛇尾 猎犬型性格：喜欢思考（小细节），悲观，泼冷水，看到的是问题 蜜蜂型性格：凭直觉所以，我们要利用每一种人的长处，组合起来。3. 决策的误区 心态上的决策误

16、区 偏见（如：男人就是这样。男人有钱就变坏） 时间上的问题 信息问题，公司缺乏信息系统 假设点的错误（派两个人到非洲考察鞋的市场。一个人回来说，那里的人都不穿鞋，到那里卖鞋肯定买不出去；另一个人回来说，那里的人都没有穿鞋，如果每个人都买，那里的市场大得很） 推理过程产生的错误第十四讲 决策的工具1. 科学决策的流程 是否会产生重大的影响，要对有重大影响的事项进行决策。影响越大越要慎重考虑。 问题、机会（两者都有，并存），那一些我可以解决n 分析问题和机会n 问题是否可以承担n 有没有原则可以遵循n 依原则还是修正原则。如果，无原则，评估是否会再次发生n 决策：1，做还是不做；2，二者选一；3，

17、多重选择2. 决策的工具 检查表（已有原则了）如选择一个连锁店，条件：1. 交通便利：通地铁，或有公共汽车2. 房租和合理 十等份法：用1-10分来做决策如选择一个人，条件（考虑要素）：1. 忠诚2. 领导3. 解决问题4. 办事目标会影响决策 加权指数法做复杂问题的决策必备条件（缺一不可）列出必要的条件如：我要选这个厂需要什么条件，123 矩阵法（多选多的方案）3. 优秀决策者的特质 包容的能力 轻重缓急 积极的倾听的能力 促成大家达成共识 让决策目标更为清晰。第十五讲 唯变不变变革管理的必要性1. 环境变革的冲击和挑战在以前计划经济时代，除了年龄会变大、职称会变高，但其他是不变的。但现在，

18、只有“变”是不变的每周、每天要刻意用一点时间让自己安静下来，做一下思考。2. 企业成长的两难问题 “速度”与“稳定”的两难 “规模”与“弹性”的两难 “专一”和“多元化”的问题 “集中”和“分散”的问题3. 企业何时需要变革 所有权改变时 并购或者是被并购时 业务领域增减项目时 大量的增减人员时 为了提高企业的竞争力 拯救危机型的企业4. 企业变革管理的力量 权力：n 决策权（决定权）n 奖惩权n 影响力 正确的决策，有效的行动举例：小猪和母鸡商量合作做早餐，最后决定做火腿蛋。结果小猪告诉他妈妈，他妈妈说，傻孩子，做火腿蛋，母鸡只要抓紧生蛋就可以了，而我们确要牺牲自己。这是一个不好的决策。第十

19、六讲 踏上变革之路成功变革的十一个步骤第0阶段：准备阶段； 学习阶段，模拟。认识变革的原理和重要性第1阶段：组织诊断 整体（生命周期、财务、市场） 部门（内聚力、团队、协调、领导） 关键岗位（个人）第2阶段：建立一个快速解决问题的团队公司要汇集一些足以快速行动的团队（马上办中心；只要有意愿改善公司的问题）积累整个高层在公司里的权威性项目不必过大，解决紧急问题。第3阶段：建立部门的日常管理系统，能让命令传下去，避免发生紧急问题。第4阶段：建立共同愿景，从公司的核心团队开始第5阶段：调整组织的结构 找到正确的人，放在适当的位置n 有能力、有意愿n 有意愿、无能力n 有能力、无意愿n 无能力、无意愿

20、第6阶段：建立部门责任制从第0阶段第6阶段，大致需要6个月到一年第7阶段：遗留问题被解决，找寻新的事业机会，创新第8阶段：找机会、落实创新落实标准化第9阶段：重新分配资源第10阶段：搭建全公司的运作系统第11阶段：设计出奖励分配制度第十七讲 创建学习型的组织（一）企业要成功，必须做和以前不一样的事情，差异化和低成本，差异化必须要有创新，要创新必须要学习。1. 企业面对挑战的出路创新是人类进步的源泉2. 个人学习与组织学习的差异3. 解决不一致的问题内部会产生各种不一致现象，财务与销售，生产与销售使企业形成一个完整的整体，使其高效的运作。把产、销、人、发、财看做一个整体学习组织就是克服不一致现象

21、4. 企业成长的挑战 创业加精神，敢于幻想，感应到市场的需要。 建立一个功能性的团队产、销、人、发、财每天报告老总，我要进行规范化管理。授权/规章制度/例外管理重整格局，流程再造，系统改造，战略重整建立强劲的企业文化推动学习型的组织5. 学习与修炼学知的过程习行的过程修你所知道的你必须：知的比别人快，行的比别人快。唯有学习从认知到行动，从行动到习惯。第十八讲 创造学习型的组织（二）1. 什么是五项修炼a) 自我超越b) 心智模式c) 建立共同愿景d) 加强团队学习e) 能够运用系统学习a),c) 找未来，其他突破障碍2. 修炼的层次组织就是一个系统，系统的四个要素：a) 生存的环境b) 系统的目标愿景c) 系统的组成部分d) 相互关系3. 五项修炼简介a) 自我超越 i. 生命的价值和意义ii. 创造型的生命iii. 连接更大的整体少数人影响多数人学习自我超越的人，会非常自信找个笔记本，写下个人札记，你希望成为一个什么样的人b) 心智模式用过去的习惯判断就会落入心智模式c) 建立共同愿景大家能够分享，聆听d) 加强团队学习e) 系统思考学 做 教专心-专注-专业