总承包项目管理手册项目进度管理(共13页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXX有限公司企业标准总承包项目管理手册项目进度管理（征求意见稿）XXXX有限公司2018年5月目 录专心-专注-专业1 进度管理要求1）总承包项目部应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，建立项目进度管理体系，体现设计、采购、施工、试运行之间的合理交叉、相互协调有序、资源优化的原则，对项目进度进行控制管理；2）总承包项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目总工程师、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理、专业工程师及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度管理系统；3）项目经理应组织总承包项目部将项目的进度控制、费用控制、安全控制和质量控制相互协调、统一决策，实现项

2、目的总体目标；4）项目进度管理应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度，项目基本活动的进度控制宜采用工程网络计划技术；5）项目进度计划控制可用赢得值管理、工程网络计划信息技术；2进度控制方法和措施2.1进度控制方法项目进度目标宜采用动态控制原理进行控制，即：通过编制深度不同的进度计划来分解项目进度目标，通过进度计划的编制和分析，论证项目的进度目标实现的可能性，并确定里程碑事件，以里程碑事件的进度目标值或再细化进度目标值作为进度计划值，通过对收集的进度实际值与计划值的比较来控制进度；2.2进度控制的措施进度控制措施主要由组织措施（如调整项目组织结构、工作流程等）

3、、管理措施（如调整管理方法、手段、强化合同管理等）、技术措施（如改进施工方法）、经济措施（如解决资金）等；3进度计划编制项目进度计划应按合同中的工作范围和进度目标，制定工作分解结构并编制进度计划，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制定各级进度计划；项目总进度计划应根据项目合同约定的工作范围和项目计划编制，项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据细分的活动内容、活动依赖关系、外部依赖关系和资源条件进行编制；项目分进度计划在控制经理协调下，由设计经理、采购经理、施工经理和试运行经理组织编制，项目经理审批；项目进度计划是项目进度控制的依据，根据项目的大小和复

4、杂程度，可按不同的需要和用途，来构建项目的进度计划；3.1 计划编制要求1）进度计划图表：可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图，进度计划图表中宜有资源分配；2）进度计划编制说明：主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施；3）运用工程网络计划技术编制进度计划应符合国家现行标准及行业标准的规定，并宜采用相应的项目管理软件（P6或者Project）；3.2 项目总进度计划编制3.2.1 项目总进度计划编制依据1）总承包合同约定的工作范围及其对项目进度的要求；2）项目管理计划及项目工作分解结构；3.2.2

5、计划编制目的和内容1）项目总进度计划是一级进度计划，控制项目建设总进度，保证合同工期实现；2）根据合同和项目计划要求，统筹安排各单项工程的进度，该计划是编制单项工程计划的依据；3.2.3.计划编制程序1）根据合同和项目计划的进度要求，确定单项工程的建设周期；2）确定各单项工程建设的投入运行的时序：（1） 根据项目工艺生产流程，确定各子项工程无负荷联动试车和热负荷联动试车的时序；（2） 根据工艺试运要求，确定公用工程建设和供水、供电、供汽以及供气的时序；（3） 根据工艺需要，确定各类主要辅助生产设施的建设和投运时间；（4） 根据项目建设需要，确定其他辅助设施的建设和投用时间；3）综合考虑并调整各

6、单项工程进度，完成计划编制；3.2.4.项目总进度计划编制人员1）项目经理提出项目总进度计划和编制的具体要求；2）控制经理负责编制、实施、控制项目总进度计划，在项目没有设置控制经理岗位时，此职责由项目经理兼任或者委托计划工程师实施；3）项目经理负责审核项目总进度计划；3.3 单项工程进度计划编制3.3.1 计划编制依据1）项目总进度计划；2）项目实施计划及项目工作分解结构；3）项目总进度计划；3.3.2 计划编制的目的和主要内容1）单项工程进度计划是二级进度计划，用以控制单项工程设计、采购、施工、试运行进度；2）单项工程进度计划是分别编制设计、采购、施工进度计划的依据；3）计划的主要内容（1）

7、主要设计专业及其主要工作包进度；（2）主要设备、材料采购进度里程碑；（3）各施工专业的施工进度；（4）试运行进度；3.3.3 计划编制程序1）编制单项工程进度计划（1）编制单项工程设计分进度计划设计经理组织各设计专业负责人编制，其主要过程：a、确定单项工程设计活动内容；b、估计各项设计活动的周期；（2）编制单项工程采购分进度计划采购经理组织采购人员编制，其主要过程：a、确定单项工程采购任务：根据单项工程采购任务，逐项分别确定需要提前采购的大型复杂设备，以及所需采购的各类设备、材料；b、估计采购工作量；c、估计订货及设计所需资料的交付和交货周期；d、编制采购分进度计划：逐项表示各类大型复杂设备、

8、各类设备、材料采购进度，在采购进度中应设置请购单、合同签订、确认图纸资料、运抵现场等主要控制点；（3）编制单项工程施工分进度计划施工经理组织施工管理人员编制，其主要过程：a、确定单项工程施工活动内容：根据单项工程施工任务，逐项确定各施工专业活动内容；b、估计施工活动的工期及相关施工时序关系；c、编制施工分进度计划（该计划包括单机调试和系统调试）；（4）编制单项工程试运行分进度计划试运行经理组织试运行人员，根据项目总进度计划对单项工程热负荷试运行进度要求，及类似工程经验，估计试运行进度，确定热负荷试运行进度与施工进度交叉时间；2）调整单项工程(系统)进度计划根据单项工程设计、采购、施工分进度计划

9、之间相互制约的条件，综合分析相关之间的时间间隔，按照既满足项目总进度计划的要求，又满足设计、采购、施工相互制约条件的要求，反复调整后，完成单项工程进度计划编制；4总承包项目进度控制程序在进度计划实施过程中，项目控制人员对进度实施情况进行跟踪、数据的采集，根据进度计划，采用检查、比较、分析和纠偏等方法和措施，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因，优化资源配置，对计划进行动态控制，当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控；在项目实施过程中，应建立项目实施进展情况的检查制度，跟踪检查项目实际进展情况，并与项目进度计划进行比较，若发现偏差，应分析产生的原因和对后续工作及项目

10、进度计划目标的影响，找出解决问题的办法并采取切实可行的措施，保证原进度计划得以实现；总承包项目部根据项目进度计划对分包工程项目进度进行控制；4.1 进度计划跟踪统计专业负责人对进度计划进行跟踪统计，按照检查、比较、分析和纠偏的步骤进行，并符合下面案的规定：1) 设计专业负责人跟踪本专业设计作业计划中设计工作包进展；2) 采购经理/采买人员跟踪采购作业计划中采购工作包的采买、催交、检验、运输等进展情况；3) 专业工程师跟踪施工作业计划的进展情况；4) 试运行经理/试运行工程师跟踪试运行作业计划的进展情况；5) 各专业工程师对项目进度执行情况进行跟踪和检测，采集相关数据；6) 对进度计划实际值与基

11、准值进行比较，发现进度偏差；7) 对比较的结果进行分析，确定偏差幅度、偏差产生的原因及对项目进度目标的影响程度；8) 根据项目具体情况和偏差分析结果，预测项目的进度发展趋势，对可能存在的进度延迟进行预警，提出纠偏建议，采取适当的措施，使进度控制在允许的偏差范围内；在进度计划实施过程中项目进度工程师跟踪、监督、检查、指导各级人员执行进度计划情况，及时了解偏差，协助处理；4.2进度偏差分析程序与处理措施4.2.1 进度偏差分析程序：1) 采用赢得值管理技术分析进度偏差；2) 运用网络计划技术分析进度偏差对进度的影响，关注关键路径上各项活动的时间偏差；4.2.2进度偏差分析处理措施：1）专业工程师对

12、作业进度计划检查，实物工作包进度与计划出现偏差（实物进度滞后），如果不影响该工作包按期完成和其他相关专业进度，作业计划可以不调整，如果影响其他专业进度和工作包按期完成，但可以通过增加人力抢回进度，专业工程师可以与相关领导和部门领导汇报增加人力资源，保证计划执行，可以不调整作业计划，如果进度计划滞后，影响后续工作开展，专业负责人应向职能经理汇报；2）职能经理在三级进度计划中进行偏差分析，如果调整作业计划不影响三级进度计划执行，职能经理可以同意专业工程师调整作业进度计划，如果作业进度计划调整影响三级进度计划和影响相关专业进度计划，职能经理应向项目控制经理（进度控制工程师）报告，项目控制经理（进度控

13、制工程师）组织相关专业分析调整；3）三级进度计划调整，不影响单项工程进度计划（二级），单项工程进度（二级）不作调整，若影响单项工程进度计划（二级），必须调整，但不影响项目总进度计划，计划调整由控制经理（进度控制工程师）组织调整；4）如果单项工程进度计划（二级）调整，影响项目总进度计划（一级），但不影响总包合同工期，控制经理（进度控制工程师）应向项目经理报告，在项目经理同意后方可组织调整单项工程进度计划（二级）和项目总进度计划；5）项目总进度计划调整后，计划工期大于总包合同工期，项目经理应向业主报告，经业主同意后，方可批准调整项目总进度计划；6）所有进度计划调整变更，均应按原审批程序审批，并注明

14、版次，发到各个相关单位、部门、专业和人员；4.3项目计划工期变更项目活动进度拖延时，项目计划工期的变更要符合下列规定：1) 该项活动负责人提出活动推迟的时间和推迟原因的报告；2) 项目进度管理人员系统分析该活动进度的推迟对计划工期的影响；3) 项目进度管理人员向项目经理报告处理意见，同时转发费用管理人员和质量管理人员；4) 项目经理综合各方面意见做出修改计划工期决定；修改的计划工期大于合同工期时，报业主确认，并按合同变更处理；4.4项目进度主要控制点总承包项目部根据项目进度计划对设计、采购、施工、试运行之间的接口关系进行重点监控；4.4.1在设计与采购的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重

15、点控制：1）设计向采购提交请购文件；2）设计对报价的技术评审；3）采购向设计提交的设备资料；4）设计对制造厂图纸的审查、确认、返回；5）设计变更对采购进度的影响；4.4.2在设计与施工的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）施工对设计的可施工性分析；2）设计文件的交付；3）设计交底或图纸会审；4）设计变更对施工进度的影响；4.4.3在设计与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）试运行对设计提出的要求；2）设计提交试运行操作原则和要求；3）设计对试运行的指导与服务，以及在试运行过程中发现有关设计问题的处理对进度的影响；4.4.4在采购与施工的接口关系中，应对下

16、列内容的接口进度实施重点控制：1）所有设备材料运抵现场；2）现场的开箱检验；3）施工过程中发现与设备材料质量有关问题的处理对施工进度的影响；4）采购变更对施工进度的影响；5）单机和联动调试过程中发现的设备材料问题的处理对进度的影响；4.4.5在采购与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）试运行所需材料及备件的确认；2）试运行过程中发现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行进度影响；4.4.6在施工与试运行的接口关系中，应对下列内容的接口进度实施重点控制：1）施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；2）试运行过程中发现的施工问题的处理对进度的影响；4.4.7总承包项目部应

17、将分包工程进度纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同约定，定时向总承包项目部报告分包工程的进度；4.5项目进度计划实施4.5.1在进度计划实施过程中应做好以下工作：1）严格执行合同中有关进度的规定；2）项目管理中心协调控制部、设计管理中心、各设计部室、财务管理中心、总承包项目部编制设计、采购和施工进度测量程序，对项目实施过程中的进度进行测量、分析；3）跟踪监督计划实施，发现进度计划执行受到干扰时，应采取相应的措施；4）进行实际进度记录，并跟踪记载每个实施过程的开始日期、完成日期，记录每日完成数量、出现的问题、干扰因素的处理情况等；5）对工程量、耗用的资源数量进行统计与分析，编制统计报表；4.5.

18、2进度计划控制进度计划控制就是对项目进度计划实施与项目进度计划调整进行控制工作，进度计划的控制包括进度测量、计划进度与实际进度的比较、进度计划的调整优化、进度预测等；1）进度的测量应当建立完备的进度测量系统，它作为项目执行过程中的衡量尺度，是项目运用赢得值原理对项目进行科学跟踪的基础，是保证项目在可控制条件下实施的基础，进度测量的方法有：单位完成法，里程碑法等；2）计划进度与实际进度比较在对进度测量以后，要对项目计划进度和实际进度进行比较，发现是否出现偏差和偏差的大小，进而找出影响进度的潜在问题，分析影响进度偏差的原因，为进度的控制和调整提供依据，以便及时采取相应的措施纠正已出现的偏差，并预防

19、偏差的产生，计划进度与实际进度比较的方法主要有以下几种：（1）横道图比较法首先用横道图编制项目进度计划，然后把在项目实施中检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法，这种方法仅适用于各项工作都是以均匀的速度进行，即每项工作在单位时间里完成的任务量都是相等的情况；（2）网络图法网络图法是利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的一种进度计划表达方式，根据不同的指标和画法，网络图可以分为双代号网络图和单代号网络图，它们在绘制、计算和优化等方面各不相同，各有特点，利用网络图表达出来的进度计划称为网络计划，网络计划能正确表达各工作

20、之间的搭接关系，计算总时差和自由时差，进行计划方案的优化和选择，在项目实施过程中随时收集项目信息，整理后与网络计划进行比较，可以计算剩余可用的自由时差和总时差，为项目进度计划的控制与调整提供依据；（3）S曲线比较法S曲线比较法是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘出一条按计划时间累计完成任务量的曲线，将项目的实际完成的任务量与计划完成的任务量相比较的一种方法；3）进度计划的调整优化通过计划进度与实际进度的比较、分析，如果偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划，若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，但是，进

21、度计划的调整是以不能调整一级进度计划为前提，一般进度计划调整有以下方法：（1）压缩关键工作的持续时间不改变工作之间的逻辑关系，通过缩短网络计划中关键路线上的持续时间来缩短已被拖延的工期，具体采取以下措施：a) 组织措施：增加工作面、延长每天的工作时间、增加劳动力数量，施工中还可以增加机械设备的数量；b) 技术措施：采用先进的技术方法，如施工中改进施工工艺和施工技术、采取先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用先进的施工机械等；c) 激励措施：实行包干奖励、提高奖金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿等；（2）组织搭接作业若检查的实际进度产生的偏差影响了总工期，在工作之间的逻辑关系允许改变的条件

22、下，可以通过优化关键路线上各工作的逻辑关系来实现缩短工期的目的，当工期拖延的太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整进度计划，以满足工期目标的要求，调整的同时还需要注意调整对费用的影响；4）进度预测根据进度计划执行情况对项目进度影响做出评估后，要根据进度趋势预测方法对完成项目所需的工期做出预测，因此，在进度报告中应包括：趋势分析、风险分析，以及其他预测，总承包项目部应做出决策并采取措施将对进度的不利影响减少到最小程度；4.6项目进度报告总承包项目部定期发布项目进度执行报告，按照合同变更程序进行计划工期的变更管理，根据合同变更的内容和对计划工

23、期、费用的要求，预测计划工期的变更对项目质量、安全、职业健康、环境保护、成本的影响；专业工程师对其工作的工作包进度进行跟踪统计，比较作业计划执行情况，定期书面报告其职能经理；职能经理汇总，分析三级进度计划执行情况，并按月书面报告控制经理（或进度控制工程师）。进度工程师（或控制经理）根据各职能经理进度报告分析单项工程进度计划（二级）和项目总进度计划（一级）执行情况，编制项目进度月报向项目经理报告；在总承包项目的实施过程中，根据合同要求总承包项目部以日报、周报、月报等形式向业主提交进度报告，项目进度报告反映了项目实际进展情况，完善的进度报告体系是进度综合分析、进度控制以及做进度安排决策的重要前提条

24、件，它是项目进度管理的重要工具；1）进度报告内容进度报告应该包括项目进度执行情况的分析、趋势及预测；（1）项目计划执行情况分析总体分析：陈述此阶段所完成总承包项目的工作内容，主要是文字陈述；设计、采购、施工各项进度分析：主要是进度的统计表和统计图分析并附以文字说明；（2）项目进展趋势设计、采购、施工各项工作的实际进度和计划进度比较，用项目管理软件的自定义图表来进行比较，可以很直观地反映各项的进展趋势；通过加权方法来统计项目整体的趋势；（3）项目进度预测预测设计、采购、施工各项工作的进展情况及完成日期；预测项目进展及完成日期；2）进度报告类别 根据合同要求，进度报告包括月报、周报、日报等；5 总承包项目进度管理配套程序1) 总承包项目进度与计划管理程序；2) 总承包项目进度计划编制规定及导则；3) 总承包项目WBS及进度检测程序；4) 总承包项目工程进展报告及工程统计报表管理程序；5) 总承包项目承包商进度计划和报告要求；