战略分析框架(共2页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上战略分析模型 如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并 在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。这也许 是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。这就是学习战略分析模型的 必要。 先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源 工作者的 132 项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实 大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。希望各位有兴趣的家人能跟帖就相 关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。 1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包 括

2、稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的 BCG 矩阵了。 2 、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较， 找出差距，分析原因，模仿行为。要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或 打分。 3、SWOT 分析法：S ：strength ，W：weakness ，O：opportunity，T：threats 。具 体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、 外部威胁。进行各种因素的组合，找出应对方案。 4、波士顿（BCG ）矩阵法：波士顿咨询集团在 1970 年创立，分两个维度评价现 有业务（产品）市场份

3、额和成长性。把现有业务分为：现金牛型（高市场份 额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分 额），进而安排业务组合。 5、GE 矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估 现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同 级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。 6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。这样， 这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的 优先次序等。 7、成本曲线法：BCG 公司 60 年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋 势，横轴是时

4、间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。 8、收益曲线法：类似成本曲线，用于财务分析、技术投资等领域，还可用于发 现外界因素对投资的影响。 1 9 、股东价值分析：从股东价值出发来考虑企业的业务重新组合。研究两个维度 的关系：总资产、净现金流/ 资产所占百分比，从而决定卖掉、整顿、关闭、发 展和培育的业务。 10、外部环境因素分析PEST ：即政治法律环境、社会文化环境、经济环境、技 术环境。 11、竞争优势五力分析模型：哈佛迈克波特教授提出的著名模型，企业竞争优 势取决于供应方、买方、竞争者、潜在竞争者、替代产品。企业通过改变这五种 力量赢得竞争优势。 12、价值链模型：迈克波特的

5、又一个模型，企业九种活动形成创造价值的过程， 基本活动包括：进货、生产、经销、服务等，辅助活动包括 HRM 、R&D 等，企 业通过价值链的分解、重新组合实现价值增长，赢得竞争优势。 13、结构导向业绩（SCP ）模型：麦肯锡公司 70 年代开发的方法，把行业 结构性趋势（需求因素、供给因素等很多方面）、企业决策导向、企业绩效三者 联系起来，以使企业行为符合行业趋势。 14、行业分析模板：几乎所有的著名咨询公司都有用于战略分析的行业分析模板， 把企业竞争环境大分为评估领域，然后细化为系列的评估问题，然后出来量化的 评估结果。 15、本征值分析法：用本征值（离散型）描述一个事物的真实属性和本质信

6、息， 常见的企业本征值包括生产能力、品牌数量、客户数量、是否驰名商标，通过这 些可以发现企业真实状况，不同的本征值组合有助于发现新机会。 16、战略游戏模板：类似于 GE 矩阵法，将市场成熟度与企业竞争地位组合，形 成企业不同的策略选择。 17、价值传递模型：把企业运作分为选择价值、提供价值、交流价值三个过程， 三个过程同样重要。各个环节均包括一系列企业职能。 18、麦肯锡鱼刺图法：麦肯锡构造的用于分析问题原因的模型，分析影响问题各 主要环节的因素，对各个因素再同样的分析，画出图来是一个鱼刺的形式。有助 于全面分析问题，并发现关键。 19、战略实施模式：战略实施模式包括有指挥型、变革型、合作型

7、、文化型、增 长型几种模式。 20 、环境不确定因素分类：依据企业所面临环境的复杂性（指环境构成要素的类 别和数量）和动态性（指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度）这 两项标准可以将组织环境划分为四种不确定情形低不确定性、较低不确定 性、较高不确定性、高不确定性。 2 21 、战略经营单位（SBU ）：源自 GE 公司的一种组织技巧，这种特殊的组织单 位，能保证该公司经营的几百种产品或产品系列全部受到同样的重视。有些公司 有时为主要的产品系列了采用这一组织方式。 22 、组织生命周期模型：把企业发展分成成立、成长、发展、衰退、消亡的过程， 基于对企业生命周期的重视，提出了企业发展到一

8、定程度之后如何进一步发展的 问题，即二次创业问题。 23 、企业发展战略与管理提纲：这是周文兄在本版发的帖。提纲分为企业战略的 定义、企业战略的作用、企业战略管理的过程模型、企业在什么情况下会制订或 修改其战略等 17 点，虽然原创的观点不多，多是归纳和总结，但比较完整的揭 示了战略咨询的过程。 最后指出的是，战略分析模型太多了也许是个百宝囊，也是个迷宫。这些模 型就像好多好多的工具，斧子啊，锤子的，铁锨什么的，没有它们我们照样干活， 但是效率不高，甚至是干不了。但要用的时候必须选择正确的工具才行，比如想 挖个坑，就得把铁锨拿出来，如果你觉得锤子更好，那就适得其反了。希望各位 家人在工作实践中

9、能适当运用。 一、战略框架（业务概念） 战略框架抽象地描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样 的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。 麦肯锡在战略框架有个三轴模型是： 在哪儿竞争：指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各 类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或 顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为 目标。这个战略轴包括五个相互协调的子轴，并在上面定义客户的业务活动：顾 客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。 如何竞争：指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基 本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。这个战 略轴包括企业与四种市场参与者的关系：为消专心-专注-专业