工程项目管理项目沟通管理规划方案.doc

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1、工程项目管理项目沟通管理规划方案项目组织沟通管理是指妥善沟通与本项目建设有关的各方面关系，保证项目尽可能的顺利进行，同时努力树立良好企业形象，争取参建各方和社会理解和支持。为了实现本工程的项目管理目标，在做好项目合同洽商、修订与签订的组织沟通与协调外，还要做好项目中许多非合同方面的组织沟通协调工作，既要为投资、质量、进度三大目标实现创造好的条件，还要创造良好的内部人际关系、组织关系及与政府和社会组织的良好关系等多方面的内外条件。1.信息沟能的基本流程是否需要沟通是确定沟通范围信息提取、收集开始否信息处理实施沟通信息反馈结束信息沟能流程图2.项目信息沟通的对象及内容2.1项目管理部的内部沟通2.

2、1.1项目管理部建立完备的项目管理系统，明确划分各自的工作职责，制定比较完备的管理工作流程，明确规定项目中的正式沟通的方式、渠道和时间，使大家能够按程序、按规则办事；2.1.2重视与专业技术人员的沟通交流，要从全局角度考虑，既发挥技术人员的作用，又能使方案在全局切实可行；2.1.3形成比较稳定的项目管理队伍，能够大大减少组织摩擦；2.1.4在项目组织内部建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观的对成员进行业绩考评，形成竞争激励机制；2.1.5项目经理应有的管理素质：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，形成团队气氛；对上层指令决策清楚快速传达；对项目实施过程中存在的和遇到的

3、问题，不掩饰不逃避，让大家了解到真实情况，增强团队的凝聚力；合理分配，并能够客观公正的接受反馈意见；该奖则奖，该罚则罚，公平的进行奖罚。2.2项目经理与职能部门的沟通项目经理要取得各职能部门的合作和支持，与职能部门建立良好的工作关系，要妥善处理与职能部门发生的矛盾。要在项目经理与职能经理部门之间建立一个清楚的快捷的信息沟通渠道，不能发出相互矛盾的命令。2.3项目经理与业主的沟通2.3.1项目经理要理解总目标、理解业主的意图、反复阅读合同或项目管理任务文件，否则可能对目标及完成的任务有不完整的，甚至是无效的理解。2.3.2让业主一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果。尽管我们项目管理是有预定

4、的目标，但项目实施必须执行业主的指令，使业主满意。这一方面要做的，让为主理解项目、项目过程，使其成为专家，减少他的非程序干预和超级指挥；通过沟通使项目经理作出决策安排时能考虑到业主的期望、习惯和价值观念，了解为主对项目关注的焦点，随时向业主通报情况；要加强计划性和预见性，让业主了解承包、了解非程序干预的后果。2.3.3当项目经理遇到业主所属组织的其他部门、或者合资者指导项目实施的情况时，项目经理应该很好地听取这些人的意见和建议，对他们作出耐心的解释和说明，但不能让其直接指导实施和指挥项目组织成员。2.4项目管理者与各承建商的沟通2.4.1在技术交底以及整个项目实施过程中，项目管理者应该让各承建

5、商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，并向他们解释清楚、作详细说明，增加项目的透明度。2.4.2指导和培训各参加者和基层管理者适应项目工作，向他们解释项目管理程序、沟通渠道与方法；经常对项目目标、合同、计划等进行解释，在发布命令后作出具体说明，有利于有效消除对抗。2.4.3项目管理者在观念上应该强调自己是提供服务、帮助，强调各方面利益的一致性和项目的总目标性，项目管理者不能对承建商随便运用处罚权，当然不得已时除外。2.4.4在招标、签订合同、工程施工中应让承建商掌握信息，了解情况，以作出正确的决策。2.4.5为了减小对抗、消除争执，取得更好的激励效果，项

6、目管理者应该鼓励承建商们将项目实施状况的信息、结果及实施过程中遇到的困难等向项目管理者汇总和集中，寻找和发现对计划、控制有误解，或有对立情绪的承建商，以及可能存在的干扰，各方面了解的越多，项目中存在的争执就越少。3.信息沟通的方式：3.1正式沟通和非正式沟通；3.2上行沟通、下行沟通和平等沟通；3.3单向沟通与双向沟通；3.4局面沟通与口头沟通；3.5语言与非语言沟通。4.信息沟通的渠道：正式渠道和非正式渠道。5.项目沟通计划5.1项目沟通计划由项目经理部组织编制。5.2编制项目沟通计划应依据下列资料：5.2.1合同文件；5.2.2项目各相关组织的信息需求；5.2.3项目的实际情况；5.2.4

7、项目的组织结构；5.2.5沟通方案的约束条件、假设，以及适用的沟通技术。5.3项目沟通计划应与项目管理的其他各类计划相协调。5.4项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径，信息收集归档格式，信息的发布与使用权限，沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。5.5组织应定期对项目沟通计划进行检查、评价和调整。6.项目沟通依据与方式6.1项目内部沟通应包括项目经理部与组织管理层、项目经理部内部的各部门和相关成员之间的沟通与协调。内部沟通应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等进行。6.2内部沟通可采用授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等方式。

8、6.3项目外部沟通应由组织与项目相关方进行沟通。外部沟通应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、伦理道德、社会责任和项目具体情况等进行。6.4外部沟通可采用电话、传真、召开会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等方式。6.5各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并协调相关事宜。6.6项目经理部应编写项目进展报告。项目进展报告应包括项目的进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险以及解决情况，计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。7.项目沟通障碍与冲突管理7.1项目沟通应减少干扰，消除障碍、解决冲突、保持沟通与协调途径畅通、信息

9、真实。7.2消除沟通障碍可采用下列方法：7.2.1选择适宜的沟通与协调途径；7.2.2充分利用反馈；7.2.3组织沟通检查；7.2.4灵活运用各种沟通方式。7.3组织应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。7.4解决冲突可采用下列方法：7.4.1协商、让步、缓和、强制和退出；7.4.2使项目的相关方了解项目计划，明确项目目标；7.4.3搞好变更管理。8.本项目项目管理部沟通管理的基本方法8.1协调管理的范围包括有：项目外部单位及部门、业主、项目使用单位、监理单位、设计单位、施工总承包及分包单位、材料设备供应单位、代建单位内部。8.1基本的协调管理的内容：8.1.

10、1组织协调与参与本工程建设的各单位的配合关系；8.1.2负责业主和项目使用单位与工程配合、协调事宜,协调与管理所有参建各方之间的配合工作，并督促总承包部单位协调各分包单位之间的关系及与设备材料单位衔接配合关系；8.1.3组织协调向各建设主管部门办理各项审批事项；8.1.4组织协调处理各种与工程项目有关的纠纷事宜；8.1.5项目管理部内部及与项目管理公司职能部门及高层间的协调事宜。8.2.项目管理部内部协调8.2.1代建项目管理企业文化反映了企业的价值观念和行为规范，对项目建设管理直接产生影响。有着好的企业文化，团队形成整体，对外的公关与沟通形成统一意见，才能达成较强的公关能力和畅通的沟通渠道。

11、项目管理部是项目管理公司针对项目而设置的一个重要部门，应形成适应公司管理风格和企业文化并满足项目管理工作顺利实施的高效管理团队的风格，项目管理部要形成以下工作意识：形成一致的目标和共同的价值观；建立融洽的关系和通畅的沟通渠道；形成高昂的士气与高效的生产力；在决策中相互信任、支持和尊重；营造诚信、坦率、正直的工作气氛；有行动的自由；有归属感、自豪感；有学习、培训和成长的机会。8.2.2职业道德和工作纪律建立团队良好的职业道德和工作纪律制度，才能不引起业主和使用人或承包商对其可信度的怀疑与动摇，保证了管理者心胸坦荡，毫无顾忌地协调各类关系，要体现和作到以下方面：按照“守法、诚信、公正、科学”的准则

12、执业；执行有关工程建设的法律、法规、规范、标准和制度，履行项目管理合同规定的义务和职责；努力学习专业技术和工程管理知识，不断提高业务能力和水平；坚持公正的立场，公平的处理有关各方的争议；坚持科学的态度和实事求是的原则；不以个人名义承揽承包业务，不得损害他人名誉；不泄露所管理工程需要保密的事项；不在任何承建商和材料供应商中兼任职务。8.2.3项目组织结构确定项目组织结构管理层次：通过管理层次的划分，从不同层次的公关与沟通变得更加合理、更加清晰，各负其责，本项目管理共分三个层次如下：决策层：由项目经理及项目管理公司总经理组成。主要任务是进行科学化、程序化决策，对内向项目管理部负责，对外向业主和项目

13、使用单位负责；中间控制层：项目经理、项目总监组成，进行目标控制及合同管理；操作层：项目专业工程师、监理工程师、管理员等组成，负责项目管理工作的具体操作。确定合理的建设项目管理组织形式、代建项目管理组织形式，有利于内外的统一协调管理，提高工作效率，加强了对外的公关能力与沟通渠道。针对代建项目组织管理特点及项目特点，建立有一套完善的项目管理操作流程，使此项目的所有参建单位及人员都必须遵守相同的程序和步骤，并使用标准的文件格式和规范，大大提高工作的效率、改进工作的质量，使各项工作有序进行，使各类矛盾随着流程工作化解，如建立支付工程流程、进度管理流程、变更工作流程、签证实施程序等等。8.2.4项目管理

14、中要运用成熟的项目管理的工具、技术与方法，对工作进行计划、组织、协调、控制与领导等，使工作分工得到细化，责任进行了明确，部分矛盾在项目管理过程中随之被解决。总之，要达到较强的公关能力和畅通的沟通渠道，项目团队必须要有一个良好的内部环境，项目管理部是一个高效团结的团队8.3.特殊关系处理特殊问题8.3.1项目管理部将在-政府及发展局的大力支持与协调下，积极主动地与-市建设行政主管部门建立良好关系，顺利办理各类报批手续及处理各类外围工程难点。8.3.2利用代建项目管理单位与-有关单位的良好社会关系协调处理工程外围出现的特殊沟通难题。8.4.项目管理部依据经验总结，针对项目采取有效的沟通技巧如下：8

15、.4.1知已知彼。在进行面对面地沟通与交流时，把有关自己的事情表露给对方，以便帮助对方了解你，形成一个交互的过程；8.4.2引出开放式的话题，在进行面对面地沟通与交流时，应尽量提出开放型的问题，开放型的问题可以帮助项目成员积极地参与并进行深层次的思考，鼓励他们为项目出谋划策，通过积极地倾听，可以获得管理项目的重要信息；8.4.3极有效地、积极主动的倾听，可以有效的提高沟通效率；8.4.4克制不良情绪。在沟通过程中，不良情绪的存在会使信息的传递严重受阻或失真。当沟通一方的情绪出现问题时，应该暂停进一步的沟通直至恢复平静，以保证沟通的有效性；8.4.5处理好人际关系和单位关系；有了好的人际关系和单

16、位关系，做事才能得心应手，事半功倍，才能及时、有效，保质保量地完成的各项任务。所以项目管理部依据沟通需求、沟通方式、约束条件和假设前提做一个完善的沟通计划，主要处理好如下几种关系：处理好与建设主管部门的关系；处理好与施工总承包的关系；处理好与设计单位的关系；处理好与监理单位的关系。质量巡视。在施工期内，通过到施工现场巡视对各施工质量活动进行管理。一旦发现问题便可以及时指令承包商予以纠正，这对杜绝或减少质量缺陷的发生，保证工程质量和进度具有很大的作用。严格执行监理程序。监理工程师严格执行监理程序，就能控制承包商的施工程序，这对保证工程质量和工程进度都是十分重要的。例如，没有经过监理工程师批准开工

17、申请的项目不能开工，这就强化承包商做好开工前的各项准备的意识；没有监理工程师签发的付款证书，代建人不能支付工程款，承包商也得不到工程款，这样就保证了监理工程师在质量监控中的核心地位。指令性文件。充分授权、支持监理工作，使其监理过程中，监理工程师可以利用指令性手段，对现场的事项发出书面指示，包括工程质量、工程进度及其他方面的问题，对承包商的各项活动进行全面管理，而承包商要严格执行监理工程师所发布的指令。工地会议。坚持工地例会制度，工地例会是由总监理工程师主持，总分包承包商、代建人或其他有关人员参加，讨论、沟通解决施工的各种具体问题的现场会议。它不同于一般的会议，承包商提出的问题和监理工程师在会上

18、的决定具有书面函件和书面批示的作用。停止支付。项目管理部及监理工程师对工程进行管理，主要采用经济手段。这种手段在合同条件中有明文规定，如果承包商的任何工程行为得不到监理工程师的满意，监理工程师有权不签发支付证书，这样承包商就得不到工程款项。邀见承包商。在承包商无视监理工程师的指示，违反合同条件进行工程活动时，监理工程师在对承包商采取制裁之前，邀见承包商的主要负责人，提出黄牌警告，指出其存在的问题的严重性和可能造成的后果，并提出挽救问题的途径和建议。成立专项小组。对于施工工艺比较复杂、施工难道比较大、设计问题比较多的专业，由项目管理部组织建设四方专业工程师组成专项小组，项目管理部专业人员任组长，

19、小组随时解决专业问题。这种方法被多次使用，非常有效，它能把杂、难设计问题在施工前及时地解决，并有利工程质量、进度的保证及各方的团结。邀请设计定期或不定期参加工地会议。随着施工过程的进展，会不断出现施工上的设计问题和施工图的设计问题，需要设计给予及时解决。因设计人员很少常驻现场，现场的问题往往得不到及时解决。项目管理部邀请设计每周或不定期的参加工地会议，了解工地现场，并及时对设计问题和施工图的设计问题进行解决。这种方法及时解决了施工过程中施工与设计的矛盾，同时保证了工程的质量和进度。8.5.项目管理部外部矛盾的预见和解决方案8.5.1处理好与政府职能部门的关系：矛盾预见：政府职能部门希望建设单位

20、能主动提前办理项目的各项报批手续，保证工程实施的合法性，不希望找上门解决问题，更不希望出现先做后报的违法违规情况发生。解决方案：项目管理部既要了解政府职能部门的办事风格，又要非常熟悉工程实施阶段各类证件办理的程序，提醒业主和项目使用单位，并组织及时办理各类证件。对政府职能部门做到早沟通，建立良好的人际关系，避免违法违规情况的发生。8.5.2处理好委托人和使用人、承包商、设计方之间的关系：矛盾预见：一方面，委托人和使用人希望得到真实、独立、专业的高质量服务；另一方面，承包商或设计方希望项目管理方能对合同条件有一个公正合理的解释。解决方案：项目管理人员应善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，

21、礼貌而坚决地拒收礼物、免费服务、减价物品等，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。8.5.3处理好与施工承包单位的关系：矛盾预见：承包商希望项目管理人员公正，通情达理并善于理解别人；希望项目管理人员发出明确的批示，对其询问的问题给予明确的答复；希望项目管理人员的指示能在他们工作之前发出，而不是在工作之后。解决方案：项目管理人员应该非常清楚地掌握承包商的心理，既要懂得坚持原则，又要善于理解承包单位的意图，工作方法灵活。8.5.4处理好工程质量问题：矛盾预见：工程完成或接近完成的情况下发现质量问题，要求承包单位“推倒重来”对承包单位来说很难接受。解决方

22、案：项目管理人员和监理工程师应该请承包单位的项目经理一起来检查，使承包商项目经理自然意识到自己的失误，同时与承包单位的项目经理讨论可能采取的补救办法，并随时准备接受能够解决问题的合理变通方案。当然，维护工程质量是项目管理人员的重要职责，所以绝不能冒险采用可能导致最终造成工程质量隐患的办法。8.5.5处理好对承包单位的处罚问题：矛盾预见：对承包商的某些违约行为进行处罚是一件慎重而又极难避免的事件，这就要求项目管理人员首先对承包合同中的处罚条款必须十分清楚。当承包商采取不适当的方法进行施工，或采用不符合同规定的材料施工时，项目管理人员除了立即给予制止并采取相应的处理措施之外，还应考虑该种处理措施是

23、否属于本身的权限范围。解决方案：项目管理人员发现由于承包单位的项目经理或工地工程师的失职，造成承包单位徒耗资金和时间而工程毫无进展时，应认真观察一段时间，待掌握足够的证据后，项目管理部项目经理向承包商发出警告。万不得已时，也可以要求撤换项目经理或工地工程师。8.5.6处理好施工扰民与民扰问题：矛盾预见：施工一旦开始，必然会对周围环境产生影响，打扰周围单位、居民的正常工作与生活，特别是夜间施工必定会产生很大的噪声等，引起附近单位和居民的矛盾。解决方案：协助业主和项目使用单位在施工前提前与周围相关单位和居民主管部门沟通，说明施工将会给他们带来一定的影响，并保证尽量避免夜间施工，征求相关单位和主管部门的意见，提出一定的解决方案，得到谅解与同意。