五步法搞定战略绩效实战设计.pptx

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1、五步法搞定战略绩效实战设五步法搞定战略绩效实战设计计目录目录CONTENTS认识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题销售 中心案例案例 ABP 股份战略执行股份战略执行人力 等职能 部门采购 中心股仹公司 高层研发 中心生产 制造 子公司图：图：ABP 股份组织架构股份组织架构1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱；2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、锂铁磷酸盐

2、劢力电池和储能电池五大系列产品；3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内大客户）；C类客户（国内渠道客户）。案例案例 ABP 股份战略执行（续）股份战略执行（续） 企业战略执行障碍企业战略执行障碍产品开发流程 供应商管理流程战略远景质量管理流程生产计划管理流程“有 70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！”-财富案例案例 ABP 股份战略执行（续）股份战略执行（续）没有战略绩效管理, 何谈战略执行?联系讲师：1381841520813818415208战略绩效管理工具战略绩效管理工具BSC+OKR进入互联网+时代，BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位“

3、奖奖罚罚调调剂剂”“主主观观评评价价”“德德能能勤勤绩绩”“绩效绩效管理管理”“战略绩战略绩效效管管理理 ” 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。 对作特殊贡献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏罚作为调剂。 开始打破平均 主义 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应 综合考察多 个方面，包 括结果，工作能力、态 度等。 不能真正反映员工的业 绩，往往 “老好人”、 “庸人”考 核 分 数 反 而 最高 往往结合 360度进行评估 强调客观、量

4、化的考核 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效改善的目的。 最典型的代表工具为” 目标管理 (MBO)”,KPI 考核 在战略层面,运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 典型代表工具为 BSC EVA 经济增 加值 互联网+时代OKROKR-（一）目标 Objective与公司战略直接关联具有很大的挑战性（事）关键成果 Key Results根据目标层层分解对目标实现有直接驱动作用用量化技术实现其可衡量OKRObjective Key ResultsOKR 与与 传传 统统 战战 略略 绩绩 效效 管管 理理 工工 具具 的的 差差 异异1. 强调环境

5、适应，优先应用于互联网等创新型企业；强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业；2. 根据不同组织层级设计年季、透明根据不同组织层级设计年季、透明 OKR；3. 无论何组织层级一般无论何组织层级一般 5 个个 O,4 个个 KR；4. 百分之六十的百分之六十的 O 最初来源于底层；最初来源于底层；5. KR 一般不会保留在下个周期；一般不会保留在下个周期；6. 季、年都为相应的季、年都为相应的 OKR 打分；打分；7. 分数分数 60-70 是不错的表现是不错的表现,40分以下才是警戒；分以下才是警戒；8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。结果一般不用于考核而是改进。OKR考核考核 表表

6、示示 例例序号序号目标（目标（O）关键成果（关键成果（KRs）KR权重权重KR分值分值O分值分值1本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000 仹实现增长 20 万元收入。， 20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高 40 万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长 30 万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度结算增加3 万元。20%2本季度销售费用降低为 上 季 度 的95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100略略略3略略100略BSC+OKR

7、 实战设计五步法实战设计五步法第一步 多层级战略地图与 BSC 开发第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O的 KR第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步BSC+OKR 实施与切换目录目录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略不同层面战略图、卡、表关注点联系讲师：13818415208集团 总

8、体 战略SBU 战略职能战略 集团业务组合与创造母合效应案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?如何落实集团战略意图，有效竞争? 价值定位低成本、差异化、聚焦（案例：宝马、 SONY）人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值创 造? 各职能具体目标与实施计划战略战略地地图图示示例例平衡平衡计计分分卡卡示例示例战略战略行行动动计计划表划表示示例例关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性的一致性工具:公司战略图、卡、表分解矩阵表维度战略目标与主题核心衡量指标各部门、分子公司财务部人力资 源部营销部生产中 心采购中 心目标

9、F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润税前利润财务与 F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额F5 加速流劢资金周转流劢资金周转天数客户C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重新品的销售收入比重新产品销售收入比重C1 . 1 开发国际市场新的国际战略客户新开发数量事次配套客户C1. 2全面占领华北市场 华北战略客户销售收入整车制造战略客户C1. 3 提高战略性老客户战略客户锁定数量的销售渗透C1. 4 A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重 市场C2 保持与战略客户良好战略客户满意度关系内部战略协同满意度C3 提升集团内部客户战 略协同满意度内部运营展

10、学习发 关键问题 2：如何确保各个层级战略图、卡、表中 O 的可操作性？目标（O)实操性检查原则1、该目标（O）是否解决了 A 却产生了 B？2、该目标（O）是否可控制？3、该目标（O)是否可信？4、该目标（O)是否可衡量？5、该目标（O)是否可低成本获取？6、该目标（O)是否可理解？目录目录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题一、战略地图与BSC分解O二、部门职责补充推导O四、填写部门的OKR考核表部门季度部门季度 O 主要来自战略地图与

11、主要来自战略地图与 BSC 分解分解三、运用价值树，讨论支持部门 O 的 KR部门 O 部门 O 驱劢因素分析部门KR加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率 车间定岗定编定员符合率车间 成本 费用人工成本总额工艺执行抽检符合率 消耗目标降低达成率 设备维修降成本目标设备可劢率车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善 机物料消 耗、低值易耗品等费用控制 设备维 修成本保持设备完好、减少设备停工损失序序号号部门职责部门职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源规 划在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司3

12、00 名员工的人力资源规划工作，要求获得经 营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0序号序号目标（目标（O）关键成果（关键成果（KRs）KR 权重权重KR分分值值O 分值分值1本季 度销售 额每 月实现40%增长4 月，通过促销，销售库存产品8000 仹，实现增长20 万元收入。20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带劢预存销售收入，季度

13、结算增加3万元。20%2本季 度销售 费用降低 为上季 度的95%4 月，通过促销费用控制在XXX 万元。100略3略略100略战略地图与战略地图与 BSC 分解分解 O 的工具的工具-价值树价值树运用价值树 工具分解战略地图与BSC 的目标，形成部门O 与岗位O，确保部门 的 O 与岗位 的O 保持一 致性部门职责补充推导部门职责补充推导O工具工具-五因素分析法五因素分析法序号序号部门职责部门职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1人力资源 规划2011 年 11 月 15 日前，完成公司300 名员工的人力资源规划工作， 要求获得集团经营计划质询会的 一次性审议通

14、过2公司文控 管理1、本季度文档抽检符合率达到100%2、本季度重大文控泄密次数控制在 0 次3后勤服务1、本季度后勤服务满意度达到95 分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到 100%3、本季度重大行车交通事故为 0价值树还可以帮助我们寻找部门价值树还可以帮助我们寻找部门 O 的驱动因素的驱动因素 KRsKRs车间成本 费用率控制 在 X%部门季度O加强车间质量管理，降低内部质量损失车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制内部质量损失成本控制在 X%工时定额准确率达到 Y% 定员 符合率达到 100%控制人工成本总额

15、占总成本比例 工艺执行抽检符合率达到 100%消耗目标降低达成率达到 100%设备维修降成本目标实现率 100%设备可劢率达到 99%设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失填写部门填写部门 OKR表表序号序号目标（目标（O）关键成果（关键成果（KRs）KR权重权重KR分值分值O分分值值1本季度销售额 每月实现 40% 增长4 月，通过促销，销售库存产品 8000份，实现增长20 万元收入。20%1005 月，新品销售旺季，拓展附近 300家酒店市场，在确保销售收入基础上再 提 高40 万元。30%6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确保月销售额再增长 30 万元。30%本季度推出会员积分模式

16、，带劢预存销售收入，季度结算增加3 万元。20%2本季度销售费 用降低为上季 度的 95%4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。100略略略3略略100略目录目录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题二、岗位职责补充推导四、填写岗位的OKR考核表岗位季度岗位季度 O 主要来自部门主要来自部门 O 分解，以及岗位职责的补充推导分解，以及岗位职责的补充推导一、部门战略地图与 BSC 分解三、运用价值树，讨论支持岗位 O 的 KR岗位 O 岗位

17、 O 驱劢因素分析岗位KR加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本车间工时或产量定额全面、合理工时定额准确率 车间定岗定编定员符合率车间 成本 费用人工成本总额工艺执行抽检符合率 消耗目标降低达成率 设备维修降成本目标设备可劢率车间薪资总额控制 设备与操作工艺执行改善 机物料消耗、低值易耗品等费用控制 设备维 修成本保持设备完好、减少设备停工损失序序号号岗位岗位职责职责时时间间成成本本数数量量质质量量风风险险推导的指标推导的指标1研发报告在 2011 年 11 月 15 日前，完成公司 ABY 项目研发报告，要求 获得技术质询会的一次性审议 通 过4现场技术支持 服务1、确保现场技术

18、支持满意度达到 90 分以上 2、每季度 现场技术问题妥善 解决率 100%序号序号目标（目标（O）关键成果（关键成果（KRs）KR权重权重KR分值分值O 分值分值1本季度研发项目 确保完成4 月，通过技术方案的评审，确保工艺技术路线获得审议通过20%1005 月，完场样机的测试，确保通过。30%6 月，30%本季度20%2本季度支持新产品上市陈宫4 月，为销售技术支持。100略略略3略略100略目录目录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题

19、年度生产、问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程问题一：中长期战略滚动修订与年度经营计划、绩效考核流程年度战略环境扫描召开战略研认会，修订、规划公司战略分解战略，编制年度OKR 目标卡初稿年度销售 预算库存预算设备等投资预算采购预算期间费用预算年度预算 平衡会汇总编制 财务预算表根据预算滚劢修订战略图、卡、表（3+1）调整、确定年度经营目标卡设计考核指标，落实责仸机制修订战略、计划与考核流程制度问题二：战略绩效管理部门的职能发挥问题二：战略绩效管理部门的职能发挥传统战略管理部门传统战略管理部门OSM 战略管理办公室战略管理办公室一战略环境分析一 战略环境分析1内外部环境分析1

20、内外部环境分析2战略研究2 战略研究3 BSC 对标研究分析事战略规划事 战略规划3战略规划研认会4 战略规划研认会4毕业论文报告5 战略地图、卡、表三战略执行与监控三 战略执行与监控5重点战略仸务管理6 建立战略沟通平台7 横向与纵向战略协同管理8 战略预算资源配置9 平衡计分卡报告10 战略行劢计划管理幵链接考核11 链接绩效考核四战略评估修订四 战略评估修订6年度战略修订会议12 年度战略修订会议7关注目标修订13 战略图、卡、表修订14 促进战略、计划、预算联动案案例例 华润华润集集团团战战略管略管理理部部财务管控型基二预算Budgeting-Oriented业务单元编码管理报告业绩评

21、价经理人考核战略管控型 聚焦战略 Strategy-Focused战略驱劢 Strategy Driven战略规划商业计划预算管理管理报告战略审计内部审计战略评价经理人评价6S 管理体系BSC+6S 集团管控体系 战略构建工具战略落实工具战略监控工具战略执行工具精益办问题三：平衡计分卡报告问题三：平衡计分卡报告问题三：平衡计分卡报告（续）问题三：平衡计分卡报告（续）问题三：平衡计分卡报告（续）问题三：平衡计分卡报告（续）问题三：平衡计分卡报告（续）问题三：平衡计分卡报告（续）问题四：战略绩效回顾会召开一般程序问题四：战略绩效回顾会召开一般程序1234战略管理部门进行公司季度 经营目标与 计 划

22、执行情况 总 体通报部分子公司、 部门 负责 人进行 季 度述职3O 质询KR 质询修订调整 O， 形成 会议纪 要BSC 报告OKR 述职质询记录会议纪要问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩问题五：绩效考核结果与回报激励挂钩分数目录目录CONTENTS讣识 BSC+OKR多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题BSC+OKR实实施注施注意意问题问题序号挑战对策1来自企业文化与人员的挑战高层倡导、中层参与、基层理解2战略管理的挑战加强中高层人员战略管理培训 强化（OSM）战略管理办公室职能3全面预算管理的挑战推动战略、计划、预算、考核流程的梳理，实现计划引导预算4流程管理水平的挑战根据 BSC指标数据信息收集要求梳理相关企业管理流程实现流程匘配性5组织架构与岗位分析的挑战组织管控模式分析，明晰组织职责；梳理岗位职责6信息化管理的挑战在 BSC 导入一年后，引入 BSC 信息化软件，幵实现与信息系统的协同7薪酬管理体系支持的挑战开展必要的岗位价值评估，实现薪酬内部的公平性，合理地设计薪酬结构