央企管理提升活动工作方案(共50页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案统筹规划、突出重点，务求实效、稳步推进中国电建集团统筹策划管理提升活动工作方案中国电力建设集团有限公司积极贯彻落实国资委关于开展管理提升活动的工作部署，充分结合企业自身实际，认真研究开展管理提升活动的工作方案，力争开好头、起好步，为管理提升活动的有序高效开展奠定基础。中国电建集团是2011年9月刚刚重组设立的新集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，历史遗留问题复杂，维持稳定压力较大，内部体制机制改革相对滞后，部分企业资产质量较差、经营亏损、缺乏独立市场竞争能力。针对这一实际情况，按照中央企业负责人会议的精神，中国电建集

2、团在今年2月份召开的集团公司工作会议上就明确提出将开展管理提升活动作为全年工作的主题，确定了“三保”（保增长、保安全、保稳定）、“三抓”（抓改革、抓管理、抓队伍）、“五着力”（着力加强集团化管控、着力优化资源整合、着力推进国际化经营、着力加快转型升级、着力促进降本增效）的总体工作思路，要求各部门、各子企业结合实际研究管理提升的具体目标和措施，并纳入三年滚动发展规划和工作计划中予以落实。3月23日，国资委召开中央企业全面开展管理提升活动视频会议，中国电建集团高度重视，除在集团公司设主会场外，还在具备视频条件的子企业设28个分会场，集团公司领导班子成员、各部门负责人和有关子企业负责人、有关部门负责

3、人共700余人参加视频会议。会后，中国电建集团认真组织学习王勇主任的重要讲话，随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，与此同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。中国电建集团组织有关部门在深入学习王勇主任重要讲话和国资委印发的关于中央企业开展管理提升活动的指导意见的基础上，结合实际剖析企业自身在管理方面存在的突出问题，研究制订集团公司管理提升活动工作方案。提出了“围绕建设世界一流企业的战略目标，以规范化、制度化、标

4、准化为基础，以对标管理为抓手，以项目管理为重点，以扭亏增盈为突破口，以信息化建设为手段，切实解决企业管理中存在的突出问题，推进管理创新和转型升级，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升”的工作思路；分别提出了集团公司、集团公司总部、各子企业的活动目标、工作重点和开展管理提升活动的工作机制、具体措施。目前，中国电建集团正在组织各部门、各事业部就管理提升活动的实施方案进行专题研讨，计划将实施方案细化落实到各业务工作和日常经营管理工作中。关于成立集团公司开展管理提升活动领导小组的通知集团公司所属单位，总部各部门、事业部：为加强对集团公司管理提升活动的领导，推动管理提升活动扎实有序进行，经研究，决定

5、成立集团公司开展管理提升活动领导小组。所属各单位要相应成立本单位开展管理提升活动领导小组，加强本单位开展管理提升活动的组织领导，确保活动落到实处。一、管理提升活动领导小组构成及职责 组 长：杨继学 副组长：汪建平 丁焰章 成员：张羡崇 赵 洁 聂 凯 户海印 吴春利 唐红键 向永忠 于 刚 周厚贵 兰春杰 王保国 陈关中 吴 云 吴汉明 周小能 领导小组在国资委中央企业开展管理提升活动领导小组领导下开展工作。主要职责为： （一）负责具体领导集团公司开展管理提升活动。 （二）研究决定集团公司管理提升活动的重大事项，向中央企业管理提升活动领导小组请示汇报工作，就集团公司和所属单位管理提升活动重要问

6、题提出意见和建议。 （三）组建和派出指导检查组，指导检查所属各单位管理提升活动开展情况及其效果。 （四）调查研究，解决问题，总结经验，提出改进意见。 （五）对管理提升活动进行全面总结，并向中央企业管理提升活动领导小组报送总结报告。 （六）承办国资委中央企业管理提升活动领导小组交办的其他事项。 二、管理提升活动领导小组办公室、各专项工作组组成及职责 （一）领导小组办公室组成及职责。 为贯彻落实集团公司管理提升活动领导小组关于管理提升活动的决定和决议，具体组织、协调所属各单位开展管理提升活动，成立管理提升活动领导小组办公室(以下简称办公室)。办公室主任由兰春杰同志兼任，副主任由王增勇同志担任。 领

7、导小组办公室成员： 段秋荣、秦天明、陈立新、关云航、陈 功、谭 华、王聪生、张文斌、彭立权、连永久、王永红、刘叔友、汤念楚、阚 震、许金明、吴道专、毛凤福、尤军华、宋志强、陈 静 办公室职责为： （一）在领导小组领导下开展工作，负责与国资委中央企业管理提升活动领导小组办公室联系。 （二）掌握所属各单位开展管理提升活动的进展情况，总结推广经验，指导督促各项工作的落实。 （三）做好与指导检查组的联系、协调和服务等工作。 （四）对存在问题进行研究，为领导小组决策提出建议。 （五）筹备领导小组会议和有关工作会议，起草有关文件。 （六）负责管理提升活动宣传报道的组织协调工作。 （七）负责建立健全评价制度

8、和责任追究制度，对所属企业管理提升工作情况进行评价。 （八）为领导同志开展调研活动做好服务工作。 （九）承办领导小组交办的其他事项。 为做好管理提升活动日常工作，办公室下设三个工作事务组，具体人员构成及主要工作任务如下： 综合组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。 具体职责为： 1.负责建立健全各项工作制度，做好办公室各工作组以及与活动相关调研的联系协调工作。 2.负责办公室文书、印章管理，来信、来电、来访登记等日常事务工作。 3.负责集团公司管理提升活动有关会议筹备工作。 4.完成领导交办的其他事项。 秘书组：由办公厅牵头负责，各部门、事业部参与。 具体职责为： 1.负责起草领导讲话。

9、2.负责起草办公室向领导小组、国资委中央企业管理提升活动领导小组等上级单位的汇报材料。 3.负责管理提升活动大事记的编撰和整理； 4.负责起草阶段性及整个管理提升活动的总结报告。 5.完成领导交办的其他事项。 宣传组：由党建工作部牵头负责，各部门、事业部参与。 具体职责为： 1.负责与活动相关的新闻宣传报道工作。2.负责活动宣传资料的编写工作。 3.负责与活动相关的宣传资料订购、分发工作。 4.完成领导交办的其他事项。 （二）专项管理提升活动组构成及职责。 根据工作需要，由相关业务部门牵头负责成立18个专项管理提升活动组（见附件）。各专项管理提升活动组的人员组成由牵头部门负责提出报领导小组审批

10、。三个事业部负责综合、汇总和反映归口管理企业管理提升活动开展情况，并向领导小组报告。 各专项管理提升活动组在集团公司管理提升活动领导小组领导下开展工作。具体职责为： 1.按照国资委和集团公司管理提升活动领导小组的部署，拟定本专项管理提升活动方案。 2.按照领导小组的要求，组织开展专项管理提升活动，对专项管理提升活动开展情况进行评价，总结推广经验，指导督促各项工作的落实。3.组织对活动开展过程中发现的问题进行研究，提出相关解决意见，为领导小组决策提出建议。4.筹备本专项管理组有关会议，负责起草专项管理提升活动阶段性总结及活动总结报告。 5.承办领导小组交办的其他事项。 附件：专项管理提升活动组一

11、览表 中国能源建设集团有限公司 二一二年五月十一日专项管理提升活动组一览表序号活动组名称牵头部门责任人1制度管理办公厅王增勇2社会责任管理办公厅王增勇3战略管理战略发展部段秋荣4人力资源管理人力资源部秦天明5全面预算与成本管理资产财务部陈立新6产权管理资产财务部陈立新7市场开发组织与管理市场开发部关云航8国际业务管理国际业务部陈 功9采购管理生产管理部谭 华10安全生产管理生产管理部谭 华11科技创新管理科技信息部王聪生12管理信息化科技信息部王聪生13投资决策管理投资部张文斌14全面风险管理审计部连永久15法律管理法律事务部王永红16党建管理党建工作部刘叔友17反腐倡廉管理纪检监察部汤念楚1

12、8民主管理工会工作部阚 震中国能源建设集团公司开展管理提升活动实施方案根据国务院国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导意见（国资发改革201223号）和王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上的讲话精神，集团公司决定全面深入开展管理提升活动（以下简称管理提升活动）。为确保集团公司管理提升活动扎实有效开展，制定如下实施方案。一、指导思想紧紧围绕国务院国资委“十二五”改革发展“一五三”总体思路，瞄准集团公司“进入世界500强”和“整体上市”的奋斗目标，以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，以管理体系建设为载体，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过自主优化，引进吸

13、收，创新发展，持续加强企业管理，积极推进管理创新，努力抓好市场开发、国际经营、内部改革、科技与人才、精细管理、建章立制和维护企业稳定等重点工作，促进集团公司持续稳定健康发展。二、活动主题按照国务院国资委确定的主题，集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。强基固本、控制风险。主要是加快建立现代企业制度，全面加强基础管理，建立健全风险防控体系。转型升级、保值增值。主要是推进业务流程再造和管理变革，促进企业技术升级、产品升级和产业升级，实现国有资产保值增值。做强做优、科学发展。主要是增强企业核心竞争力和综合实力，促进企业发展方式、盈利模式、运营机

14、制的根本转变，实现集团公司全面协调可持续发展。三、基本原则一是立足自我与学习借鉴相结合。既要立足自我，发挥自身优势，又要积极与先进企业对标，广泛学习借鉴国内外一切有利于自身发展的先进经验，形成适合企业自身特点的管理提升方法，逐步建立具有行业特色和自身特点的管理模式。二是重点突破与全面提升相结合。在以解决突出问题和薄弱环节为重点，扎实开展短板消缺和瓶颈突破的基础上，总结方法，形成机制，以点带面，逐层推进，将活动覆盖到企业管理的各个领域，带动企业管理水平的全面提升。三是从严治企与管理创新相结合。严格执行现有的规章制度，同时要适应外部环境变化和企业发展需要，积极开展管理创新，不断扩大管理提升活动的实

15、效。四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础，促进企业持续改进管理方式。四、主要目标1.管理制度基本健全。全面建立健全集团公司规章制度管理体系并严格执行，切实做到有章可循，形成用制度管人、靠制度办事的良好工作机制。2.基础管理明显加强。管理的标准化、制度化、规范化水平明显提升，在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破。3.管控能力明显提升。公司治理进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，纪律严明、政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制基本形成。4.改革改制成效显著。公司制改造基本完成，内

16、部资源整合取得重大突破，基本实现集团化运作、集约化经营、专业化发展。5.管理创新机制完善。管理创新工作体系进一步健全，鼓励全员参与管理创新的文化与氛围基本形成，管理创新成果得到有效转化，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。6.综合绩效明显改善。成本费用、管理漏洞、重大风险等得到有效控制，财务状况不断改善，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式和更好履行社会责任的促进作用明显增强。五、重点任务1.找准管理短板和瓶颈，实现重点突破。按照工作目标的要求，结合自身实际，广泛发动，全员参与，在企业各管理领域内全面开展自查自纠和管理诊断工作，找

17、出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，在深入调查、充分论证的基础上，优选提升措施，制定重点整改工作方案，狠抓落实，确保短板消缺和瓶颈突破。2.强化向管理要效益理念，切实加强基础管理。牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，进一步加强基层建设、基础工作和基本功训练，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，全面梳理优化工作流程，有效运用精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。3.统筹推进专项提升，全面落实整改措施。管理提升活动范围覆盖企业管理各领域，所属单位要根据转型升级、降本增效、风险控制的需

18、要，以制度管理、社会责任管理、战略管理、人力资源管理、全面预算与成本管理、产权管理、市场开发组织与管理、国际业务管理、采购管理、安全生产管理、科技创新管理、管理信息化、投资决策管理、全面风险管理、法律管理、党建管理、反腐倡廉管理、民主管理等十八个方面，以及本单位认为需要加强和改进的其他管理工作为重点，通过广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，认真整改，以点带面，推动管理提升活动深入开展。4.总结固化成果，构建长效机制。科学评价管理提升活动的效果，及时总结提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化，转化为全体员工的自觉行动，并

19、根据条件的变化和发展的需要，持续丰富、发展和完善管理提升工作机制，不断引发、促成新的管理提升，构建管理水平不断提升的长效机制。 六、总体安排 集团公司开展管理提升活动的时间为两年，从2012年3月上旬开始启动，到2014年2月底总结上报，活动基本结束。 根据国资委的要求，管理提升活动分为全面启动、自我诊断，专项提升、协同推进，持续改进、总结评价三个阶段，每个阶段包括两个环节，共有6个环节（见附件）。 第一阶段为全面启动、自我诊断阶段，时间从2012年3月至2012年8月。本阶段分为两个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。 1. 动员启动、学习提高环节。（2012年3月5月）

20、 集团公司召开动员会，深入学习国资委关于中央企业开展管理提升活动的指导意见（国资发改革201223号）和国资委王勇主任在中央企业全面开展管理提升活动视频会议上讲话的精神，对开展管理提升活动进行部署。所属各单位要根据集团公司管理提升活动实施方案迅速做好思想准备、组织准备和工作准备。一是制订管理提升活动实施方案；二是成立活动领导机构和工作机构；三是筹备召开动员会，进行动员部署。 2. 自我诊断、找准问题环节。（2012年6月8月） 通过组织检查和各单位自查，全面系统地开展自我诊断，对集团公司和所属单位两个层面的管理现状进行全面分析，形成分析报告，重点查找分析“制度执行、目标管理、责任落实、考核评价

21、、激励约束、风险防控”等方面情况。 第二阶段为专项提升、协同推进阶段，时间从2012年9月至2013年8月。本阶段分为两个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。 1. 制订方案、细化措施环节。（2012年9月12月） 所属单位要高度重视管理提升活动，精心组织，整体谋划，根据集团公司的集中整改方案，制定本单位切实有效的管理提升活动整改方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确定工作进度，加以落实。 2. 专项提升、全面整改环节。（2013年1月8月） 围绕贯彻落实国资委及集团公司管理提升活动的总体目标要求，认真整改存在的问题，从本单位本部门实际出发，细化管理提升方案，明

22、确管理提升目标，量化管理提升内容，制定具体实施措施。根据集团公司设计、施工、装备制造及实业投资等不同业态各自的特点，确定学习标杆，组织管理干部“走出去”到先进单位学习考察，将管理专家“请进来”对企业做咨询诊断，并对管理干部进行管理现代化知识讲座。第三阶段为持续改进、总结评价阶段，时间从2013年9月至2014年2月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。1.检查评价、持续改进环节。（2013年9月12月）集团公司管理提升活动领导小组办公室组织对各部门、事业部及所属单位进行管理提升活动的检查评价，提出持续改进意见。总部各部门、事业部要对规章制度进一步梳理，完善管理

23、体系和工作流程，所属单位要根据需要做好相应的补充完善，建立企业管理适应变化、持续优化的长效机制。2.总结经验、表彰先进环节。（2014年1月2月）全面总结管理提升活动，形成活动总结报告，对工作中的亮点进行宣传报道；召开集团公司开展管理提升活动总结表彰会议，对先进单位和个人进行表彰，并对未来持续提升管理工作进行部署，建立管理提升的长效机制。七、工作要求所属单位要高度重视管理提升活动，充分调动广大员工积极参与，精心组织，狠抓落实，务求实效。 （一） 加强组织领导，确保活动开展积极推进。 要进一步增强对开展管理提升活动重要意义的认识，将活动纳入企业年度工作重点，统筹规划，周密部署，积极稳妥地推进。所

24、属单位主要负责人要亲自抓，成立领导小组，领导班子要发挥表率作用，带头深入学习，带头调查研究，带头分析检查，带头整改落实。所属单位要组建精干高效的工作机构，广泛发动，充分调动各业务部门和广大员工的积极性和创造性，明确分工，落实责任，协同推进，形成领导有力、层次清晰、齐抓共管的工作局面。 （二） 做好整体设计，确保活动开展有序推进。 要进一步结合自身实际，立足当前，着眼长远，整体规划，做好本企业开展管理提升活动的总体设计。在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，找准本单位开展管理提升活动的切入点和着力点，制定开展管理提升活动的工作方案、阶段任务及专项提升工作计划。要深入调查，广泛征求意见

25、，充分发挥内外部资源的作用，细化工作目标和工作措施，分步实施，协调推进。所属单位要及时将本企业开展管理提升活动的有关工作方案报集团公司备案。 （三） 健全工作机制，确保将活动引向深入。 要进一步丰富开展管理提升活动的载体，不断创新方式方法和手段；畅通信息沟通渠道，及时总结经验、发现不足；加大资源整合配置力度，提高解决问题的时效；明确考核标准，健全评价制度和责任追究制度，鼓励先进，充分调动广大员工的积极性和创造性，确保将活动引向深入；坚持与时俱进，不断开拓创新，继承发扬自身优良传统，善于学习借鉴别人先进经验，引进优秀的管理理念、方法、手段和技术，积极探索符合企业实际的管理提升新途径与新方法，通过

26、管理创新全面提升管理水平。所属单位要及时将本企业管理提升工作各环节进展情况和阶段工作总结报集团公司管理提升活动领导小组办公室。 （四） 逐级明确职责，确保活动取得实效。 要进一步细化落实责任，严格考核，狠抓落实。所属单位要定期开展对管理提升活动的检查总结，及时了解活动开展的具体情况，及早发现问题，有针对性地加以指导和督促。对诊断发现的短板和瓶颈问题，要集中资源全面整改；及时总结提炼管理创新的经验做法，挖典型、树标杆，做好表彰工作，通过广泛宣传和推广，不断扩大经验应用的成效；抓好管理提升措施的执行，从严管理，不走过场，务求实效；要以文化建设为载体，营造全员参与、持续改进的良好氛围，形成管理提升的

27、长效机制。八、保障措施集团公司成立全面开展管理提升活动领导小组，负责集团公司开展管理提升活动的组织领导。领导小组下设办公室，办公厅承担办公室日常工作。集团公司将主要通过以下重点措施，为所属单位开展管理提升活动提供支持、保障和服务。 （一） 宣传动员。 集团公司将召开全面深入开展管理提升活动动员大会，进行全面部署。在活动过程中，利用各种新闻媒体，加强对本次活动、企业管理提升好经验、好做法的宣传报道，努力营造活动开展的良好氛围。 （二） 工作指导。 集团公司将在国资委印发管理提升系列辅导材料的基础上，借鉴国内外先进的管理创新经验，收集所属单位相关管理创新成果和优秀实践案例，指导所属企业开展好各阶段

28、管理提升工作；建立报告制度，做好跟踪分析，及时了解所属企业开展管理提升活动的工作进展情况，并在集团公司年度、半年工作会议上通报情况；总部各部门、事业部将根据职责，协调配合，加强对所属企业开展管理提升工作的分类指导。 （三） 协调服务。 集团公司将及时研究解决所属单位开展活动中遇到的主要困难和突出问题，帮助所属企业营造良好的外部环境；结合国资监管的相关要求，围绕活动重点领域，适时召开现场会、专题经验交流会，分批推出企业管理典型经验，供企业对标学习；聘请国内外长期从事经营管理研究的教授、行业专家，与企业内部管理专家一起组成管理诊断小组，开展管理诊断工作，帮助企业找准问题、优化方案，并在企业实施过程

29、中提供咨询支持。 （四） 评价表彰。 活动期间，集团公司将对所属单位管理提升工作情况进行评价，并纳入所属单位领导班子综合考核评价工作；活动结束时，召开总结表彰大会，认真总结所属单位开展管理提升活动的成效，表彰先进企业和先进个人，交流本次活动的典型经验，推动所属单位持续开展管理提升工作。中国能源建设集团有限公司开展管理提升活动安排表实施阶段实施环节时间主要活动内容责任单位第一阶段：全面启动、自我诊断阶段1.动员启动、学习提高环节2012年35月集团公司成立活动领导小组及工作办公室。集团公司宣传动员。集团公司召开动员会，部署活动开展。集团公司学习讨论。开展主题讨论活动，提高思想认识。集团公司、所属

30、单位2.自我诊断、找准问题环节2012年68月集团公司组织检查和各单位自查，通过分析查摆，找出提升管理的薄弱环节和突出问题，形成自查报告。集团公司、所属单位第二阶段：专项提升、协同推进阶段1.制订方案、细化措施环节2012年912月所属单位制定本单位管理提升活动方案，分解各项任务，明确工作目标，细化工作措施，确定工作进度。总部各部门、事业部及所属单位2.专项提升、全面整改环节2013年18月认真整改存在的问题，细化管理提升方案，明确管理提升目标，量化管理提升内容，制定具体实施措施。总部各部门、事业部及所属单位第三阶段：持续改进、总结评价阶段1.检查评价、持续改进环节2013年912月组织对各部

31、门、事业部及所属单位进行活动检查评价，提出持续改进意见。活动领导小组办公室2.总结经验、表彰先进环节2014年12月全面总结管理提升活动，形成总结报告，对工作中的亮点进行宣传报道，筹备召开总结表彰会议，对先进单位和个人进行表彰。集团公司、所属单位中国黄金集团公司实施管理达标 夯实管理基础 形成长效机制 为建设世界一流矿业公司保驾护航中国黄金集团公司成立于2003年，是集地质勘探、矿山生产、冶炼、加工与销售、及黄金流通于一体的综合性大型矿业公司，是我国最大的黄金企业。一、围绕发展主题，立足黄金实际，启动基础管理达标黄金矿山地处偏远，规模小而散。黄金集团的矿业企业分布在全国26个省区，既有生命禁区

32、、高寒缺氧的西藏高原，也有高纬高寒，冬季漫长，最低达到零下47度的内蒙古草原，还有百年开采历史，地下开采达到亚洲最深的长白山区，更有荒漠、边远、戈壁等人迹罕至的无人区等深山险壑。受环境限制，长期以来黄金集团基层企业普遍存在管理意识淡薄、管理理念不一、管理水平不齐等问题，抑制了企业活力，制约了企业发展。2006年以来，在国务院国资委的领导下，黄金集团新一届领导班子坚持以科学发展观为主题，以转变经济增长方式为主线，广泛开展“落实科学发展观，实现又好又快发展”的大讨论活动，提出和明确了战略宗旨、产业定位、发展理念、竞争模式，完善和制定了“十一五”规划和“四年翻两番”的目标，以“超常规思维、跨越式发展

33、”的全新理念，按照分类指导、分别组织实施的原则，积极推进了思想、战略、布局、管理四大改革。为确保战略目标的实现，黄金集团围绕“建设世界一流矿业公司”的愿景，以“基础管理出实效，企业发展上台阶”为切入点，按照“谋划长远、立足当前、统筹规划、规范操作、打好基础、扎实推进”的思路，把加强基础管理作为实现科学发展的重要载体和实现途径。2007年黄金集团开始推行管理流程再造，实行以战略为导向的管理流程及工作流程的调整与再造，建立了以业绩为导向的目标体系、岗位责任体系、考核评价体系与激励体系，各项管理工作逐步纳入规范化的轨道。以“管理达标年”和“成本管理年”为主题实践活动，2008年4月成立了由总经理、党

34、委书记孙兆学任组长，副总经理刘丛生任副组长的黄金管理达标领导小组，负责基础管理达标活动的统一领导；在运营管理部设领导小组办公室，负责活动的组织领导和具体指导。通过全面启动基础管理达标活动，明确了总部“建立标准，监督检查、考核奖惩”的定位和对基层企业“全面落实，责任到人，执行到位”的要求，逐步将以“八项指标”为核心的基础管理达标融入黄金产业链的每一个环节，内化于心，固化于制，植入到员工的行为规范中，形成适应又好又快发展要求的经营管理模式，增强了管控能力，提升了管理水平，提高了员工综合素质，强化了核心竞争力，夯实了企业基础，树立了“中国黄金”品牌，极大地推动了黄金集团的发展。2010年黄金集团超额

35、完成2007年初提出的总资产、利润、资源量、收入四项指标“四年翻两番”的战略目标。2011年主要指标又接近翻一番，主要技术经济指标上牢牢占据国内黄金行业第一的位置，充分彰显了中央企业雄厚的综合实力和行业影响力。二、细化核心指标，坚持落实导向，扎实推进活动开展黄金集团从细化核心指标开始，坚持落实导向，突出实际效果，统筹安排，精密部署，以“强化意识，统一思想”、“确立标准，树立标杆”、“辅导督查，逐一落实”、“严格验收，奖惩并举”四大步骤为抓手，按照循序渐进、环环相扣、紧密结合的原则，推动活动扎实开展。(一)细化分解，明晰指标。结合黄金集团生产经营实际，针对共性问题和不足，细化分解基础管理关键因素

36、，明晰、制定了八项核心管理指标:一是计量台账信息，通过完善基础数据管理方法，实现生产经营全程可追溯。二是定额定员，通过完善人力、动力、材料、费用等控制手段，实现人员构成与成本消耗的最优组合。三是定置管理，全面实现现场管理的规范化和科学化。四是标准化工作，通过健全标准体系，实现全流程的标准化管理。五是规章制度建设，通过健全规章制度体系，实现全岗位制度化管理，进一步提升制度执行力。六是班组建设，通过增强企业基层组织凝聚力和战斗力，激发基层企业的活力。七是三大规程，通过进一步规范技术、岗位、设备操作规程，确保人员、设备的安全运营。八是激励机制和基础培训，提升广大员工岗位技能和提高工作质量。（二）强化

37、意识，统一思想。启动之初，部分企业存在着重效益轻管理、重形式轻落实、重投入轻效果和全员动员不足等问题。有的企业领导认为达标只是“形象工程”或“表面文章”，或是认为达标只是“一场运动”或“一阵风”，做好形象工程即可，内涵并不重要；有的认为达标主要靠投入，只要花钱就能办到，认为效益好就是管理强；有的企业没有全员开展达标活动，认为只是达标只是一项专项工作，一个副职主抓，企管部门即可完成这项工作。针对这些思想误区，集团领导高度重视，及时采取措施，要求企业转变思想，加强认识，进一步明确活动的内涵和意义，要求各企业将工作重点放在“建立健全计量、台账”、“证照健全规范”、“加强制度执行力度”、“积极推动班组

38、建设”等内部机制建设上，抓基础、练内功、强实力，确保活动不走过场，取得实效。（三）确立标准，树立标杆。为制定符合生产经营客观要求和工艺流程技术要求的标准，集团专门成立专家组，以当前矿业企业的先进标准规范为指导，结合集团公司各企业实际，制定了以八项核心标准，381个要素为主体架构的基础管理标准。通过全面调研，在摸清各企业活动开展情况的基础上，将四户管理基础好、活动卓有成效的企业确立为标杆，并召开现场会，实地观摩学习，全方位交流研讨，掀起了“比、学、赶、帮、超”的基础管理达标热潮。仅2008年，某标杆企业就有300多人次参观学习。此外，引导各企业向行业内外先进典型学习对标，充分发挥标杆的示范引领作

39、用。（四）辅导督查，逐一落实。根据各企业的不同情况，分门别类，采取有针对性的督导措施，有效推动了活动深入开展。在集团统一领导下，各企业立足本区域、本单位的实际，有的放矢。有的成立“达标推进工作组”，每周对达标工作进行检查，发现问题及时指出，争取现场解决；有的开展全员岗位操作规程和标准化培训，熟记制度、标准和八项达标要求；有的开展达标攻坚活动，采取“5+2”（5个工作日加2个休息日）、“白+黑”（白天正常工作，晚上组织达标培训）的工作方法，力争实现一次达标；有的与分管领导和中层干部签订责任书，将达标进展与绩效工资挂钩，达标验收与职务升降挂钩。为进一步帮助企业认识标准、践行标准，达到标准要求，集团

40、成立专家组，长年深入基层企业，以集体授课、专项辅导的方式向各级领导班子、中层干部到岗位职工实行全员讲解,答疑解惑，有效帮助各级企业开展达标活动。有一户企业，当时是集团的产量、利润大户，经过专家组数次辅导检查，仍然达不到标准要求。为此，集团孙兆学总经理和刘丛生副总经理亲自到现场，指出关键是人的意识问题，不解决主要领导的意识问题，这项活动就难以落在实处。企业最终认识到这不是投入问题，达不了标是管理问题，这才真正地行动起来，最终实现达标。（五）严格验收，奖惩并举。验收是基础管理达标活动的重要环节，集团专门组成由各方面专家组成的达标验收组，负责对自查合格，并提出申请的企业进行验收。遵循“验收标准不降低

41、、工作流程不缩水、发现问题不掩盖”的原则，按照“一听二看三查四讲”的步骤开展验收：一听就是听取基本情况和达标工作情况的汇报，了解达标工作的组织和进展情况；二看就是查看企业现场，从生产一线到后勤保障，对定置管理、台账记录、三大规程的执行等情况进行现场检查；三查就是查阅计量、档案、设备管理、标准化、章制建设、班组建设、激励机制和基础培训等相关资料，并对照381项验收标准进分项行打分，得出现场验收结论；四讲就是通报扣分情况和发现的问题，要求通过验收的企业进一步巩固达标成果，责令未通过验收的企业限期达标。验收初期，很多企业都想搭上达标企业的“头班车”，不管实际情况能否能够达到集团要求，而急切向集团公司

42、提出验收要求。对于这样的企业，验收组敢于坚持原则，对达不到标准的企业坚决不予验收。在此过程中，验收组顶住了未达标企业软磨硬泡或冷言冷语的巨大压力。在有些企业向集团领导反映验收组不予验收的情况时，集团孙兆学总经理说了一句话“以现场验收组意见为准”，给予了现场工作人员巨大的支持，保证了达标工作的质量。集团按照奖惩并举的原则，给予通过达标验收的企业表彰，并授予“基础管理达标企业”称号。活动前两年实施正向激励，给予通过验收的企业绩效奖励；近两年实施负向激励，对不能通过验收的企业扣罚绩效。三、固化活动成果，形成长效机制，加强管理文化建设基础管理达标，是打造百年企业的重要抓手，通过优化企业自身的管理方法，

43、提升全员的思想意识和工作技能，形成符合时代要求和企业发展需要的高效管理体系，夯实了管理基础，加强了管理文化建设，推动了企业又快又好发展。（一）实施动态管理，巩固达标成果。2009年开始实施动态管理，采取随机抽查的方法，开展达标企业 “回头看”检查。若发现企业管理出现滑坡，根据情节轻重，可分别给予警告、通报直至撤销称号的处罚。通过该检查，夯实了基础管理成果，激发了管理创新活力，实现了管理水平的持续提高。（二）持续升级标准，不断丰富内涵。活动中，随着达标工作的不断推进，逐步将各企业的管理亮点吸收融入达标标准，提高和完善达标标准；同时实施两手抓，一方面抓达标企业，密切跟踪，督促不断提升；另一方面抓未

44、达标企业，严格要求，提高达标门槛，提升达标效果。（三）创新达标理念，增强文化建设。秉承“管理无止境，达标无终点”的宗旨，以基础管理达标为基础，在全集团开展了“对标创优”活动，全面提升企业管理水平。通过发掘提炼管理亮点，总结归纳典型经验，评比表彰管理创新，不断提升达标理念，增强管理文化建设。目前已普遍推开“立标对标达标创标”的“四步”法，基本树立“事事有规范，处处有标准”的意识，形成了良好的基础管理达标氛围。集团积极为企业相互交流和学习创造条件，鼓励不同企业管理人员之间相互交流，实现管理文化的融合与提高，鼓励企业 “请进来，走出去”，把自己的先进经验和理念传出去，把别人的好经验带回来。四、夯实基

45、础管理，助推企业发展，成就管理全面提升五年来，基础管理达标活动夯实了基础，助推集团公司实现了跨越式发展，为进一步推动集团公司实现“十二五”战略目标奠定了坚实的管理基础。（一）管控能力进一步提升。通过活动，黄金集团在宣传动员，工作安排、责任分配、帮扶落实、效果评价、考核奖惩等方面积累了丰富的经验，形成了分工明确、责任到位，制度健全、标准统一、上下齐心、齐抓共管的基础管理体系，建立了持续提升的闭环管理机制，整体管控能力不断增强。（二）管理水平进一步提升。目前，整洁的工作环境、有序的现场管理、健全的定额管理、高效的设备运行、严格的考核奖惩辅以“6s”管理、KPI考核应用等先进的手段，极大地提升了各级

46、企业管理水平，调动了广大职工的积极性，提高了工作效率和质量。（三）职工素质进一步提升。达标工作的组织和领导，锻炼和提升了企业领导和中层干部的管理能力；达标工作的执行和落实，提高和加强了广大员工的技能和标准化意识；广泛开展的职工培训和班组建设，使得基层员工的能力和素质有了大幅提升。（四）竞争能力进一步提升。通过活动，管理理念、决策组织、流程优化、成本控制、资源占有等方面的优势得到进一步加强，获取资金、人才、技术、资源的现实竞争能力明显增强，核心竞争力得到了有效提升。（五）社会形象进一步提升。地方政府、企业经常派人赴黄金集团达标企业参观学习。整洁优美的工作环境，绿色环保的生产方式，给来访者留下深刻印象，纷纷给予高度评价，提升了社会形象，树立了“中国黄金”的品牌形象。九层之台，始于垒土。基础管理是企业又好又快发展的保障和推手。“十二五”时期，中国黄金集团公司将按照国资委“四强四优”标准和管理提升活动要求，以基础管理达标经验为基础，以“贵在坚持，重在落实”为行动纲领,以敢于创新的勇气，自我加压的锐气，积极进取的朝气，持续加强基础管理，全面