蓝海战略和红海战略、黑海战略(共9页).docx

《蓝海战略和红海战略、黑海战略(共9页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《蓝海战略和红海战略、黑海战略(共9页).docx（9页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上蓝海战略和红海战略 让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。 “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 蓝海战略要求企业

2、突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险. 蓝海战略目前在被企业界、学术界和社团的广泛关注。著名的职业经理人先生就蓝海战略结合实际应用出版了蓝海战略书简，还专门开办了定期举办的“”。 用简单的话来解释: 红海就是红色的大海

3、，防鲨网的范围之内，水质混浊，营养贫乏，但是人很多，在这个小圈围之内不能出围，人人都竞争激烈；而相对蓝海就是蓝色的大海，防鲨网之外海之深处，水质和营养物都很好很丰富，范围也相当广泛，竞争的人也少，蓝海竞争胜者将得到比红海多得多的。 如果说是一个完全没有规律的残酷竞争你死我活的世界，那么红海战略就是一个具有一定规律有着一定共同准则被管理但仍是弱肉强食在黑海上取得一定进步的世界。是需要胆识和强大的竞争力才能充当领头者。而蓝海更多的是创新与创意。是一场差异战。当今社会，红海战略仍占市场大部分份额，而以创意为特色的蓝海正在不断成长。并不排除在创新型社会中蓝海在未来占有优势的可能性。蓝海战略六项原则蓝海

4、战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。 蓝海战略原则之一：重建市场边界从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。 1、产业：跨越他择产业看市场 红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。 蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。 实例：电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。 2

5、、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。 蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。 实例：曲线美专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。 3、买方群体：重新界定产业的买方群体 红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。 蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。 实例：是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。 4、产品

6、或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场 红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。 蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。 实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。 5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向 红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。 蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。 实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等

7、情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。 6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流 红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。 蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。 实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。 蓝海战略原则之二：注重全局而非数字一个企业永远不应将其眼睛外包给别人，伟大的战略洞察力是走入基层、挑战竞争边界的结果。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创

8、造性，把视线引向蓝海。 蓝海战略原则之三：超越现有需求通常，企业为增加自己的市场份额努力保留和拓展现有顾客，常常导致更精微的市场细分，然而，为使蓝海规模最大化，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客。不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。 非顾客可以分为三个层次。 第一层次：徘徊在企业的市场边界，随时准备换船而走的“准非顾客”。 这些“准非顾客”，在找到更好的选择前，只是最低限度地使用现有产品和服务，一旦有更好选择就会换船而走。例如针对上班族无所适从的午餐，Prt

9、A Manger快餐厅关注上班族午餐的共同需求：快速、新鲜、健康，提供新鲜美味的成品三明治，免除餐位，将购买行为缩短为90秒，每年在英国得以售出2500万只三明治。 第二层次：有意回避市场的“拒绝型非顾客”。 因为市场现有产品或服务不可接受或者超过他们的经济承受能力而不使用。1964年德高广告创造了“街道家具（Street Furniture）”概念，此前户外广告为公路广告牌和运输工具广告，广告呈现时间很短，德高意识到缺乏市中心固定广告放置点是产业不受欢迎的原因，为此，德高通过向市政府免费提供街道家具及其维修保养，出售广告空间获得高达40%的利润率。 第三层次：处于远离市场的“未探知型非顾客”

10、。 产业内的企业通常从未把这些“未探知型非顾客”定为目标顾客，这些人的需求常常被想当然认为属于其他市场，如果企业知道他们丢弃的此类顾客数量之大肯定大吃一惊。例如牙齿增白从来被认为是牙医的事儿，当最近口腔护理厂商着眼于这种需求时，市场随之爆炸般膨胀。 蓝海战略原则之四：遵循合理的战略顺序遵循合理的战略顺序，建立强劲的商业模式，确保将蓝海创意变为战略执行，从而获得蓝海利润，合理的战略顺序可以买方效用、价格、成本、接受分为四步骤。 蓝海战略原则之五：克服关键组织障碍企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍：一是认知障碍，沉迷于现状的组织；二是有限的资源，执行战略需要大量资源；三是动

11、力障碍，缺乏有干劲的员工；四是组织政治障碍，来自强大既得利益者的反对，“在公司中还没有站起来就被人掠倒了”。 蓝海战略根据威廉布拉顿领导的纽约警察局20世纪90年代变革，提出了（Tipping Point Leadership），其理论是在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能量感染了整个组织而行动起来去实现一个创意时，根本性变化就会发生。与组织变革理论转变大众为基点不同，引爆点领导法认为转变大众就要把力量集中于极端，也就是对组织业绩有超凡影响力的人、行为和活动之上。 蓝海战略原则六：将战略执行建成战略一部分执行蓝海战略，企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为，

12、必须创造一种充满信任和忠诚的文化来鼓舞人们认同战略。当人们被要求走出习惯范围改变工作方式时，恐慌情绪便会增长，他们会猜测这种变化背后真正理由是什么。 员工距离高层越远就越不容易参与战略创建，也就越惴惴不安，不考虑基层思想和感受，将新战略硬塞就会引起反感情绪。要想在基层建立信任与忠诚，鼓舞资源合作，企业需要将战略执行建成战略的一部分，需要借助“公平过程”来制定和执行战略。 “公平过程”来源于对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。 有三个因素为公平过程定义，这就是三E原则：邀请参与（Engagement）

13、解释原委（Explanation）明确期望（Clarity of Expectation），邀请参与表达允许发表意见和反驳，表达管理层的尊重；解释原委让所有的相关人等了解最终的战略决策为何如此制定；明确期望是清晰讲述新的游戏规则，如何评价业绩和惩罚不佳。 实现公平过程的关键不在于新的目标、期望和责任，而在于人们是否清楚地理解了它们。围绕公平过程的原则组织蓝海战略的制定，一开始就将战略执行建成战略创建的一部分，就能够将政治游说和偏袒减少到最低，使人们集中精力执行战略。红海战略红海是血腥的，红海的游戏规则就是弱肉强食，讲究的是一剑封喉。如果说在黑海中你根本连亮剑的机会都没有，在红海中，你不仅要现剑

14、，而且还要打造出一把最锋利的剑。剑多也许不是好事，就算你满身别着飞刀，如果没有最锋利的一把，你一样会被更强的对手淘汰出局。在红海中，最重要的一个战略，就是专业化，也就是你的飞刀，抑或宝剑，一定要锐利无比，要无坚不摧。 从黑海中过来的人，很容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 在红海中，这样的思路会把你逼到困境。正确的方法是：寻求专业领域的突破。公司要树立主业的优势，个人要发挥技能特长。组织是一个程序化的机械，稳定第一，创新第二，在各个

15、岗位，都要求最强的人胜任。对个人而言，浑身是刀，不如专心打造最厉害的一把刀。 因为在红海里，生存不再是唯一的目的，更重要的目标是：打败对手。自己身子骨长不大没有关系，但一定不能让对手长大了，就象一条小鱼儿，块头不大，但牙齿一定要锋利。在红海中，每一天都充满战斗，每挺过一天，就离成功更近了一步。在红海中，连睡觉都是不安稳的，因为你敌人会乘你最虚弱的时候来攻击你。你可以选择友善，但你的对手不会。 我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 因此社会对红海规则约束，一定要严刑立法，对违规者重处。如果

16、连这样的规则都没有，这个社会便不是红海，而是黑海了。 所以红海中的最强者，就是那群懂得利用规则，甚至能制订规则的人了。企业做大了，要想方设法成为行业领袖，就要制定行业标准。做人到一定层次，整个社会都会以之为楷模。“财上平如水，人中直似衡”，社会标准的力量是无穷的。 所以。红海虽然打打杀杀，但绝不是见人就杀。从无规则到有规则，就有从黑海到红海的巨大进步。对比蓝海红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活

17、动的全套系统。 基于竞争的红海战略假设，的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这 红海战略对比蓝海理论个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(the structuralist view)或环境决定论(environmental determinism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(the reconstructionist view)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是

18、追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢？也许该算戏剧？如果是戏剧的话，又属于哪类-是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是，没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。 一、红海战略一竞争一随需应变 在

19、红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪来提升自己的应变能力，这可以被称为“随需应变”。 迈克尔-波特于1980年出版了一书，从产业结构视角提出为了获得可持续竞争优势，企业必须从三种策略中选择一种，即低成本战略、差异化战略与集中战略。三种战略具有内部一致性，即要求企业要么把成本控制到比竞争对手更低的程度，要么提供与竞争对手不同的产品或服务，或专

20、心致力于某一特定的细分市场或产品种类。他还同时提出了产业竞争五力模型，用于分析产业竞争环境，指出产业竞争存在五种基本力量，这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度，同时决定了行业的最终获利能力，即行业吸引力。五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这个模型也被称作行业吸引力模型。 二、蓝海战略一价值创新一创造需求。 蓝海意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。在蓝海中，竞争并不存在，因为游戏规则还没有建立。价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、

21、非竞争性的市场空间。蓝海战略者认为市场的边界并不存在，所以思维方式不会受到既存市场结构的限制。他们认为市场中一定会有尚未开发的需求，问题是如何发现这些需求。因此，着眼点就应该从供给转向需求，从竞争转向发现新需求的价值创造。 以竞争为导向的战略思维使得红海中的企业先将行业分为有吸引力和没有吸引力两类，然后决定是不是要进入该行业。而在蓝海们看来，市场从本质上没有吸引和不吸引之分，因为这些是可以通过企业自身的努力和再造加以改变的，市场的结构可以改变，市场博弈的规则也可以改变。原来博弈规则中的竞争可以变得无关，通过刺激需求，以及通过价值创新的战略，市场可以扩大，可以被创造出来。价值可以通过创新来获得，

22、而不是通过竞争来获得。 红海中的创新与蓝海中的价值创新任何企业都不会只满足于现状，而是不懈地追求自身的。 企业持续发展的阶段性表现为实现不断的阶跃，而阶跃的支撑在于企业能够不断地创新。因此可以说实现可持续发展的一个显著特征就是以创新为平台，创新是企业的生命。红海中的企业十分重视贯穿于企业所有经营活动之中的创新行为。认为： 相关图书“创新主要是指建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种新组合，它包括5个方面：(1)引进新产品；(2)开辟新市场；(3)引进新技术、采用新的生产方法；(4)引用新的、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。”以创新的效益来说，过去的创新意味着创

23、造附加价值，但是附加价值已经不能满足消费者，也就是说今日的创新必须创造出“新价值”。 价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略了客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。不像传统的，价值创新是建立在购买者、公司和社会各方共赢的基础上的。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执

24、行的新途径。 三、低成本战略和差异化战略在红海中的对立与在蓝海中的统一。 在红海中，低成本和差异化是三大中的两种。一般来说，不能同时采用这两种战略，因为它们有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的企业经营结构，反映了不同的市场观念。在同一市场的演进过程中，经常会出现这两种竞争战略循环变换的现象。一般来讲，为了竞争及生存的需要，企业往往以打头，使整个市场的需求动向发生变化，随后其他企业纷纷效仿跟进，使差异化产品逐渐丧失了差异化优势，最后变为标准产品，此时企业只有采用低成本，努力降低成本，使产品产量达到规模经济，提高市场占有率来获得利润。这时候市场也发展成熟，企业之间竞争趋于激烈，企业要维持竞争优

25、势，就必须通过新 品开发等途径寻求产品差异化， 讦始新一轮战略循环。 四、蓝海的探索者们却同时追求差异。 化和低成本。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得2007年8月：FI i(总第238期)企业价值和客户价值的同步提升。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和行为正确地整合为一体的时候才可能发生。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降，即同时实现低成本和差异化。 五、红海存在的客观性与蓝海开创的必要性。 红海是客观存在

26、的。因为只要企业在行业中能够获取超过平均水平的，行业就会被认为是有吸引力的，因而会招致大量进入，从而引发行业内的竞争。从某种意义上来说，只要市场上需求大于供给，行业未达到，行业内的各个企业都有较大空间制定“随需应变”的策略。由此可见，红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。 但是不可否认的是，红海正呈现出缩小的趋势。有需求才有市场，所以当由技术进步、产品丰富、情报公开、人口减少等因素引起了既存市场中的需求减少时，企业竞争的目的所在一市场也随之收缩。当越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业若要获得新的利润和增长机会，就必须超越竞争、

27、开创蓝海。 六、红海与蓝海的关系。 “价值曲线”是建立蓝海战略的诊断框架和分析框架，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。横轴显示行业内竞争和投资所注重的各项因素；纵轴显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少，数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资也较多。通过价值曲线可以了解企业的战略轮廓。 红海中的企业在价值曲线上有很大的趋同性，结果将会是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此在竞争中胜出。 蓝海战略需要在原有的价值曲线基础上通过“剔除、减少、增加、创造”四步动作创造出新的价值曲线以避开竞争，另辟蹊径。通过价值曲线可以

28、看出，有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。 尽管有些蓝海是在现有的红海之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略适用于各种行业以及行业生命周期的各个阶段。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海的趋势。但是任何成功的企业都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当一家企业的价值曲线和竞争对手趋同时，该企业就有陷入竞争激烈的红海之中的危险。所以关注价值曲线，在趋同趋势出现之时采取措施，积极创造新的蓝海，即新需求和新市场，才能使企业达到可持续发展的目的，永立不败之地。 从以上论述可以看出，红海和蓝海并不

29、是互相取代以及非此即彼的关系，而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势，审时度势地制定自己的战略，搏击于红海的同时把握时机，积极开创蓝海。黑海战略所谓的黑海战略，就是简单的两个字：生存。黑海中，完全没有方向（战略），没有阳光（社会主流文化），只有流星划过，只有浮光掠影，真真假假，敌我难辩。黑海的游戏规则是没有规则。在这样的世界，我们只能在沉默中吸收力量，在无所作为中期待转机。当咬紧牙关熬过最黑暗、最漫长的时期，如果我们发现自己还活着，就渡过了黑海时代而进入了“红海时代”（）。 从黑海中挺过来的人，是有胆识、有魄力、有铮铮傲骨的。但是，他们很1容易犯一个毛病：追求大而全，追求完美。因为在黑海中，一切危险都有可能，一切防卫都不属多余，就象小公司一样，可能什么生意都敢做，因为公司要活着；就象求职者，什么证书都想拿，因为不知道到哪个证书最有用。 我们知道有一个“破窗理论”，在一个秩序良好的环境中，如果有少数人打破秩序而且获得好处，其他人一定坐不住了。这种受益的逆反者的榜样力量，是无穷的。 社会不仅要对红海规则约束，更要对黑海规则约束。一定要严刑立法，对违规者重处。如果连这样的规则都没有，这个社会便真的很难有规律可循，成为真正的“黑海”。专心-专注-专业