2022年大一管理学简答重点教案资料.pdf

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1、资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑1.计划 的内容：动词上是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2.梅奥霍桑 实验结论：工人是社会人，而不是经济人企业中存在着非正式组织生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系3.外部 环境分析 的内容：政治经济、人文文化、科学技术、行业竞争4.决策 的影响因素：环境、组织自身、决策问题的性质、决策主体5.竞争五力 模型：6.目标管理 的含义及优缺点：目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。目标管理的优点：（1）目标管理能有效地提高管理的效率。（2）能有助

2、于企业组织机构的改革（3）能有效地激励职工完成企业目标。（4）能实行有效的监督与控制。目标管理的局限性：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时、费力。（3）目标成果的考核与奖惩标准很难统一。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 1 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑（4）企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。7. 影响有效沟通的因素：个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信

3、任、信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似度结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束技术因素：主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量7.马斯洛层次需求理论：生理安全社交情感自尊自我实现9.赫兹伯格双因素理论：保健因素：工资、人际关系没有一定不满意，有不一定满意激励因素：成就期望奖励金没有不一定不满意，有一定满意10.亚当斯公平理论：通过自己对他人或自身付出与回报的比值，判断公平横向比对：自我与他人纵向比对：目前与过去11.斯金纳的期望（强化）理论：效价是指个人达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来的某种预期成果

4、的概率。激励力=效价X期望值正强化负强化12.X-Y理论：X理论：员工天性好逸恶劳，只要可能就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性不喜欢工作，需采取强制措施或惩罚办法Y理论：员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 2 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑绝大多数人都具备做出正确决策的能力

5、13.按职能划分 的优缺点 ：优点：突出业务活动的重点缺点：助长部门主义风气，不利于协调配合确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组织的基本活动资源集中，不利于开拓远区市场符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能或按照目标顾客的需求组织分工调动员工的积极性，简化培训强化控制避免重叠部门利益高于组织利益的思想会影响总目标的实现利于管理目标的实现不利于高级管理人员的培养，不利于多面手式的人才成长13. 非正式组织 的作用：维护团队价值观、提供社会满足感认同感、增强团体内凝聚力14. 科学管理 的内容：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离15.

6、协调 组织冲突 的对策： 强调目标的一致性、制定更高的行动目标、加强沟通、注意反馈正式组织与非正式组织的冲突：积极引导、目标一致、建立良好组织文化、规范正式组织的行为直线与参谋之间的冲突：明确必要的职权关系、协作改善工作关系、适当给予参谋必要的职权（监督权）委员会成员之间的冲突：严格把关（勇于承担责任）、提高沟通效果和代表性、发挥主席的积极引导作用16. 外聘和内升 的优缺点 : 逢考必过外聘内升优点外部竞争优势：无负面消息较权威有利于缓和内部竞争者的紧张关系能够为组织输送新鲜血液有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作缺点外聘者对组织缺乏

7、了解组织对外聘者缺乏深入了解不利组织管理创新和管理水平的提高引起同事间的矛盾精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 3 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑外聘对内部工作积极性造成打击17.利克特模型：17.菲德勒的权变理论：低 LPC型：工作任务型领导环境较好以及环境较差适用高 LPC型：人际关系型领导环境中等18.管理方格图：贫乏 的领导者（ 1.1）：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地

8、位。俱乐部式 领导者（ 1.9）：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现企业的生产目标并不热心。小市民式 领导者（ 5.5）：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够得到一定的士气和适当的产量，但不是卓越的。专制式 领导者（ 9.1）：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标。理想式 领导者 （9.9）：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使

9、员工得到事业的成就与满足。仁慈式的集权领导洽商式的民主领导参与式的民主领导剥削制的集权领导精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 4 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑19.密执安大学的研究成果：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度成正相关20.激励：激励产生的内因：人的认知知识外因：人处的环境激发未满足的需要两者需一致性激励需求：需要层次理论：马斯洛五层次需要赫兹

10、伯格双因素：保健激励成就需要论：成就、依附、权力X-Y理论 消极积极理论激励过程：公平理论：横向纵向期望理论： M=V X E(M 激励力V效价）激励强化理论：正强化负强化案例分析这一事件对李立新产生了负激励的效果，因为他有不公平的感觉。（3分）用亚当斯的公平理论可以解释（3分）：公平理论中重要的一点是员工会作纵向和横向的的比较，其中纵向是指和自己的过去作比较，横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。横向比较是将自己的获得/自己的付出与别人的获得/ 别人的付出进行比较，它是企业员工产生不公平感最主要的来源之一。（3 分）在这个案例中，李立新通过比较发现自己的“获得/付出”远低于别

11、人的“获得/ 付出”，所以他出现了不公平感。（2分）对于公司而言，激励好并留住李立新这种老员工的当务之急的，因为人才是第一资源，这些老员工的激励不当或流失将比召不到新员工更可怕。（3 分）激励不当不仅会影响老员工的工作态度，还会影响到周边的其他员工，如果这类员工流失，那将更可怕，变成了为其他公司无偿培养人才了，说明企业的绩效体制精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 5 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑出现了重大问题。（

12、2分）具体措施可以如下：. 通过规范工资体系，使以李立新为代表的老员工能享受到高于新员工很多的工资。（2 分）. . . 优化薪资绩效体系，使工作业绩突出的老员工能得到高于新员工的奖励工资。而无能力的员工，无论是老员工还是新员工都不能拿到高奖励。. 给予精神激励，给老员工更高的荣誉和地位，以及福利待遇，如经理头衔、培训、旅游、休假、参与决策等等。（2分）根据资历和贡献建立关键人才成长通道，让老员工看到自己比新员工更多的成长空间和成长速度。期望理论指出了个人目标如何影响其努力行动，以及个人对行动的选择取决于他对这个行动可以实现其个人目标的可能性的估计。这一激励理论要求经理人员采取一定的激励措施时

13、，既要考虑不同个体的不同需要，又要采取相应的能增强员工信心的措施。这样，才能达到所需的激励效果。运用期望理论激励员工时应该注意哪些方面？精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 6 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑参考答案：在这一案例中，肖云作为一个管理者，在运用期望理论激励李亚努力工作时，知道什么结果对李亚有吸引力。如70 元的工资，早点下班。并且肖云也积极主动地给李亚指出了被期望的行为，因此使肖云所提供的奖赏与李亚的需

14、要保持了高度的一致，因此他的工作积极性非常高。（2 分）每个人的期望利益是不同的，一项任务，对一个人有吸引力，对另一个人就不一定有吸引力。（3 分）所以肖云在应用期望理论的模式时，针对不同的对象，来调整劳动定额与报酬的内容标准，以便作到更好的调动职工的积极性，而不能对所有的员工都采取同样的方式，弱化期望的效应。（3 分）且在激励过程中，肖云还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应（3 分）。参考答案：(1) 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自

15、己非常重要的几个目标。(2) 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。(3) 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。(4) 修改后的系统仍然存在定性或主观评估。衡量分权程度的标准有哪些？(12 分) （1）、决策的数量。组织中较低管理层次做出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。(3 分 ) 精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 7 页，共 9 页 - - - - - - - - - -

16、 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑（2）、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。(3 分) （3）、决策的重要性。组织中较低层次做出的决策越重要，涉及的费用越多，则分权程度越高。(3 分) （4）、决策的审核。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，这个组织的分权程度越高；如果根本不要求审核，分权的程度最高；如果做出决策前还必须请示上级，则分权的程度就更低。在组织中，集权和分权是相对的。如果最高主管把所拥有的职权全部委派给下属，那么他作为管理者的身份不复存在，组织也不复存在。因此，某种程度的集权对组织来讲是必要的。如果最高主管

17、把权力都集中在自己手里，这就意味着他没有下属，因而也就不存在组织。因此，某种程度的分权同样是组织所需要的。在组织中，集权和分权只是个程度问题。动力工业公司在经营上是集权的，下属子公司在资金和人事政策上没有独立的权利，但它对下属公司的要求是从公司的全局出发的。精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 8 页，共 9 页 - - - - - - - - - - 资料收集于网络，如有侵权请联系网站删除word 可编辑精品资料 - - - 欢迎下载 - - - - - - - - - - - 欢迎下载 名师归纳 - - - - - - - - - -第 9 页，共 9 页 - - - - - - - - - -