QCC教材(第二制造部版).pptx

《QCC教材(第二制造部版).pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《QCC教材(第二制造部版).pptx（78页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、战后的日本企业，像从前的师徒关系，有被称作名人神仙的人，他们花费很长时间，经过多年修炼才在某个领域内达到一定水平。关于批量生产（多生产良品），比欧美各国落后了很多。日本的产品曾被认为既便宜、又不好1950年， 博士从美国把SQC手法带来日本，推广到很多的企业。（ Statisitical Quality Control 的略称）但是，这个管理方法是由QC专家人员执行的，结果，不论专家们推行多好的管理方法、在现场作业的人如果没有杜绝不良品的意识，不良品不但不会杜绝，而且QC专家们和现场作业的人们之间会产生隔阂。所谓SQC？把品质的统计混乱现象数值化、然后进行比较、尽量找出对策防止不良、进行产品的

2、制造。只凭SQC（统计品质管理），并不适应日本的情况。没有办法完全提升品质。怎么办才好呢？其中，东京大学教授石川馨先生想了各种各样的方法，比如有没有什么办法，让在生产第一线工作的人们产生学习品质管理的兴趣？因此，思考的结果，以全日本工厂的职长们能通俗易懂的学习品质管理为目的，发行了季刊杂志现场和QC。也就是现在的QC小组杂志。 QCCQCC（ Quality Control Circle)Quality Control Circle)也称也称QCQC小组或品管圈，指由小组或品管圈，指由同一工作同一工作场所工作性质相似的场所工作性质相似的基层人员基层人员（6-86-8人左右）在工作中寻找课题人左

3、右）在工作中寻找课题，自动自动自发自发的组成一个个小团体的组成一个个小团体。灵活运用各种灵活运用各种QCQC手法手法，全员参加，对自己的工作现场不断的进行维持与全员参加，对自己的工作现场不断的进行维持与改善的活动。改善的活动。 QCCQCC活动要发现及活动要发现及解决解决的的问问题题是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、是以自己的工作现场为主，即以自我检讨、自主管理为重点自主管理为重点。自己同伴公司 组成组成：1 1名辅导员名辅导员 1 1名圈长名圈长 1 1名书记员名书记员 3 3- -5 5名圈员名圈员 圈会是圈会是QCCQCC最主要的活动之一。最主要的活动之一。此职务为在本课活动中充当主

4、角的职务，基本上为组长、副组长、书记、发表者等，此外，会计、宣传等QC圈独特的职务也加以考虑，尽可能地愉快地推进活动。在这里说的各个职务，并非是在各阶段所主要担当的职员，在各实施阶段所主要担当的人员，可在活动计划中进行表现。请全员各自分担，承受任务，并进行有良好的团队精神的QCC运营。职务分配管理层职员纳入成员中吗原则上，管理职不纳入成员中，只是作为在外进行监护的推进者或支援者。但是，在活动刚开始时，还不能完全理解时，可根据圈的情况，也可作为成员参加，但需经圈中全员的同意。注意：管理职在加入圈中，应与本职务无关，只是作为1个成员参加的原则。问题解决型：现有流程发生了问题，必须调查其中不良原因，

5、再将过去的做法全部或部分改变，从而解决问题所采取的改善方法。课题达成型：课题是一种期待达成的目标，为能实现课题目标，需先针对此课题进行充分探讨，继而提出最合适的方案，创造出新的方法。活用QC手法致力于重点指向依据事实判断用数据描述1选定标题2现状把握3目标设定4 制定活动计划5现状调查6方案拟定7最佳方案选择8实施9效果确认10控制重视流程重视流程课题达成程序10个步骤(结构)1选定标题2现状把握3目标设定4 制定活动计划5现状调查6要因分析7对策立案8实施9效果确认10控制重视流程重视流程问题解决程序10个步骤(结构) 不用判断为可疑的情报不用判断为可疑的情报观察现场进行判断观察现场进行判断

6、活用数值数据活用数值数据 根据品质的差异进行数据分类根据品质的差异进行数据分类明白问题点明白问题点 彻底地彻底地分分析偏差原因析偏差原因以基于事实的数据考虑事实数据数值数据语言数据数据数值数据语言数据所谓数据：数据数值数据语言数据计数值计量值（例）今天太闷热了、 开关的颜色最好是红色l语言数据45人中有39人脱了外衣l数值数据(计数值)温度32度、湿度67%l数值数据(计量值) 思绪难以定位 问题难以归纳 不能展示给他人 不能让人明白朦胧的复杂的问题语言数据结构明确了，也就可以采取下一步的对策了解析就这样进行对策不能顺利进展 选出影响度大的少数项目，并努力解决问题选出影响度大的少数项目，并努力

7、解决问题 其他影响度很小的项目保留原样其他影响度很小的项目保留原样效果大效果大1999年1月分n=134(件)外观不良的曲线图 1.检查表检查表 2.特性要因图特性要因图 3.散点图散点图 4.直方图直方图 5.柏拉图柏拉图 6.层别法层别法 7.管制图管制图 1.关联图关联图 2.系统图系统图 3.亲合图亲合图 4.矩阵图矩阵图 5.PDPC法法 6.箭头图箭头图 7.矩阵资料解析法矩阵资料解析法品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數據資料大量的語言資料 問題發生後問題發生後的改善 問題發生前問題發生前計劃、構想 整理語言資料語言資料； 引發思考，有效解決

8、零亂問題解決零亂問題； 充實計劃計劃； 防止遺漏遺漏、疏忽疏忽； 使有關人員瞭解人員瞭解； 促使有關人員的協助協助； 確實表達過程表達過程。 並不取代不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成相輔相成； 與品管七大手法的差異差異。 便于数值数据的整理 简单、谁都能利用用 用图表来表示各种手法，看了就能明白 什么问题都可以用适用范围广确认工作场所的方针目标确认工作场所的方针目标列举有关列举有关的问题点的问题点制定努力改善的目标制定努力改善的目标 问题点的问题点的重要度重要度l(Quality)(Quality)：品质品质l(Cost)(Cost)：成本成本l(Delivery)(Deliver

9、y)：纳期纳期l(Morale)(Morale)：士气：士气l(Safety)(Safety)：安全：安全lT T（Technology)Technology)技术技术在导入初期，为充分理解QCC活动、问题解决的步骤等，还是最好从“在我们自己周围的问题”中选取。其后，对QCC及其理解、熟练及有能力时，尽量选取有益于经营的课题。此时决定方法的基准为：1）是否为涉及成员较多的课题2）是否为仅靠我们自己就能解决问题的课题3）是否为与上司方针相关联的课题大家应记住的是，在课题选定后，让上司对此引起关注并得到正确的评价，在最终决定时，应得到上司的承认。作为工作场所的问题组成可大致分为如下几种：大问题：发

10、动整个组织进行改善中问题：作为项目而改善小问题：以QCC方式改善关键是，在公司方针方面，我们自己能做什么，应该做什么，在选取课题时，这方面也应加以考虑。试着将一个成员所提出的问题作为大家全员的课题，进行问题捕捉、分析等，重要是看是否能将课题共通。即使各人的工作无共通点，只要是各成员对此问题的意识共通，就完全可以作为圈的课题。对于其他的成员：1）通过活动，可以了解他人的业务。（工作的范围也可得以扩展。）2）可扮演以全新的眼光对问题及改善的要点进行建议的角色。3）可时常从事在车间里的各种各样的工作。重要的是可获得其他的工作的业务知识。正确把握现状事实收集有关数据正确把握现状事实收集有关数据确定确定

11、特性（特性（推测出作为结果得到的事实推测出作为结果得到的事实）决定欲达成的目标和期限决定欲达成的目标和期限现状把握，如果用一句话来说就是依据事实获取资料、整理资料，再从中努力找出重要的问题点如考虑为现状把握是决定题目或是须改善的项目的步骤的话，较容易理解一些。现状调查则为对须改善的项目进行详细的内容调查。如目标无具体的数值，其活动也不能称之为改善活动。向着目标进行数次的挑战，终于翻越了目标线时，这才尝到达成后的一种成就感的滋味。为此，应尽力使目标数值化。目标值设定必须要有依据吗？这样的问题也听过几次。有依据的话为最好，可按以下的方式考虑：1）初级：可单纯地决定为1/2、1/3的比例值。2）中级

12、：根据现状把握、现状调查等，判断能解决的问题，通过逆算的方式，设定目标。3）高级：将上级方针作为目标值，进行挑战数值化，可按以下基准考虑或自己制定评价基准： 例：好 3分 普通 2分 差 1分象这样地制定基准，将合计点定为几分到几分之间。下面以评价基准例子展示给大家：1）5S 整理整顿度 整洁度 好印象度等2）标准化 易使用度 能见度 利用度等3）安全 危险度 惊恐度 体验度等4）其他 满足度等注：5S、标准化等只是手段，并非目的，可尽量将目的作为课题。如将5S用目的来表示： 例：1.缩短文书（物品）的找寻时间 2.缩短清扫时间 3.通过管理规则的制定而削减间材费如将标准化改为目的： 例：1.

13、业务时间的缩短 2.设计时间的缩短让任何人都能从事业务等想必也有很多。如果考虑一下所选取的动机的话，回答也就有了。开始开始/结束中应记入计划日结束中应记入计划日 计划用双箭头、点线表示计划用双箭头、点线表示实绩用双箭头实线记入实绩用双箭头实线记入主担当栏记入核心人的姓名（参照主担当栏记入核心人的姓名（参照职务尽可能由全员分担。职务尽可能由全员分担。活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.9/20 9/26 9/30 10/6 10/10 10/20 10/30 11/

14、10 11/20计划日程实际日程日程期间开始结束2002年 9 月 20 日2002 年 12 月 1 日活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.活动计划全员总结9成员8标准化8成员7效果确认7成员6对策处置6成员5要因分析5成员4现状调查4成员3活动计划3成员2现状把握及目标设定2全员课题选定1主担当项目NO.9/20 9/26 9/30 10/6 10/10 10/20 10/30 11/10 11/20计划日程实际日程日程9/20 9/26 9/30 10/6

15、10/10 10/20 10/30 11/10 11/20计划日程实际日程日程期间开始结束2002年 9 月 20 日2002 年 12 月 1 日期间开始结束2002年 9 月 20 日2002 年 12 月 1 日可估计着写，如制定能在半年内完成1件的计划，以结束目标日开始往前逆算的话最好。集体的推进角色，由课题组长扮演，主担当是指拥有其某个项目的实际行动的主要责任者。为减少课题组长的负担，有必要定出主担当，但是，活动计划等只是集会就可结束之类的项目，可由课题组长任主担当。这种情况经常有。此时，包括返工的期间，作为对策处置的期间记入。（如遵照事实细节也详细记载的话，易造成混乱。因此这样采用

16、）。 调查问题点的现状调查问题点的现状作成图表、柱状图作成图表、柱状图通过现状把握已调查充分的话，这里的现状调查步骤就可以省略。活动计划作成后，原来进行调查的计划存在，就有重新进行调查的必要。为了区分于现状把握，采用现状调查的表现形式。QCC活动为车间（工作场所）的改善活动。作为公司全体，有必要把握改善后每月的效果为多少，因此，请作出每一个月的效果时间。关于资料收集，希望定为1个月为好，在费事或费时的情况下，可与上司商量进行简略化。取1周的值，将其4倍换算成1个月的值。此时需注意的是确认此周内无异常发生（如有异常发生，需与上司商讨）。数据以从日常业务中获取为基准最好。发生频率低的情况下，则需要

17、长时间的收集。能集中进行调查当然最好，不能的情况下，建议在调查期间进行二次课题。换句话说，预先定出二次课题，研讨二次课题的数据获取是否困难，如很困难，可将其与现在的活动同时进行的数据提前收集，那么二次课题也就顺利得以进行。分析要因分析要因(1)查出要因查出要因(2)作成特性要因图作成特性要因图(3)对影响波及大的要因做上标记对影响波及大的要因做上标记(4)收集要因特性明了的资料、数据收集要因特性明了的资料、数据决定对策取得的要因决定对策取得的要因（对策项目对策项目）作业方法材料产品的标准偏差设备作业员主要因因根据特性，有必要分开使用。因此不能一概而论，最好是灵活运用下列的选择基准：1）调查原因

18、和特性的关系时 特性要因图 分散图 关联图法 系统图法2）调查过去的状况及现状时 矩形图 管理图 核对表3）分层次时 矩形图 管理图 分散图 矩阵图法4）查看时间变化时 管理图5）查看相互关系时 分散图不能说哪一个好，也不能说哪一个不好，可试着多选取几个试用一下。解决问题往往有两种近似的方法1）采取低减、消除问题原因的方式，结果可改善、解决问题。（问题解决型）2）暂且不管问题的原因，先采取有效的对策改善、解决问题。（课题达成型）在此，对本公司所主要使用的方法1）进行说明。问题必定是因某个构成因素（因果关系）而成立。因此，越是一层一层地分析（分解）其结构关系，原因（要因）也就会呈现出来。这也正是

19、要因分析的必要性。商讨对策商讨对策(1)(1)提出对策、主意提出对策、主意(2)(2)探讨具体化对策探讨具体化对策(3)(3)向有关人员确认对策内容向有关人员确认对策内容针对要因分析中所发现的重要因素，制定对策方案。在制定对策方案时，系统图、矩阵图法经常一起使用。对策方案，由成员出主意，并听取上司或其他有经验等人的意见。出主意时如集思广义，就能得到开阔、广泛的对策方案。对于对策方案的采用，必须同时满足有效、能实施两个条件。对于需用高额费用的对策方案，建议最好是与上司进行商讨。（请上司判断是否真正为能达到效果的投资。）对策的实施或最佳方案的实施对策的实施或最佳方案的实施 (1)(1)探讨对策方法

20、或方案的实施方法；探讨对策方法或方案的实施方法； 决定具体的实施方法决定具体的实施方法，作成临时标准作成临时标准 (2)(2)实施对策或方案依据临时标准实施对策（方案）实施对策或方案依据临时标准实施对策（方案）在QC活动中，不管怎么说，协同作战（一起加油）尤为重要。因此，在实施对策时，我们应牢记全员分担工作，携手共进。在大家的智慧和努力下，终于跨过了重重障碍，达成了目标，这时的达成感和成就感就会使我们发出“胜利了!（完成了）”的喜悦。有多个对策时，对每个对策都进行效果把握，也就成了更确实、更真切的活动。即使所预计的结果未能得到，也不要放弃，重要的是再次分析为什么会这样。对其他方面造成的影响也应

21、留意。要将对策实施的具体内容表述清楚可采取如下方法：对策前与对策后图片对比优点：节时4秒节地1.5平米。改善前：改善前：发泡胶、占地面大、地面脏。改善后：改善后：活动轮确认对策结果确认对策结果比较目标值特性值比较目标值特性值，把握达成度把握达成度在未达到达成度之时在未达到达成度之时，再返回到再返回到Step6Step6以及以及Step7Step7抓住效果抓住效果用数据表示用数据表示改善前改善后不良率l効果効果 例例) )不良率不良率的减低的减低 1.01.00.30.3投诉件数的减低投诉件数的减低1010件件/ /月月0 0件件/ /月月当我们所采取了的对策的结果不能确认的情况下，可以采用预测

22、效果进行表示。为使对自己的活动满意及从上司处得到恰当的评价，用数值表示出效果也非常重要。原则上，希望用节减金额节减时间等的数值来表示。万不得已时，采用问卷调查的方式也可以。（不能具体的用数值化时）未达成要因等反省资料用总结来进行。在这里可表示相对于目标的结果。还有，如有无形效果及成员的热情提高度、QC手法取得状况等，也在这里进行把握吧。效果确认时机，应在部分对策实施一开始，就立即开始。效果确认方法：原因，对策，效果分别一一对应地确认，以确定各个对策的效果。 (1)(1)制定，修订标准制定，修订标准 (2)(2)决定管理方法决定管理方法 (3)(3)管理管理的固定的固定 所有相关人员所有相关人员

23、徹底徹底的了解的了解 培训担当者培训担当者 维持维持改善改善结果确认的事情结果确认的事情。 点点检项检项 管管理项理项 标准化：为使本次活动所对策了的项目，在今后也能取得同样的效果， 制定准则，使效果得以维持。总结：通过活动整体、全面评审优、缺点，使其发挥于下次及以后的活动中。QCC活动并非作一次就结束的活动。而是要不断反复进行的活动。为使一个课题能达到提高QC圈的水平，重要的是按每个课题进行整理并进行反省。建议以优点（有利点），缺点（不利点），今后的课题三个项目进行总结。优点在今后也进行利用缺点记住在以后的课题中进行纠正今后的课题作为遗留的问题持续改善下去。优点的基本写法并非是写关于活动内容

24、的方面。而是通过活动人有了哪些改变，工作场所有了哪些改变等，以无形效果为中心进行总结。缺点为虽经过了活动，但并未有好的发展趋势，请记入应进行反省的事项。最好是以具体的表现形态来进行展现，以便能在以后的活动中提起留意。今后的课题为在本次的活动中并未取得完美的成果的事项。请记入遗留下来的问题。如已取得完美的效果时，今后的课题栏可记入下次的课题。在此处所记入的事项，请不要放置不管，必须以QCC活动或提案活动等进行改善。 (1)优点优点 (2)缺点（反省点）缺点（反省点） (3)今后今后课题课题 制定标准制定标准 就是根據測量所得到的數值和資料等事實.因此 形成數據最重要的基本觀念就是:數據=事實 1

25、.收集正確的數據 2.避免主觀的判斷 3.要把握事實真相 A.定量數據:長度.時間.重量等測量所得數據,也稱計量值; 以缺點數,不良品數來作為計算標準的數值稱為計數值. B.定性數據:以人的感覺判斷出來的數據,例如:水果的甜 度或衣服的美感. 1.問題發生要採取對策之前,一定要有數據作為依據. 2.要清楚使用的目的. 3.數據的整理,改善前與改善后所具備條件要一致. 4.數據收集完成之后,一定要馬上使用. 以簡單的數據用容易了解的方式作成圖形或表格,只要記上檢查記號,並加以整理,作為進一步分析或核對檢查用. 查檢表以工作的種類或目的可分為:記錄用查檢表和點檢用查檢表兩種. 1.決定所要收集的數

26、據及希望把握的項目 2.決定查檢表的格式 3.決定記錄形式 4.決定收集數據的方法 數據收集完成應馬上使用,首先觀察整體數據是否代表某些事實?數據是否集中在某些項目或各項目之間有否差異?是否因時間的經過而產生變化?另外也要特別注意週期性變化的特殊情況. 查檢表統計完成即可利用QC七大手法中的柏拉圖加工整理,以便掌握問題的重心.操作者不良種類 月 日月 日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他 根據收集的數據,以不良原因.不良狀況.不良發生位置或客戶抱怨的種類.安全事故等不同區分標準,找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列,再加上累積值的圖形.由構成比率很容易了解問題的重點衙影

27、響的程度,以比例估計最多的項目著手進行改善,較為容易得到改善成果1.決定不良的分類項目2.決定數據收集期間,並且按照分類項目收集數據.3.記入圖表紙並且依數據大小排列畫出柱形.4.點上累計值並用線連結5.記入柏拉圖的主題及相關資料.1.掌握問題點2.發現原因3.效果確認1.柏拉圖收集數據的期間和對象必須一樣2.對季節性的變化應列入考慮3.對於對策以外的要因也必須加以注意,避免在解決主要原因時影響了其他要因的突然增加。（个）数值单数值单位写在位写在纵轴的纵轴的外侧外侧1992年11月份N=137填入日期和填入日期和数据的数量数据的数量累计占有率的纵轴一累计占有率的纵轴一定要用百分比，且不定要用百

28、分比，且不能超过能超过100%100%刻度写在纵刻度写在纵轴的内侧轴的内侧一个项目占一个一个项目占一个棒这样容易理解棒这样容易理解一定要一定要记录零记录零可以不记录数值以可以不记录数值以及累计占有率的百及累计占有率的百分比，但不碍事的分比，但不碍事的话最好写上话最好写上一定要一定要记录零记录零其他项目其他项目放在最后放在最后写出图名写出图名累计曲线或累计曲线或帕累托曲线帕累托曲线 一個問題的特性受到一些要因的影響時,我們將這些要因加以整理,成為有相互關系而且有條理的圖形,這個圖形稱為特性要因圖.由於形狀就像魚的骨頭,所以又叫做魚骨圖. 1.決定問題或品質的特征 2.決定大要因 3.決定中小要因

29、 4.決定影響問題點的主要原因 5.填上製作目的,日期及製作者等資料 注意事項: 1.嚴禁批評他人的構想和意見. 2.意見愈多愈好. 3.歡迎自由奔放的構想. 4.順著他人的創意或意見發展自已的創意. 1.問題的整理 2.追查真正的原因 3.尋找對策 4.教育訓練1.繪製特性要因圖要把握腦力激激盪法的原則,讓所有的成員表達心聲 2.列出的要因應給予層別化 3.繪製特性要因圖時,重點應放在為什麼會有這樣的原因,並且依照5W1H的方法 WHY:為什麼必要; WHAT:目的何在; WHERE:在何處做; WHEN:何時做; WHO:誰來做; HOW:如何做.弓形夹弓形夹锁不紧磁性很强磁性很强填充夹具

30、填充夹具使之滑动刀片刀片摩擦损耗用力用力情况情况训练不足训练不足焦急新新手手不熟练将刮刀放入袋子将刮刀放入袋子变形不合格变形不合格出厂时变形装卸时刮刀刮刀薄易弯曲零件不合格工作人员加工方式 層別法就是針對部門別.人別.工作方法別.設備.地點等所收集的數據,按照它們共同的特徵加以分類.統計的一種分析方法. 也就是為了區別各種不同原因對結果的影響,而以個別原因為主,分別統計分析的一種方法. 一般以特性要因圖的四M外加環境這一項來作層別.所謂四M即是 MAN 人 MACHINE 機械 MATERIAL 材料 METHOD 方法 增加 一項為 ENVIRONMENT 環境1.有關人的層別2.機械設備的

31、層別3.作業方法.條件的層別4.時間的層別5.原材料零件別6.測量檢查的層別7.環境氣候的層別8.製品的層別 活用層別法時必須記住三個重點: 1.在收集數據之前就應使用層別法 在解決日常問題時,經常會發現對於收集來的數據必須浪費相當多的精神來分類,並作再一次的統計工作.在得到不適合的數據,如此又得重新收集,費時又費力.所以在收集數據之前應該考慮數據的條件背景以后,先把它層別化,再開始收集數據. 2.QC手法的運用應該特別注意層別法的使用. QC七大手法中的柏拉圖.查檢表.散佈圖.直方圖和管制圖都必須以發現的問題或原因來作層別法. 例如，製作柏拉圖時,如果設定太多項目或設定項目中其他欄所估的比例

32、過高,就不知道問題的重心,這就是層別不良的原因.另外直方圖的雙峰型或高原型都是層別的問題. 3.管理工作上也應該活用層別法 這是一張營業計劃與實際比較圖,可以知道營業成績來達成目標,如果在管理工作上就用層別法的概念先作分類的工作,以商品別作業績比較表,可查出那種商品出了問題.如再以營業單位銷售落后業績產品的層別化再比較即可發現各單位對這種產品的銷售狀況.如對業績不理想的單位,以營業人員別化即可發現各營業人員的狀況,如此問題將更加以明確化. 以上的說明中可以發現管理者為了探究問題的真正原因,分別使用了商品別,單位別.人別等層別手法,使得間題更清楚,這就是層別法的觀點.操作者不良種類 月 日 月

33、日A尺寸缺點材料其他B尺寸缺點材料其他 就是反互相有關連的對應數據,在方格紙上以縱軸表示結查,以橫軸表示原因;然后用點表示出分佈形態,根據分佈的形態來判斷對應數據之間的相互關係. 這里講的數據是成雙的,一般來說成對數據有三種不同的對應關係. 1.原因與結果數據關係. 2.結果與結果數據關係. 3.原因與原因數據關係. 1.收集相對應數據,至少三十組上,並且 整理寫到數據表上. 2.找出數據之中的最大值和最小值. 3.書出縱軸與橫軸刻度,計算組距. 4.將各組對應數據標示在座標上. 散佈圖的研判一來般來說有六種形態. 1.在圖中當X增加,Y也增加,也就是表示原因與結果有相對的正相關,如下圖所示:

34、XY02.散佈圖點的分佈較廣但是有向上的傾向,這個時候X增加,一般Y也會曾加,但非相對性,也就是說X除了受Y的因素影響外,可能還有其他因素影響著X,有必要進行其他要因再調查,這種形態叫做似有正相關稱為弱正相關。XY03.當X增加,Y反而減少,而且形態呈現一直線發展的現象,這叫做完全負相關.如下圖所示:Y0X4.當X增加,Y減少的幅度不是很明顯,這時的X除了受Y的影響外,尚有其他因素影響X,這種形態叫作非顯著性負相關,如下圖所示:Y0X5.如果散佈點的分佈呈現雜亂,沒有任何傾向時,稱為無相關,也就是說X與Y之間沒有任何的關係,這時應再一次先將數據層別化之后再分析,如下圖所示:Y0X6.假設X增大

35、,Y也隨之增大,但是X增大到某一值之后,Y反而開始減少,因此產生散佈圖點的分佈有曲線傾向的形態,稱為曲線相關,如下圖所示:Y0X 直方圖就是將所收集的數據.特性質或結果值,用一定的範圍在橫軸上加以區分成幾個相等的區間,將各區間內的測定值所出現的次數累積起來的面積用柱形書出的圖形. 1.收集數據並且記錄在紙上. 2.找出數據中的最大值與最小值. 3.計算全距. 4.決定組數與組距. 5.決定各組的上組界與下組界. 6.決定組的中心點. 7.製作次數分配表. 8.製作直方圖. 1.直方圖可根據由山形圖案分佈形狀來觀察製品工程是否正常. 2.產品規格分佈圖案可與目標準.標準規格作比較,有多大的差異.

36、 3.是否必要再進一步層別化. 1.求全距 2.決定組數 組數過少,雖可得到相當簡單的表格,但卻失去次數分配的本質;組數過多,雖然表列詳盡,但無法達到簡化的目的.(異常值應先除去再分組).分組不宜過多,也不宜過少,一般用數學家史特吉斯提出的公式計算組數,其公式如:K=1+3.32 LgN一役對數據之分組可參考右表:數據數組數50100610100250712250個以上1020 3.組距 組距=全距/組數 組距一股取5,10或2的倍數 4.決定各組之上下組界 最小一組的下組界=最小值-測定值之最小位數/2 測定值的最小位數確定方法:如數據為整數,取1;如數據為小數,取小數所精確到的最后一位(0

37、.1;0.01;0.001) 最小一組的上組界=下組界+組距 第二組的下組界=最小一組的上組界 其余以此類推 5.計算各組的組中點 各組的組中點=下組距+組距/2 6.作次數分配表 將所有數據依其數值大小劃記號於各組之組界內，並計算出其次數。 7.以橫軸表示各組的組中點,從軸 表示次數,繪出直方圖 1.如圖中顯示中間高,兩邊低,有集中的趨勢,表示規格.重量等計量值的相關特性都處於安全的狀態之下,製品工程狀況良好.如下圖所示: 2.如圖中顯示缺齒形圖案,圖形的柱形高低不一呈現缺齒狀態,這種情形一般就來大都是製作直方圖的方法或數據收集方法不正確所產生.如下圖所示: 3.如圖所示為高處偏向一邊,另外

38、一邊拖著尾巴,這種偏態型在理論上是規格值無法取得某一數值以下所產生之故,在品質特性上並沒有問題,但是應檢討尾巴拖長在技術上是否可接受;例治工具的鬆動或磨損也會出現拖尾巴的情形.如下圖所示: 4.雙峰型：有兩種分配相混合,例如兩臺機器或兩種不同原料間有差異時,會出現此利情形,因測定值受不同的原因影響,應予層別后再作直方圖. 5.離散型測定有錯誤,工程調節錯吳或使用不同原材所引起,一定有異常原存在,只要去除,即可制造出合規格的制品 6.高原型不同平均值的分配混合在一起,應層別之后再作直方圖 1.符合規格 A.理想型:制品良好,能力足夠.制程能力在規格界限內,且平均值與規格中心一致,平均值加減4倍標

39、準差為規格界限,制程稍有變大或變小都不會超過規格值是一種最理想的直方圖. B.一側無餘裕:制品偏向一邊,而另一邊有餘裕很多,若製程再變大(或變小),很可能會有不良發生,必須設法使製程中心值與規格中心值吻合才好. C.兩側無餘裕:制品的最小值均在規格內,但都在規格上下兩端也表增其中心值與規格中心值吻合,雖沒有不良發生,但若製程稍有變動,說會有不良品發生之危險,要設法提高製程的精度才好. 2.不符合規格 A.平均值偏左(或偏右) 如果平均值偏向規格下限並伸展至規格下限左邊,或偏向規格上限伸展到規格上限的右邊,但製程呈常態分配,此即表示平均位置的偏差,應對固定的設備,機器,原因等方向去追查.上限下限

40、 B.分散度過大:實際製程的最大值與最小值均超過規格值,有不良品發生(斜線規格),表示標準差太大,制程能力不足,應針對人員,方法等方向去追查,要設法使產品的變異縮小,或是規格訂的太嚴,應放寬規格.下限上限 某電纜廠有兩臺生產設備,最近,經常有不符合規格值(135210g)異常產品發生,今就A,B兩臺設備分別測定50批產品,請解析並回答下列回題: 1.作全距數據的直方圖. 2.作A,B兩臺設備之層別圖 3.敘述由直方圖所得的情報 收集数据如下：A設備B設備17517916816518315614816515216116818818417017216715015013612316918217718

41、6150161162170139162179160185180163132119157157163187169194178176157158165164173173177167166179150166144157162176183163175161172170137169153167174172184188177155160152156154173171162167160151163158146165169176155170153142169148155解:1.全體數據之最大值為194,最小值為119 根據經驗值取組數為10 組距=(194-119)/10=7.5 取8 最小一組的下組界=最小

42、值-測定值之最小位數/2 =119-1/2=118.5 最小一組的上組界=下組界+組距 =118.5+8=126.5作次數分配表序號組界組中點全體A設備B設備次數次數次數1118.5126.5122.5222126.5134.5130.5113134.5142.5138.5444142.5150.5146.58175150.5158.5154.5172156158.5166.5162.5218137166.5174.5170.5231678174.5182.5178.5141319182.5190.5186.59910190.5198.5194.511合計10050502.全體數據之直方圖SL

43、=135SU=2103.作A設備之層別直方圖SL=135SU=2104.B設備之層別圖SU=210SL=135項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左分佈中心與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限全部在規格界限內,沒有不良品出現分佈 中習與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限的可能B設備可能發生超出規格下限的可能,因此,有必要加以改善,使數據平均值右移到規格中心.A設備若能使CP值再小,則將更好.5.結論 從每日生產的產品線中所測得的零亂數據中,找出經常發生和偶然發生事故的數據,以便幫助找出問題原因,這就是非依靠管制圖不可. 管制圖分為兩大類,本文每一類舉一

44、例進行講解 1.何謂計數值? 商品制造的品質評定標準有計量型態,例如:直徑,容量;然而有些品質特性定義為良品或不良品將更合理.所謂計數值就是可以計數的數據,如不良品數,缺點數等. 2.計數值管制圖的類型 數據名稱管制圖計數值不良率管制圖P管制圖不良個數管制圖PN管制圖缺點數管制圖C管制圖單位缺點數管制圖U管制圖 作為管制制程的計量值管制圖,一方面以平均數管制圖管制平均數的變化,以全距管制其變異的情形.本節將介紹平均數與全距管制圖,將就管制圖在制程中的每一步詳加描述. 計量值管制圖的種類如下:數據名稱管制圖計量值平均數與全距管制圖XR管制圖平均數與標準差管制圖X S管制圖個別值管制圖X管制圖R管

45、制圖历历来来的的QC7QC7道具道具（Q7Q7QCQCSevenSevenToolsTools）帕累托图特性要因图管理图矩形图散布图（相关图）检查表层别法此是一种对“以解析数值数据为主流的品质”进行改善的道具，也是解析问题的道具。新新QC7QC7道具道具（N7N7 NewNewsevenseventoolstoolsforforTQCTQC）亲合图法关联图法系统图法矩阵图法矩阵数据解析法箭头图法PDPC法将语言数据整理成易懂的图表等形式，归纳问题点并进行解析，同时引导出新的构思的一种道具。语言数据的采集方法调查方法一 个 人 考 虑 的 方 法大 家 考 虑 的 方 法直接观察法文献调阅法会面

46、调査法想起法自省法法法 就是把關係複雜關係複雜而相互糾纏相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。 60年代由日本應慶大學的千住鎮雄千住鎮雄教授開發出來的，正式的全名叫做管理指標間的關聯分析。 用於紛繁複雜的因果紛繁複雜的因果糾纏分析 用於現場問題現場問題的掌握 用於市場調查市場調查及抱怨分析抱怨分析 用於方針管理方針管理的展開 適合整理原因非常複雜原因非常複雜的問題； 容易取得成員的一致意見一致意見； 從計劃階段一開始就可以廣闊的視野廣闊的視野透視問題； 形式自由形式自由，有助於因素之間的連接和轉換； 可打破先入爲主先入爲主的觀念； 多目的型 （

47、兩個以上目的） 單目的型 （單一目的） 问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题 中央集中型（向外擴散） 單向彙集型（單向順延） 应用型（与系统图、矩阵图连用） 132456问题问题7891110123456问题问题A部门B部门C部门D部门工程1工程2工程3工程4活动要项135642798： 決定題目以標記寫出主題寫出主題； 小組組成集合集合有關部門人員組成小組組成小組； 資料收集運用腦力激蕩，尋找原因尋找原因； 用簡明簡明通俗的語言作卡片語言作卡片； 連接因果關係製作關聯圖製作關聯圖； 修正圖形討論不足討論不足，修改箭頭； 找出重要專案、原因重要專案、原因並以標記區別； 形成

48、文章整理成文章整理成文章使別人易懂； 提出改善對策對策； 箭頭只進不出只進不出是問題問題； 箭頭只出不進只出不進是主因主因； 箭頭有進有出有進有出是中間因素； 出多於進的中間因素中間因素是關鍵中間因素； 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯圖進行原因分析。 要針對複雜複雜的因果關係； 原因查找從人、機、料、法、環、測人、機、料、法、環、測等方面考慮； 針對找到的原因排序時適當調換位置調換位置； 中間關鍵因素關鍵因素也要作爲主因對待；主要因素中间因素问题照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一用一亮八亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低

49、开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明 系統圖就是把要實現的目的與需要採取的措施或手段，系統地展開，並繪製成圖，以明確問題的重點，尋找最佳手段或措施的一種方法。 新産品研製過程中設計質量的展開； 制訂質量保證計劃,對質量活動進行展開； 可與因果圖結合使用； 目標、方針、實施事項的展開； 明確部門職能、管理職能； 對解決企業有關質量、成本、交貨期等問題的創意進行展開。 很容易地對事項進行展開； 易於統一成員的意見； 容易整理，手段又一目了然 結構因素展開型 方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段(上一级手段成为下

50、一级手段的行动目的 )主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素 確定目標或目的； 提出手段和措施； 評價手段和措施； 繪製措施卡片，作成系統圖； 確認目標是否能夠充分的實現； 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 系統圖也適用於生産管理外，還可用在日日 常管理常管理工作中；工作中； 針對最下級手段應具體下級手段應具體，並且要提出實施提出實施 對策和計劃對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效實效、 實現性、等級實現性、等級考慮；如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉