质量改善8D手法与程序(ppt 61页).pptx

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1、) 品質改善品質改善8D程序程序與手法與手法) 課程目的課程目的 了解問題解決的基本概念 有效運用運用程序導向的問題解決技巧/步驟 認知問題解決的手法與活用要點) 品質改善8D程序與手法一、一、企業面臨的問題企業面臨的問題二、二、對問題的態度？改善的觀點對問題的態度？改善的觀點三、三、常見的問題解決流程常見的問題解決流程四、四、問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟-8D程序程序1、D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定2、D2問題定義及執行問題定義及執行&驗證暫時防堵措施驗證暫時防堵措施3、D3現狀分析現狀分析4、D4初步原因分析與暫時對策，進行真因初步原因分析與暫時對策，進

2、行真因分析與驗證真因分析與驗證真因5、D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策6、D6執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認7、D7防止再發及標準化防止再發及標準化8、D8認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題) 壹、企業面臨的問題壹、企業面臨的問題一、一般企業存在有哪些問題一、一般企業存在有哪些問題利潤不好利潤不好-比預期利潤比預期利潤嚴重差異嚴重差異產品嚴重瑕疵新產品上市速度慢品質不穩定品質不穩定庫存積庫存積壓過多壓過多生產效生產效率低率低離職率高離職率高品質系統品質系統無法落實無法落實顧客抱怨多顧客抱怨多企業面臨的問題企業面臨的問題利息過高利息過高組織組織老化老化) 企業面臨

3、的問題企業面臨的問題例如例如:利潤不好比預期利潤嚴重差異利潤不好比預期利潤嚴重差異 營業額不足營業額不足 行銷策略錯誤行銷策略錯誤 銷售能力不足銷售能力不足 產能不足產能不足(硬體設備硬體設備) 產品單價低（電子行業竟爭尤為激烈）產品單價低（電子行業竟爭尤為激烈） 直接成本高直接成本高(直接材料直接材料&人工成本人工成本) 直通率過低（生產束線不良率高）直通率過低（生產束線不良率高） 生產效率低生產效率低 產品設計（產品設計（DFMEA分析不足分析不足)&BOM 原物料採購單價原物料採購單價 庫存高庫存高 間接成本高間接成本高(管銷成本管銷成本) 間接人力效率間接人力效率 設備閒置或低稼動率設

4、備閒置或低稼動率 固定資產維修管理費過高固定資產維修管理費過高 生產及公共用水、電、汽浪費生產及公共用水、電、汽浪費) 直接成本高(直接材料&人工成本) 直通率過低 新產品設計與製程設計階段驗證(Verification)不澈底 產品量產確認(Validation)不澈底 PFMEA執行不澈底 製程不穩定製程能力不足 品質管理系統缺乏效率 技術力不足 設備與夾治具 標準未合理與缺乏最佳化 標準未澈底執行 人員能力與訓練不足- 生產效率低生產預測嚴重落差生產流程未最佳化生產線平衡不足不清楚產能及產能規劃缺有效生產排程及生產計畫無法徹底執行生產計畫生產線空間與Layout不佳人員效率不足人員能力人

5、員態度企業面臨的問題企業面臨的問題) a、問題的分類問題的分類 而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為可分為 現狀導向型現狀導向型 與與 未來導向型未來導向型等兩大類。等兩大類。未來導向未來導向( (預測預測) )型問題則可分型問題則可分為三類：為三類：1.1.目標型問題目標型問題( (提示提示) )2.2.創意型問題創意型問題( (意願意願) ) 3.3.新技巧型問題新技巧型問題( (認識認識) )企業面臨的問題企業面臨的問題如如: :客訴多客訴多; ;庫存天數庫存天數高高; ;儀器故障率高儀器故障率高如如: :第三季訂單狀況不不第三季訂單

6、狀況不不如預期好如預期好; ;某一類產品將某一類產品將被淘汰被淘汰現狀導向現狀導向( (分析分析) )型問題型問題又可粗分為兩類：又可粗分為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題( (五官五官) )2.2.摸索型問題摸索型問題( (分析分析) ) b.b.問題的種類與結構問題的種類與結構不可見不可見可見可見問題根深蒂固問題根深蒂固) 問問題題結結構構有有如如冰冰山山 現現象象（可可感感覺覺、可可衡衡量量） n n次次因因 （根根因因） 治治本本 一一次次因因 （近近因因） 治治標標 處處置置 b b、問題的、問題的種類與種類與結構結構( (型態型態) ) b b、問題的種類與結構、問題的種類與結構

7、(型態)企業面臨的問題企業面臨的問題企業問題現象原因一原因二原因三原因四原因五原因二-1原因二2原因三-1原因三2原因三-3原因三-3-1-1原因三-3-1原因三-2-1原因三-3-1-1-a原因二-2-1-1) 貳、對問題的態度？改善的觀點？貳、對問題的態度？改善的觀點？問題：問題： 當現狀與目標當現狀與目標( (標準或期望標準或期望) )發生了差距，即遇到發生了差距，即遇到 了問題。了問題。例例: :1.1.直通率目標直通率目標98% 98% 現況現況90%90%2.2.新產品新產品 開發時間開發時間( (量產試作與量產試作與ValidationValidation完成完成) )目標目標1

8、00days 100days 現況現況110days110days過去過去未來未來現在現在目標目標問題的態度改善的觀點問題的態度改善的觀點) 目標目標-標準或期望標準或期望 依據整體經營需求展開依據整體經營需求展開a)a) 生產各類目標生產各類目標b)b) 品質各類目標品質各類目標c)c) 財務各類目標財務各類目標d)d) 採購與原物料各類目標採購與原物料各類目標e)e) 營業各類目標營業各類目標f)f) 產品產品( (研究研究) )開發各類目標開發各類目標 來自外部顧客要求來自外部顧客要求 來自內部顧客要求來自內部顧客要求 同業同業( (競爭者競爭者) )產品或技術標竿比較產品或技術標竿比較

9、 同業同業( (競爭者競爭者) )管理水準標竿比較管理水準標竿比較 異業管理水準標竿比較異業管理水準標竿比較 來自持續不斷改善動機來自持續不斷改善動機問題的態度改善的觀點問題的態度改善的觀點) 問題的態度改善的觀點問題的態度改善的觀點改善重點的思考) u加上維持、改進的創新歷程創新創新改進改進維持問題的態度改善的觀點問題的態度改善的觀點改善的價值觀) 已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發預防預防事實事實創意創意問題思考程序問題思考程序) 參參、常見的問題解決流程常見的問題解決流程 區域區域 使用模式使用模式 歐洲 師徒制 美國 1940-1950 KT(Kepner&Tre

10、go) 1990- SPC,8D(Ford) 2000- 6- DMAIC(GE) 日本 1960-1970 QCQC STORY(JUSE) 中國人 直覺與經驗 ) 常見的問題解決流程常見的問題解決流程一、六標準差一、六標準差DMAIC -Thinking ProcessDMAIC -Thinking Process計數計數 計量MSAMSA計數SPC基本統計推移圖假設檢定直方圖計量SPC抽樣KPIV製程能力Cpk檢定KPIV抽樣AnovaDOE品質機能展開相關回歸TaguchiTRIZ設計(D)FMEA系統設計製程(P)FMEA曲面效應分析Taguchi多變量解析 推 定FMEADesig

11、n ControlDesign ValidationAnalysis&ImprovementAnalysis&(Re)DesignControlValidation源流檢查與防呆流程管制計劃MeasurementMeasurementKPOVKPOVCEMDefineDefineSIPOC顧客重要聲音顧客重要聲音ProcessMapping流程分析流程分析) 二、五階段問題解決流程常見的問題解決流程常見的問題解決流程階段階段階段階段階段確認及定義問題分析原因設定目標擬定解決執行方案執行/衡量/追蹤/控制提升目標下個目標是什麼樣的結構？這個問題最重要的原因是什麼？) ) D1.D1.改善主題選定

12、與目標設定改善主題選定與目標設定 Improvement subject & Improvement subject & Target setup Target setupD2.D2.問題定義及執行及驗證暫問題定義及執行及驗證暫 時防堵措施時防堵措施 Problem definitionProblem definitionD3.D3.現狀分析現狀分析 Fact & Data Finding Fact & Data Finding analysis analysisD4.D4.初步原因分析與暫時對策初步原因分析與暫時對策 擬定擬定, ,實施真因分析與驗實施真因分析與驗 證真因證真因 Root c

13、ause analysis and Root cause analysis and verification verificationD5D5. .列出選定及驗證永久列出選定及驗證永久 對策對策 Permanent Permanent corrective action corrective actionD6.D6.執行永久對策及效果執行永久對策及效果 確認確認 Verification Verification of effectiveness of effectivenessD7.D7.防止再發及標準化防止再發及標準化 Recurrence prevention Recurrence pr

14、evention & Standardization & StandardizationD8.D8.認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 Recognition & Recognition & remaining potential remaining potential problem problem) 第一階段第一階段 D1 D1改善主題選定與定義改善主題選定與定義 Improvement subjectImprovement subject一、問題發掘：一、問題發掘：感覺型問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題： (1) (1) 顧客經常抱

15、怨的項目顧客經常抱怨的項目(包含內部顧客的意見包含內部顧客的意見)。 (2) (2) 工作中經常發生或困擾的問題。工作中經常發生或困擾的問題。 (3) (3) 上司經常要求的項目。上司經常要求的項目。數據型問題數據型問題：重要管理指標重要管理指標KPI（Q Q、C C、S S、V V）從各）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。問題在那裡。問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) v腦力激盪法腦力激盪法 腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握：

16、(1) (1)絕不批評別人的意見。絕不批評別人的意見。 (2) (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3) (3)讓參與成員自由連想。讓參與成員自由連想。 (4) (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為搭便車搭便車問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) 何謂何謂KJ法法KJKJ法法是由文化人類學者川喜田二郎是由文化人類學者川喜田二郎( (原東京工業大學原東京工業大學教授教授) )創始的創意思考方法。創始的創意思考方法。K.JK.J是創使者名字英文字是創使者名字英文字的縮寫。

17、的縮寫。所謂所謂KJKJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性類似性、親親和性和性來分析，而將問題明確化。來分析，而將問題明確化。KJKJ法法的適用時機及範圍的適用時機及範圍討論未來問題。討論未來問題。討論未曾經驗之問題。討論未曾經驗之問題。針對以往不太注意的問題，從新的角度針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。來重新評估。問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) 如何使用如何使用K.JK.J法：法：問題解決的問題解決的8D

18、程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定1.決定主題。決定主題。2.利用類似腦力激湯等手法，針對主利用類似腦力激湯等手法，針對主題來進行語言資料的收集。題來進行語言資料的收集。3.重新確認，修正語言資料。重新確認，修正語言資料。4.語言資料卡片化。語言資料卡片化。5.卡片的收集及分群。卡片的收集及分群。) KJ法完成的圖例一問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定對於日益激烈的市場競爭，對於日益激烈的市場競爭，要求降低風扇之市場價格要求降低風扇之市場價格原材料原材料生產效率生產效率在滿足客戶的要求情況下，在滿足客戶的要求情況下，更改設

19、計，使用可代用料更改設計，使用可代用料降低供應降低供應商部件單商部件單價價選用價格選用價格低，但性低，但性能可以滿能可以滿足要求原足要求原材料材料提高生產提高生產效率效率降低降低LOSSTIME設計設計COSTDOWN降低開發周期與試做次數。降低開發周期與試做次數。更改機構便於生產。更改機構便於生產。品質方面品質方面降低制程不良降低制程不良提升品質，降低提升品質，降低客訴費用。客訴費用。) 如何获得女孩子好感2.14 送礼物3.8 送礼物母亲节送礼物给未来妈妈6.1 节送礼物给未来孩子给她生日送礼物7.7 中国情人节送礼物节日送礼物节日送礼物喝咖啡送情趣内衣 教她打网球教她学游泳周末喝茶雨中漫

20、步情趣培养情趣培养浪漫情人节5.1 旅游邀她参加你的生日party为 她 庆 祝生日10.1 旅游圣诞狂欢元旦短线旅游搞笑愚人节中国情人节浪漫节日活动节日活动教 她 母 亲玩电脑 帮她家里做体力活新年送礼物给她父母中秋节送礼物给她的父母同她周围的小朋友打好关系同她父亲下象棋间接发展间接发展看电影接她下班共进晚餐陪她打羽毛球每天睡觉前一个电话逛街打保龄球唱卡拉OK蹦迪邀他去你家里常送花日常维护日常维护 KJ法完成的圖例二問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) 二.二.問題評估問題評估(I)(I)問題是否在自己本身能力的控制範圍內：問題是否在自己本身能

21、力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：有控制權而決定：(1)(1)對解決問題有控制權對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、即對解決問題有足夠的資料、 專才、專才、 資源及權力。資源及權力。(2)(2)對問題的解決具影響力對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題，並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之影響。但對決策有某種程度之影響。(3)(3)兩者皆無兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹既無控制

22、權也無影響力，因此必須小心謹 慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。慎地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。問題解決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) 三、問題評估三、問題評估(II)(II) 將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性效益性( (重要性重要性) )、顧客關心度、可行性、顧客關心度、可行性( (掌握性掌握性) )、困難性、成本、急迫性困難性、成本、急迫性等項目，進行評價以決定問題的重要度。緊急緊急度度顧客關心度顧客關心度效益性效益性掌握掌握性性困難性困難性( (投入投入) )成本成本A問題問題B問題問題C問題問題問題解

23、決的問題解決的8D程序程序-D1改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定) 1.What2.When3.3.Who4.Where5 5.Howmany. .6.Howmuch：發生發生什麼事情。什麼事情。何時發生。何時發生。在何處發生。在何處發生。發生的次數或數量。發生的次數或數量。發生的失敗成本發生的失敗成本 COPQ COPQ約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用儘量使用5W2H5W2H法法(5W(5W為為What,Wh

24、en,Where,Who,WhyWhat,When,Where,Who,Why；2H2H為為howhow及及how how many)many)以明確簡潔的方式來陳述問題以明確簡潔的方式來陳述問題。所謂的5W2HW2H指的是：第二階段第二階段 D2 D2問題驗證及暫時防堵措問題驗證及暫時防堵措施施 Problem definition Problem definition：與何對象有關與何對象有關( (人人, , 事事, , 物。物。) WHATWHAT什麼事情什麼事情WHEN WHEN 何時發生何時發生WHO WHO 與誰有關與誰有關WHERE WHERE 在何處發生在何處發生HOW MAN

25、YHOW MANY發生的程度發生的程度問題描述問題描述是否須緊急處置是否須緊急處置n也就是我們常說的人人, , 事事, , 時時, , 地地, , 物及如物及如何何。問題解決的問題解決的8D程序程序-D2問題定義問題定義/ /暫時防堵措施暫時防堵措施) 品質問題品質問題發生中發生中Holding未發生未發生Sorting已發生已發生Tracing緊急處置緊急處置問題解決的問題解決的8D程序程序-D2問題定義問題定義/ /暫時防堵措施暫時防堵措施) 問題解決的問題解決的8D程序程序-D3 現狀分析現狀分析( (細部描述細部描述) )第三階段第三階段 D3 D3現狀分析現狀分析( (問題細部描述問

26、題細部描述) ) Fact & Data Finding analysis Fact & Data Finding analysis現況分析，數據收集現況分析，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態客觀地掌握實際之狀態在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分限，在決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。析。2.完全靠經驗是不夠的完全靠經驗是不夠的現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現現場場將將現物現物做做現狀現狀的觀察的觀察(三現原則三現原則)，將事，將事實的

27、基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所實的基本資料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。在。) 現狀分析數據收集現狀分析數據收集 (5W2H)What那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料) WhenWhen那些時間那些時間(發生時間發生時間,過去資料過去資料) WhoWho那些對象那些對象(發生物發生物,發生人發生人,對手資料對手資料) WhereWhere那些地點那些地點(步驟步驟,部位資料部位資料) How manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量 How muchHow much發生的發生的失敗成本失敗成本問題解決的問題解決的8D程序程序-D3

28、 現狀分析現狀分析( (細部描述細部描述) ) 人人(Men)機器機器(Machine)材料材料(Material)方法方法(Method)量測量測(Measurement)環境環境(Environment) 現狀分析數據收集現狀分析數據收集(5M1E) 第四階段第四階段 D4 D4原因分析與真因驗證原因分析與真因驗證Root cause analysis and verificationRoot cause analysis and verification1.1.比較分析法比較分析法：找出群體之相同點與相異點，並因此確定努力之方向 2.2.消去法消去法原因發掘原因發掘腦力激盪法（Brain

29、 Storming）原因確認原因確認三現主義：到現場、看現物、瞭解現況找事實、數據確認原因。 問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 三現主義三現主義V.S. V.S. 查檢表查檢表(消去法消去法)可能的原因可能的原因原因確認原因確認( (三現主義三現主義)確認結果確認結果收入不足收入不足每月每月5 5萬元收入萬元收入X X計 程 車 費 太計 程 車 費 太高高每月平均每月平均1 1萬元的車費，萬元的車費，幾乎天天搭計程車幾乎天天搭計程車V V餐費的太多餐費的太多每月平均每月平均6 6仟元的餐費仟元的餐費X X買太多衣服買太多衣服每月平均每月平均2 2萬

30、元的製裝萬元的製裝費費V V買太多彩券買太多彩券每月平均每月平均400400元買彩券元買彩券 X X V V表原因確認保留、表原因確認保留、X X表原因剔除表原因剔除問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 2.特性要因圖特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。形稱為特性要因圖

31、。問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖，因其，因其像魚骨故又稱魚骨圖，像魚骨故又稱魚骨圖，要因以要因以5M1E人人(Men)、機、機器器(Machine)、材料、材料(Material)、方法、方法(Method)、環境、環境(Environment)和測量和測量(Measurement)等分類等分類。問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 特性要因圖的使

32、用 尋找對策：特性要因圖也可用來做對尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。反過來，又稱為反轉。大要因大要因大要因大要因大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因中要因小要因小要因如如何何做做問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 3.系統圖法系統圖法v系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。最適當的手段方法。v依照使用目的可將其

33、分為對策展開型與構成要依照使用目的可將其分為對策展開型與構成要素分析型兩種型態。素分析型兩種型態。v對策展開型的目的是為了求得解決問題的對策對策展開型的目的是為了求得解決問題的對策,而將目標及對策有系統的展開。而將目標及對策有系統的展開。v構成要素分析型構成要素分析型:為了分析問題的原因要素為了分析問題的原因要素,有系有系統的一一展開統的一一展開,使它們之間的關係明確化使它們之間的關係明確化.問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 對策展開型系統圖對策展開型系統圖問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策一次因一次因二次因二

34、次因對策對策採購進料不及時採購進料不及時採購加快進料日程採購加快進料日程廠商品質原因無法廠商品質原因無法供料供料同廠商協商加快解決問同廠商協商加快解決問題的速度題的速度要求廠商加大產能要求廠商加大產能尋求另外的協力廠商增尋求另外的協力廠商增大供貨量，滿足生產需大供貨量，滿足生產需求求機器故障無法解決機器故障無法解決增派工程師或更專業人增派工程師或更專業人員提供支援員提供支援材料異常材料異常要求該材料的廠商加快要求該材料的廠商加快改善改善臨時插急單太多臨時插急單太多生管對排程進行考量，生管對排程進行考量，改善排程改善排程.機種太多，換線太機種太多，換線太頻繁，導致產能不頻繁，導致產能不足足改善換

35、線效率，盡量減改善換線效率，盡量減少換線少換線生管排程不當導致生管排程不當導致本身產能不足本身產能不足SMT連續一連續一周每天周每天缺料缺料20以以上。上。廠商產能不足廠商產能不足原材料缺料導致原材料缺料導致SMT無法生產出無法生產出PWB成品成品SMT品質異常不良品質異常不良太高導致產能不足太高導致產能不足) 構成要素型構成要素型系統圖系統圖人事部門機能人事管理薪資管理教育訓練勞保管理人員招募考考核核升升遷遷輪輪調調表表揚揚) 4.關連圖法關連圖法 所謂關連圖是當問題的因果之關所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複將幾

36、個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據以判雜因果關係表示出來。並據以判定何者為問題點及原因。定何者為問題點及原因。問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 關連圖的略圖及實施型態關連圖的略圖及實施型態如概念圖：問題點如概念圖：問題點1 1有三個有三個原因原因5.6.75.6.7，所以有三個箭，所以有三個箭頭指向它；標示頭指向它；標示6 6的項目，的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題表示它既是造成問題1 1的原的原因，也是其它原因的問題結因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決果。活用這種圖，做為解決

37、問題的手段之方法就叫做關問題的手段之方法就叫做關連圖法連圖法, ,( (箭頭多為指出之項箭頭多為指出之項目即可能是真因目即可能是真因, ,此方法多此方法多用於管理上的問題用於管理上的問題) )。問題點346問題點12537問題點2要因1問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 5.數據性原因分析數據性原因分析查檢表查檢表何謂查檢表：何謂查檢表： 查檢表是將原始收集到的數查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。

38、步分析或核對檢查用。問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 20042004年各季年各季LOSS TIMELOSS TIME責任分類查檢表責任分類查檢表記錄用查檢表問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策季度責任部門制 造120010508903140品 保8007607802340生 管180160100440制 工200170185555工 程605578193採 購300282300882材 倉503842130合 計2790251523757680第一季第二季第三季合計) 柏拉圖柏拉圖 所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據

39、，依所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照所構成的項目依照大小順序大小順序排列，再排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序先順序。問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策) 用前面例子的查檢表數字用前面例子的查檢表數字可以整理成如下的柏拉圖可以整理成如下的柏拉圖LOSS TIMELOSS TIME責任單位區分柏拉圖責任單

40、位區分柏拉圖問題解決的問題解決的8D程序程序-D4原因分析與暫時對策原因分析與暫時對策01000200030004000500060007000制造品保採購制工生管工程材倉0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%) 第五階段第五階段 D5 D5列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective action Permanent corrective action 對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。 系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來, 而注意對策最好

41、不要如例子使用”加加強強”, “”, “嚴格嚴格”, “”, “落實落實” , “” , “增增強強” , “” , “確實確實”等字眼, 最好有具體對策。問題解決的問題解決的8D程序程序-D5選定及驗證永久對策選定及驗證永久對策) 對策評估對策評估( (三個對策以上三個對策以上) )（至少兩個以上）（至少兩個以上）針對每個對策的效益性、成本、困難性效益性、成本、困難性及掌握性及掌握性等因素進行分析評分。 可採用的方法如下：(1)多數表決法多數表決法可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。 (2)決策矩陣法決策矩陣法這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準

42、並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。問題解決的問題解決的8D程序程序-D5選定及驗證永久對策選定及驗證永久對策) 原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 ( (存款不如預期存款不如預期) )原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改

43、善212510衣物數量過多太多百貨公司的認太多百貨公司的認同卡、貴賓卡同卡、貴賓卡只保留一張信用只保留一張信用卡卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額633416問題解決的問題解決的8D程序程序-D5選定及驗證永久對策選定及驗證永久對策) 對 策具體方案執行者協辦者實施進度擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what (how many) by when use who do what (how many) by when use h

44、owhow 追蹤D6D6階段階段 執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verification of effectivenessVerification of effectiveness問題解決的問題解決的8D程序程序-D6 執行永久對策效果確認執行永久對策效果確認) 行動計劃與實施計劃表行動計劃與實施計劃表-每季每季專案擬定日期專案擬定日期:日日月月年年對策對策行動方案行動方案實實施施進進度度職責分配職責分配追蹤追蹤月月月月月月W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5W1W2W3W4W5主辦主辦人人協協辦辦人人查查核核日日期期考考核核評評論論主主任任簽簽名名 改改善善完完成成繼繼續

45、續改改善善 問題解決的問題解決的8D程序程序-D6 執行永久對策效果確認執行永久對策效果確認) 本階段工作重點主要有：本階段工作重點主要有：1.1.執行計劃及衡量計劃進度，並使用統執行計劃及衡量計劃進度，並使用統計工具來收集資料。計工具來收集資料。2.2.查訪顧客和供應者以收集意見。查訪顧客和供應者以收集意見。3.3.就改善前和改善後的結果進就改善前和改善後的結果進行檢討。行檢討。4.4.評估結果評估結果。 執行確認執行確認問題解決的問題解決的8D程序程序-D6 執行永久對策效果確認執行永久對策效果確認) A AB BC CD D改善前數量100 累積不良率檢檢查查數數：不不良良數數：不不良良

46、率率：項目B BC CA AD D改善後數量檢檢查查數數：不不良良數數：不不良良率率：項目改善成果100比較改善重點問題後比較改善重點問題後, ,進行前後比較進行前後比較A重點重點問題問題不良重點不良重點柏拉圖柏拉圖 80 /20 80 /20原原理理問題解決的問題解決的8D程序程序-D6 執行永久對策效果確認執行永久對策效果確認) 針對對策之效果確認表針對對策之效果確認表實施的先后順序對策實施對策實施改善前改善前3個月改善后3個月改善后成效成效1 1停止使用冷气停止使用冷气電費5000/月電費5000/月電費1800/月電費1800/月佳佳2 2不帶太多錢出門不帶太多錢出門信用卡帳單1500

47、0/月信用卡帳單15000/月 信用卡帳單3000/月信用卡帳單3000/月佳佳3 3只保留一張信用卡只保留一張信用卡 10張10張1張1張佳佳4 4減少零用金減少零用金$5,000/月月$1,000/月月佳佳5 5限制每人通話金額限制每人通話金額 $3,500/月月$800/月月佳佳6 6增加工作人口增加工作人口1人人2人人尚可尚可7 7學習新技能學習新技能英文普通英文普通英文聽說讀寫流利英文聽說讀寫流利佳佳8 8勸導改善勸導改善生活習慣不佳生活習慣不佳生活習慣變好生活習慣變好尚可尚可問題解決的問題解決的8D程序程序-D6 執行永久對策效果確認執行永久對策效果確認) D7 D7階段階段 防止

48、再發及標準化防止再發及標準化 Recurrence prevention & Standardization Recurrence prevention & Standardization 防止再發係效果確認後有效果的對策有效果的對策. . 有三種方式:修改標準修改標準/ /建立個案與知識庫讓相關人員知建立個案與知識庫讓相關人員知曉曉/ /建立防錯建立防錯 l 標準化標準化 - - 產品標準化產品標準化 事務流程標準化事務流程標準化( (作業程序作業程序) ) l 模式化模式化 - QC STORY - QC STORY 系統圖系統圖 l 防呆化防呆化 - - 電腦化電腦化 光電化光電化問題解

49、決的問題解決的8D程序程序-D7 防止再發及標準化防止再發及標準化) D8 D8階段階段 認知與殘餘潛在問題認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining Potential problem Recognition & remaining Potential problem 再發防止主要是能夠讓所有有關的再發防止主要是能夠讓所有有關的人都認知這個問題並了解全部過程，我們人都認知這個問題並了解全部過程，我們看到未來可能會發生什麼情況，然後再回看到未來可能會發生什麼情況，然後再回到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，到現在來思考，在最能夠發生效果的時候，立刻採取行動。立刻採取行動。 潛在問題分析是這個階段常使用的潛在問題分析是這個階段常使用的方法，但使用潛在問題分析需考慮到方法，但使用潛在問題分析需考慮到一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須一些無法想像和遙遠的可能性，因此必須付出極大的決心才能做到。付出極大的決心才能做到。) 重視品質的觀念PDCA品質&企業體質YDVPDCA幹勁固有技術管理改善技術Y=f (T, ,D,V)T 時間D) 信心，是最珍貴的價值有紀律的員工有紀律的行動有紀律的思考第五級領導先找對人 再決定做甚麼面對殘酷的現實刺蝟原則強調紀律的文化以科技為加速器厚植實力突飛猛進飛輪GoodtoGreat