8D质量改善的程序与手法(ppt 64页).pptx

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1、8D 质量改善程序与手法质量改善程序与手法讲师：林兴龙讲师：林兴龙亚硕国际管理顾问股份有限公司亚硕国际管理顾问股份有限公司2022/5/72022/5/7课程目的课程目的n了解问题解决的基本概念n有效运用程序导向的问题解决技巧n认知问题解决的手法与活用要点2022/5/7 问题是什么？问题是什么？ 当现状与标准与目标标准与目标有了差距时， 即遇到了问题。 2022/5/7问题的分类问题的分类而如果我们问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。现状导向现状导向( (分析分析) )型问题又型问题又可粗分为两类：可粗分为两类：1.1.感觉型问题感觉型问题( (五官五官)

2、)2.2.摸索型问题摸索型问题( (分析分析) )未来导向未来导向( (预测预测) )型问题则型问题则可分为三类：可分为三类：1.1.目标型问题目标型问题( (提示提示) )2.2.创意型问题创意型问题( (意愿意愿) ) 3.3.新技巧型问题新技巧型问题( (认识认识) ) 问题的发生问题的发生2022/5/7问题思考程序问题思考程序已发生已发生未发生未发生问题问题对策对策原因原因激发激发方案方案事实事实创意创意2022/5/7问题的结构问题的结构問問題題結結構構有有如如冰冰山山 現現象象（可可感感覺覺、可可衡衡量量） n n 次次因因 （根根因因） 治治本本 一一次次因因 （近近因因） 治

3、治標標 處處置置 2022/5/7传统的问题解决依据传统的问题解决依据地位地位直觉直觉经验经验2022/5/7事的问题与解决事的问题与解决n三现主义三现主义: : 到现场到现场.看现物看现物. . 了解现况了解现况2022/5/7团队的定义团队的定义n两名或两名以上的个体（一群人）在共两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生同目标的导引下因完成共同任务而产生互动互动2022/5/7达成共识的关键因素达成共识的关键因素n做到倾听做到倾听n抛弃竞争的心态抛弃竞争的心态n珍视自己的意见珍视自己的意见n投票不一定是最好的解决方式投票不一定是最好的解决方式2022/5/7问题

4、思考具有五种能力问题思考具有五种能力n敏锐力敏锐力(观察观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。n流畅力流畅力(连想连想/创意创意) ：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。n系统力系统力(整合整合/归纳归纳) ：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。n独创力：独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。n精进力：精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。2022/5/7 导出选择方案导出选择方案 -数目 -范围目标分类目标分类必要：限制需要：加权目标分类目标分类 -成果

5、-资源决策声明决策声明 -目的 -层次决策分析决策分析 选择一项行动方案比较及选择比较及选择必要:可/不可需要;相对适合性不利后果;使威胁最小 你的工作你的工作认知状况分解设定优先找出：PA或DA或PPA问题分析问题分析 解释某一 偏离现象 求求 证证 -逻辑性 -事实偏离情况偏离情况叙述应当实际-偏离检验可检验可能原因能原因 解释“有”及“没有” 导出可能导出可能 原因原因特异之处及变动指指 明明“有” “没有”何事何地何时程度行动方案说明行动方案说明 -步骤 -时间潜在问题分析潜在问题分析确保活动成功 提供资料提供资料-报告进展-发动应变行动预料问题设定优先级-机率-严重性预料可能原因预料

6、可能原因-机率选择行动选择行动预防性-除去原因应变性-减低影响KT Method2022/5/7问题分析与解决的八步骤问题分析与解决的八步骤8D8D程序程序nD0.改善主题选定小组成立与改善主题选定小组成立与目标设定目标设定 Improvement subject & Target setupnD1.问题定义问题定义(现象现象)及执行及验及执行及验证暂时防堵措施证暂时防堵措施 Problem definitionnD2.现状分析现状分析 Fact & Data Finding analysisnD3.初步原因分析与拟定暂时初步原因分析与拟定暂时对策对策 Cause analysis and v

7、erification nD4.实施真因分析与验证真因实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verificationnD5.列出选定及验证永久对策列出选定及验证永久对策Permanent corrective actionnD6.执行永久对策及效果确认执行永久对策及效果确认 Verification of effectivenessnD7.防止再发及标准化防止再发及标准化 Recurrence prevention & StandardizationnD8.认知与残余潜在问题认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential

8、 problem2022/5/7D0D0阶段阶段 改善主题选定改善主题选定( (现象现象) ) 小组成立小组成立与目标设定与目标设定 Improvement subject & Target setupImprovement subject & Target setup一、问题发掘一、问题发掘( (主动主动) ) ：感觉型问题感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题：(1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。(2) 工作中经常发生或困扰的问题。(3) 上司经常要求的项目。数据型问题数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析

9、出待改进之问题在那里。2022/5/7问题：问题：当现状与目标当现状与目标( (标准或期望标准或期望) )发生了差距，即遇到了问题。发生了差距，即遇到了问题。例:库存周转次数 目标15【次/年】 12.6 【次/年】 过去过去未来未来现在现在目标目标2022/5/7脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥， 称为搭便车脑力激荡法脑力激荡法2022/5/7K.J法法 n是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写

10、。n如何使用如何使用KJKJ法法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。2022/5/7何谓何谓KJ法法n所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。nKJ法的适用时机及范围n讨论未来问题。n讨论未曾经验之问题。n针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。2022/5/7卡片的配置排列卡片的配置排列卡片之配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

11、XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2022/5/7完成的图例完成的图例产品责任在市场上被严格执行消费者团体增加质量检查消费者之要求必须包含在项目中制品必须增加耐久性测试消费者团体指出最佳品牌的时代来临消费者团体不断要求产品责任问题及质量检查工作必须能符合消费者要求消费者加强对于权益的要求消费者加强对于权益的要求1.1.1.1.1.2.2.3.2022/5/7问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：(1)对解决问题有控制

12、权-即对解决问题有足够的资料、 专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题， 但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎 地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。二二、问题评估问题评估2022/5/7将所盘点出之问题列表评估, 依问题进行改善之效益性效益性( (重要性重要性) )、可行性、可行性( (掌握性掌握性) )、困难性、成、困难性、成本、急迫性本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。二二、问题评估问题评估2022/5/7紧急且重要紧急但不重要不紧急但重要(有长期影响)不紧急也不重要 紧 急 性低高高属于时间管理的

13、工作属于时间管理的工作2022/5/7D1阶段阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施问题定义及执行及验证暂时防堵措施 Problem definitionn约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要尽量使用5W3H法 5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how many及how muchn以明确简洁的方式来陈述问题。2022/5/75W3H指的是指的是1.What2.When3.Who4.Where5 .How many：发生什么事情。何时发生。与何对象有关(人, 事, 物)。在何处发生。发生的次数或

14、数量。6 .How much：损失多大2022/5/7WHAT什么事情WHEN 何时发生WHO 与谁有关WHERE 在何处发生HOW MANY发生的程度问题描述是否须紧急处置也就是我们常说的人人, , 事事, , 时时, , 地地, , 物及如何物及如何。会恶化2022/5/7问题发生中Hold未发生Sorting已发生Tracing紧急处置紧急处置2022/5/7n发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大n未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防n已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流2022/5/7D2D2阶段阶段 现状分析现状分析( (问题细部描述问题细部描述)

15、 ) Fact & Data Finding analysisFact & Data Finding analysis现况分析，数据收集现况分析，数据收集1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在 决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将 现物做现状的观察 (三现原则三现原则)，将事实的基本资 料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。2022/5/7nWhat那些现象那些现象nWhen那些时间那些时间nWho那些对象那些对象nWhere那些地点那些地点nHow many发生的次数或数量发

16、生的次数或数量D2阶段阶段 现况分析现况分析现况分析，数据收集现况分析，数据收集2022/5/7nWhat那些现象那些现象(重建现象重建现象,现象项目资料现象项目资料)nWhenWhen那些时间那些时间(发生时间发生时间,过去资料过去资料 )nWhoWho那些对象那些对象(发生物发生物,发生人发生人,对手资料对手资料)nWhereWhere那些地点那些地点(步骤步骤,部位资料部位资料)nHow manyHow many发生的次数或数量发生的次数或数量D2阶段阶段 现况分析现况分析现况分析，数据收集现况分析，数据收集2022/5/7细部分析以细部分析以5M1En人人(Men)n机器机器(Mach

17、ine)n材料材料(Material)n方法方法(Method)n测量测量(Measurement)n环境环境(Environment)D2阶段阶段 现况分析现况分析现况分析，数据收集现况分析，数据收集2022/5/7D3/D4D3/D4阶段阶段 初步原因分析与暂时对策拟定初步原因分析与暂时对策拟定 实施真因分析与验证真因实施真因分析与验证真因Root cause analysis and verificationRoot cause analysis and verificationn这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。nA.A.

18、找出有可能原因找出有可能原因: : 1.Brain Storming,KJ,2. 1.Brain Storming,KJ,2.鱼骨图鱼骨图, ,系统图系统图,3.,3.因果矩因果矩阵图阵图nB.B.确认主因确认主因: : 1. 1.消去法消去法,2.,2.关连图关连图, ,柏拉图柏拉图, , 3. 3.相关相关, ,回归回归, ,实验设计实验设计, ,田口工程田口工程, ,多变量解析多变量解析nC.C.真因验证真因验证 检定、检定、 ANVOAANVOA2022/5/7找出有可能原因找出有可能原因1.脑力激荡法脑力激荡法 v脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (

19、2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为 搭便车。2022/5/7找出有可能原因找出有可能原因2.KJ法法 由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。如何使用如何使用KJ法法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语 言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。2022/5/7原因分析原因分析 3.消去法消去法n原因发掘原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming）n原因确认原因确认三现主义： 到现

20、场、看现物、了解现况找事实、 数据确认原因。 2022/5/7三现主义三现主义V.S. 查检表查检表(消去法消去法)可能的原因原因确认原因确认( (三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费，几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的制装费V买太多彩券每月平均400元买彩券X V V表原因确认保留、表原因确认保留、X X表原因剔除表原因剔除2022/5/7找出有可能原因找出有可能原因- -4. 特性要因图特性要因图 n为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以

21、确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。又因其为Kaoru -Ishikawa教授所发明，也有 人 称 为 I s h i k a w a 图 示 法 。 2022/5/7特性要因图特性要因图问题的特性是由许多要因造成的！问题的特性是由许多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因 要 因问题特性何谓特性要因图何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。2022/5/7大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因将

22、这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图 ， 因 其 像 鱼 骨 故 又 称 鱼 骨 图 ，图 ， 因 其 像 鱼 骨 故 又 称 鱼 骨 图 ， 要 因 以要 因 以 5 M 1 E 人人(Men)、机器、机器(Machine)、材料、材料(Material)、方法、方法(Method) 、环境、环境(Environment)和测量和测量(Measurement)等分类等分类 。2022/5/7对策结果图的使用对策结果图的使用寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。如何做2022/5/7系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式

23、做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段找出有可能原因找出有可能原因- -5.5.系统图法系统图法2022/5/7系统图法系统图法 2022/5/7n所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判 定 何 者 为 问 题 点 及 原 因 。验证原因验证原因6.关连图法关连图法 2022/5/7关连图的略图及实施型态关连图的略图及实施型态n如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这

24、种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。問題點346問題點12537問題點2要因12022/5/7n何谓查检表：n查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。数据性原因分析数据性原因分析验证原因验证原因7.查检表查检表2022/5/7记录用查检表记录用查检表东西未归定位查检表第一季合 计客厅饭厅 男主人 女主人 女主人其他合 计42 983157462 男主人卧室171873241379282530546868642002229第二季第三季2022/5/72022/5/7n所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因

25、、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序 排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。验证原因验证原因8 8.柏拉图柏拉图 2022/5/7东西未归定位柏拉图050100150200女飯廳 男客廳 男飯廳 臥室 女客廳 其他0102030405060708090100%80:20原理重要的少数；次要的多数原理重要的少数；次要的多数(Vital Few ；rival Many)2022/5/7柏拉图的制作方法柏拉图的制作方法Step1.确立调查目的，决定调查分类 项目：1.结果别分类-问题、现象2.原因别分类-原因、要素

26、项目约在510项（ 68项最适）Step2. 依照分类项目搜集数据及决定 期间：1.由过去历史资料来归纳2.依分类项目搜集未来数据3.可为一天、一周、一个月、一季或 一年为资料期间Step3.数据资料整理 1.将分类项目依数据大小排列 2.数据累计 3.计算数据累计Step4.绘图1.横轴：依分类项目排列2.左纵轴：刻划数据 ；右纵轴：刻划百分比 3.画出柱形4.划累积和曲线（柏拉图曲线）Step5. 记入柏拉图的主题、相关资料（搜集数据时间、总数、制作日期 、制作者）及判读2022/5/7D5D5阶段阶段 列出选定及验证永久对策列出选定及验证永久对策 Permanent corrective

27、 actionPermanent corrective action对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强加强”、“严格严格”、“落落实实”、“增强增强”、“确实确实”等字眼，最好有具体对策。2022/5/7n多数表决法多数表决法 可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。n决策矩阵法决策矩阵法 这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。

28、-对策评估对策评估(三个对策以上三个对策以上) 针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌握性效益性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：2022/5/7n将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性效益性( (重要性重要性) )、可行性、可行性( (掌掌握性握性) )、困难性、成本、困难性、成本等项目，进行评价以决定方案的重要度。决策评估决策评估2022/5/7原因分析对策拟订决策分析问题一次因二次因效益性掌握性因难性成本合 计先后顺序的评估存款不如预期收入不足工作人口过少工作人口过少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足学习新技能43

29、2312家电制品耗电量大冷气使用过度冷气使用过度停止使用冷气停止使用冷气8 84 44 44 420202 2没有养成随手关闭不使用电器的习惯劝导改善212510衣物数量过多太多百货公司的认同太多百货公司的认同卡、贵宾卡卡、贵宾卡只保留一张信用卡只保留一张信用卡6 63 34 44 41717爱逛街不带太多钱出门10434211家庭成员花费大小孩零用钱太多小孩零用钱太多减少零用金减少零用金8 83 33 34 418183 3手机费用惊人限制每人通话金额633416原因分析与对策评估表范例原因分析与对策评估表范例 (存款不如预期存款不如预期)2022/5/7n如果选了这个方案会出什么风险？n我

30、们可以预期未来有什么威胁？n等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。评估决策障碍评估决策障碍-(或称风险评估或称风险评估)确认阶段确认阶段2022/5/7D6阶段阶段 执行永久对策及效果确认执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness拟订行动计划拟订行动计划who do what (how many) by when use howwho do what (how many) by when use ho

31、w 对 策具体方案执行者协办者期 间追踪2022/5/7执行确认执行确认本阶段工作重点主要有：1.执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具来收集资料。2.查访顾客和供应者以收集意见。3.就改善前和改善后的结果进行检讨。就改善前和改善后的结果进行检讨。4.评估结果。2022/5/7针对对策之效果确认表针对对策之效果确认表实施的先后顺序对策实施改善前3个月改善后成效1 1停止使用冷气电费电费$5,000/$5,000/月月电费电费$1,800/$1,800/月月佳佳2 2不带太多钱出门信用卡账单信用卡账单$15,000/$15,000/月月信用卡账单信用卡账单$3,000/$3,000/月月佳佳3

32、3只保留一张信用卡1010张张1 1张张佳佳2022/5/7D7阶段阶段 防止再发及标准化防止再发及标准化Recurrence prevention & Standardization防止再发系效果确认后有效果的对策有效果的对策有三种方式修改标准修改标准/ /建立个案与知识库让相关人员知晓建立个案与知识库让相关人员知晓/ /建建立防错立防错l 标准化标准化 -产品标准化 事务流程标准化(作业程序)l 模式化模式化 -QC STORY 系统图 l 防呆化防呆化 -计算机化2022/5/7D8阶段阶段 认知与残余潜在问题认知与残余潜在问题Recognition & remaining Potent

33、ial Problem再发防止再发防止主要是能够让所有有关的人都认知主要是能够让所有有关的人都认知这个问题并了解全部过程这个问题并了解全部过程，我们看到未来可能会发生什么情况，然后再回到现在来思考，在最能够发生效果的时候，立刻采取行动。潜在问题分析潜在问题分析是这个阶段常使用的方法，但使用潜在问题分析需考虑到一些无法想象和遥远的可能性，因此必须付出极大的决心才能做到。2022/5/7问题分析与解决铭言集问题分析与解决铭言集成功的人找方法，失败的人找借口感觉困难，代表能力不够；感觉麻烦，代表方法不对问题解决能力管理能力专业能力EQ能力方法不变，结果不变问正确的问题是解决问题的第一步明确的将问题指出，就等于解决问题的一半精确的陈述问题比解决问题还来得重要会问问题的人，80%都知道问题的答案是什么办法总比问题多2022/5/72022/5/7