8D问题分析与解决对策(讲师).pptx

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1、8D问题分析与解决对策问题分析与解决对策隆腾国际管理机构隆腾国际管理机构单连勋老师单连勋老师12常见的现象常见的现象v案例一案例一 有人经过注塑车间摔倒，有人经过注塑车间摔倒，车间主任赶到现场，发现地上车间主任赶到现场，发现地上有油。请问应如何处理？有油。请问应如何处理？v案例二案例二 班长向你反映，近期工班长向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。请问作很忙，希望增加人员。请问应如何处理？应如何处理？为什么？为什么？13每天可能面对的每天可能面对的v面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策取对策v平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造

2、平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因成重大影响，如何迅速、正确找出原因v如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响不致产生负面影响v面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及以免措手不及14已经发生的已经发生的.管理方面管理方面 训练出席率太低训练出席率太低 操作人员不遵守操作人员不遵守SOPSOP做做 早会迟到早会迟到 周报不准时交周报不准时交 个人方面个人方面 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作员常请病假某操作员常请病假

3、环境方面环境方面 常常突然停水停电常常突然停水停电 自来水含自来水含CLCL量太高量太高其它方面其它方面 政府加抽口税政府加抽口税15%15%品保方面品保方面 为何为何IQCIQC通过材料会有很多通过材料会有很多不良品在生产线发生不良品在生产线发生 为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对工程方面工程方面 某产品为何浮高不良那么多某产品为何浮高不良那么多 为何少锡会在为何少锡会在J2J2之之pin2&6pin2&6生产方面生产方面 为何会贴错为何会贴错BarcodeBarcode 为何客户发现混料为何客户发现混料检测方面检测方面 为何为何100%100%Q1Q1测试不良测试不良 为何测试为

4、何测试okok之产品重测之产品重测Problem(问题问题)(困难困难)15可能发生的可能发生的v消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患v生产设备没有保养，可能导致停机，引发事生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故故v品保部门不依据标准要求严格执行检验，可品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失抱怨，造成损失16理性分析理性分析一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们一套合乎逻辑的思考方法，帮助我们v情景分析：情景分析：在错综复杂情景中，理出头绪，设定优在错综复杂情景中，理出

5、头绪，设定优先顺序先顺序v问题分析：问题分析：面对面对“问题问题”，找出原因，采取行动，找出原因，采取行动，恢复正常状况恢复正常状况v决策分析：决策分析：选择最佳方案选择最佳方案/ /人选人选v潜在问题分析：潜在问题分析：预防潜在问题发生预防潜在问题发生17分析过程中常见的错误分析过程中常见的错误v决策分析决策分析 (Decision Analysis) 忽略了决策的目的忽略了决策的目的 迁就某个方案迁就某个方案/ /人选人选 忽略再三思的重要忽略再三思的重要v潜在问题分析潜在问题分析 (Potential Problem Analysis) 总是先想到补救方法，而非预防措施总是先想到补救方法

6、，而非预防措施18问题定义问题定义v当某件事、设备或人员等已发生或可能在预当某件事、设备或人员等已发生或可能在预期的期限内不能呈现的效果或绩效与期的期限内不能呈现的效果或绩效与“应该应该”或或“预期预期”的水准有差异时，定义为的水准有差异时，定义为“问问题题” (Problem)191 1、异常问题、异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示或不应该发生而发生者，表示现状比基准不好现状比基准不好，而实力没有发挥出来。，而实力没有发挥出来。2 2、改善问题、改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚希望做到（得到、达到）

7、而目前尚未做到（得到、达到）者未做到（得到、达到）者，表示，表示现状与现状与期待差距期待差距，而希望提升实力。，而希望提升实力。问题的结构有如冰山问题的结构有如冰山 现象（可感觉、可衡量） 治标 一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本处置 问题你关注的关键问题是什么(一一)v事情到了无法控制的事情到了无法控制的状态。状态。v例如，一对即将结婚的新人，因为对结婚的各种礼仪、习俗有不同看法，且都坚持己见僵持不下，结果使得问题持续扩大到无法控制的状况，最后爱人变仇人，婚也结不成了。 不正确的问题陈述不正确的问题陈述 v用疑问句方式表达:这样好吗?v隐含解决方案:唯有增加人员，

8、才足以v主观性陈述:你就是不听我的话v抽象模糊:这问题牵涉层面很复杂v否定的叙述:我们是做不到的正确的问题陈述正确的问题陈述(一一) 对象明确 具体说明人、事、时、地、物可观察到的v可验证的(有数据左证) v要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为)正确的问题描述正确的问题描述(二二) v三段式描述 Who （主题） What （什么事） How much（量化程度） How (如何发生 这样的事） 正确问题描述范例正确问题描述范例(一一)过去一年发生10次，产品送到顾客手中，业务部却没有立即派人去跟催。9月份，顾客因为打电话至业务部询问未能立即回答，转接又断线，顾客因此写信抱怨的

9、有10封。 正确问题描述范例正确问题描述范例(二二)最近 7个月内，物料部有 6次计划未能于新产品开发会议中准时提出。 这个月顾客对生产部产品品质的抱怨件数比二月多50件 。 1178D 步驟成立改善小組暫時性的對策實施及確認描述問題D1D2D3原因分析及証實D4D5永久改善行動效果確認D6永久改善行動的對策實施及確認D7避免再發生/ 系統性預防建議D8完成徵兆/ 緊急反應措施D0118找出問題點現狀的把握及目標的設定表示原因及結果的關係要因的解析柏拉圖散佈圖直方圖ABC12345查檢圖管制圖特性要因圖旧QC7 手法的應用119DE*要因的解析層別有相關有時間的變化*對策的檢討及實施效果的確認

10、標準化(制定)效果的維持ABCDEABC120這是期望能使用的方法這是可以使用的方法Plan 1:渾沌事項的整理及問題的設定過去的QC手法Plan 2:手段展開Plan 3:手段以時序列的 配列實行計劃作成親和圖法(感情的)關連圖法(邏輯的)系統圖法(對目的或多段目的作系列性的手段展開)矩陣圖法(目的及手段的關連能知道)PDPC法(有不確定要素,所以在推行過程中,可隨時加入時點情報,並作最適計劃)箭圖法(主要是使確定事象系列的計劃初期效率化)統計的方法實驗計劃法矩陣數據解析法魚骨圖QC七大手法柏拉圖查檢表直方圖散佈圖管制圖推移圖多變量解析法用於重大事故的預測 在有很多數量性數據時,而 數量很渾

11、沌時作為整理用 可以在Plan或是Do的階段 使用Do新QC7手法在改善所佔的角色解决问题的解决问题的8 8步骤步骤问题定义无法容忍的异常现象问题定义无法容忍的异常现象问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标问题分析评估关键问题并收集证据与设定目标原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因原因分析发掘造成问题的原因并确认主要原因对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策对策拟定针对要因运用手法拟定重要对策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策决策分析依选择标准比较可行方案并评估决策实施追踪运用行动计划表落实行动进度实施追踪运用行动计划表落实行动进度效果确认调查、统计以评估结果的有效性效果确认调查、统

12、计以评估结果的有效性再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案再发防止以标准化、模式化、防呆化思考方案解决问题的解决问题的8 8步骤案例分析步骤案例分析 定义定义/分析分析/判断判断/解决解决/确认问题确认问题123第一单元：定义与确认问题第一单元：定义与确认问题(4W2H)(4W2H) Who （对象） 定义 When （期间、时间） What Where （地方、部位）（问题描述） How （如何发生） How much（程度、多少数量 )Why（确认问题） 124问题与主题明确化问题与主题明确化(一) 名词定义 问题：是指面对一件事情或状况 ，被迫被迫必须采取某些处理必须采取某些处理 措施

13、。措施。 主题：则是指针对处理问题时， 主动与积极地主动与积极地采取解决问采取解决问 题分析与实施连结的要素。 125主题优先级之选择主题优先级之选择 在有限资源条件限制下，面对多数的问题，必须有所抉择。 设定主题优先级时，可从三方面来思考其适切性1. 1. 是否很是否很重要重要？2. 2. 会不会很会不会很急急？3. 如不处理时，会怎样？ 1265点点3点点1点点主题选定理由主题选定理由减少东台加工因撞机导致的停止时间减少东台加工因撞机导致的停止时间是当前应尽快解决的首要问题！是当前应尽快解决的首要问题！项项次次提案人提案人待选课题待选课题评价点评价点综综合合点点重要重要度度解决解决能力能力

14、紧急紧急性性现实现实性性预想预想效果效果1 1牟元军牟元军减少东台加工中心因撞减少东台加工中心因撞机导致的停止时间机导致的停止时间252 2陆志勇陆志勇改变含浸叠笼方法，提改变含浸叠笼方法，提高含浸作业效率高含浸作业效率153 3张春蓉张春蓉改善作业现场铝屑的收改善作业现场铝屑的收集方法，确保作业现场集方法，确保作业现场清洁、美观清洁、美观194 4杨杨 赛赛改变改变82J F/C82J F/C浇口毛边浇口毛边的去处方法，提高作业的去处方法，提高作业效率效率155 5范伟杰范伟杰防止漏加工品流入下工防止漏加工品流入下工序序131520253010127 针对后加工的热处理、喷丸、去毛边、含浸工

15、序相比较，东台加工中心出现的问题点占很高的比例，受下工序的投诉率也是最高的。以下是09年1月份和2月份被下工序投诉的统计：主题分析表主题分析表 1东台加工中心的东台加工中心的被投诉率最高被投诉率最高，问题点也是最多的，我们必，问题点也是最多的，我们必须把问题点降到最低。须把问题点降到最低。次次黄色填充的是黄色填充的是东台加工的产东台加工的产品品128东台加工中心目前所要加工的产品、数量及产品的流向：09年1月的计划需求数 按照后工程目前的生产能力，两台机已经超满负荷，并且周六、周日都不能按照后工程目前的生产能力，两台机已经超满负荷，并且周六、周日都不能停机，这样才能勉强满足下工序的需求量，在这

16、种瓶颈危机的情况下何以允停机，这样才能勉强满足下工序的需求量，在这种瓶颈危机的情况下何以允许有这么多的停机时间，因此我们必须把异常停机时间降下来。许有这么多的停机时间，因此我们必须把异常停机时间降下来。主题分析表主题分析表 2129如何掌握问题如何掌握问题 一般无法直接处置之问题，多数为错综复杂的复杂问题，需从问题本质正确掌握。 掌握问题之步骤：1. 1. 确认确认问题问题的对象与范围的对象与范围2. 2. 以以量化量化方式具体化方式具体化3. 3. 特性层别特性层别130现状调查现状调查108年9月4日早班在加工69J机油盘时撞刀：现现 象象不良后果不良后果 产品粉碎。 刀具撞断。 机器主轴

17、撞坏。 夹具定位销撞坏。 停机12小时 因加工计划满负荷，此次停机时间过长，69J CASE PUMP的加工计划拖后，导致出货无法如期实施。131现状调查现状调查208年11月6日夜班在1#东台机加工R90时撞刀：现现 象象不良后果不良后果 产品粉碎。 刀具撞断。 夹具定位销撞坏。 停机6小时。132现状调查现状调查309年2月14日夜班在加工RPC时撞刀： 停机6小时。 刀具撞断。 夹具定位销撞坏。现现 象象不良后果不良后果133 东台加工每个月都会因为异常原因导致停机时间高达几十个小时，其中很大部分比例都是因为撞刀所导致的，我们对08年11月东台异常停机时间及原因进行统计：现状调查现状调查

18、4停机累计时间比值停机时间/h134v不要带着疑问看问题。 v问题并没有标准答案，只有最适的答案。 解决问题时的重要观念解决问题时的重要观念第二单元：问题分析第二单元：问题分析问题定义的重点问题定义的重点以以 5 5W WHY 1HHY 1H分别陈述问题分别陈述问题问题再描述问题再描述以一句话包含以一句话包含5 5W WHY 1H HY 1H ，明确而简洁的陈述问题，明确而简洁的陈述问题紧急处理措施紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策针对问题需要立刻响应或采取的对策现状分析数据搜集现状分析数据搜集同样根据同样根据5W5W方式搜集更细部的数据方式搜集更细部的数据改善目标改善目标以短、中、

19、长期显示可以改善的量化目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标1365 Why 1H 工具v豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”v垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入v通常第一個答案不會是真正的答案v5 Why 可以找出真正的原因v找原因用5Why+想方法用1Howv簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.1375 Why 範例: 為何停機v問1:為什麼機器停了?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了1385 Why 範例: 為何停機v問1:為什麼機器停了?v問2:為什麼機器會超

20、載?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足1395 Why 範例: 為何停機v問1:為什麼機器停了?v問2:為什麼機器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑幫浦失靈了1405 Why 範例: 為何停機v問1:為什麼機器停了?v問2:為什麼機器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑幫浦失靈了v答4: 因為幫浦的輪軸耗損了1415 Why 範例: 為何停機v問1:為什麼機器停了?

21、v問2:為什麼機器會超載?v問3:為什麼軸承會潤滑不足?v問4: 為什麼潤滑幫浦會失靈?v問5: 為什麼潤滑幫浦的輪軸會耗損?v答1:因為機器超載, 保險絲燒斷了v答2: 因為軸承的潤滑不足v答3: 因為潤滑幫浦失靈了v答4: 因為幫浦的輪軸耗損了v答5: 因為雜質跑到裡面去了1425 Why 的分佈層次現在現在看得到的, 可感覺 , 可測量 問題緊急處理一次因(近因)治標對策 (暫時)n 次因(遠因)治本對策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy過去過去現象改善行動防呆設計為什麼機器停了?為什麼機器會超載?為什麼軸承會潤滑不足?為什麼潤滑幫浦會失靈?為什麼潤滑幫浦的輪軸會

22、耗損?143 5 Why & 關連圖ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時間處理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 問題 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師144平面度不佳關聯圖解析平面度平面度良率不佳良率不佳人員疏失設備問題方法缺失BUY OFF檢查動作不確實職前訓練不足疏忽規格認識不夠Loading 過多加班精神不佳

23、模具異常產品定位不良機台操作不熟悉材料問題TRAY 設計不良QA未執行分散抽樣打帶動作不確實工作不專心熬夜磨損Rework產品未確實check1453.3.紧急处理措施紧急处理措施针对问题需要立刻响应或采取的对策针对问题需要立刻响应或采取的对策v1.可运用系统图分析及采取的对策可运用系统图分析及采取的对策系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理日常管理工作中；工作中；v针对最下级手段应具体下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划提出实施对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、 实现性、等级实现性、等级考虑； v系统系统图图经典经典案例案例:1464.4.现状分析数据搜集现状分

24、析数据搜集同样根据同样根据5W5W方式搜集更细部的数据方式搜集更细部的数据v1.1.可运用柏拉图进行更细部的数据分析可运用柏拉图进行更细部的数据分析( (现状把握现状把握1)1)147 东台加工每个月都会因为异常原因导致停机时间高达几十个小时，其中很大部分比例都是因为撞刀所导致的，我们对08年11月东台异常停机时间及原因进行统计：现状把握现状把握2停机累计时间比值停机时间/h1480246810121416现状现状目标目标改善目标改善目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标以短、中、长期显示可以改善的量化目标14.5小时小时小时小时东台机现已超满负荷，在周六.周日都不停机的情况下才能勉强满足下

25、工序的需求量，那么我们就根本不允许有撞机现象发生，因此我们把目标设定为因撞机引起的停止时间为小时小时。目标设定理由：目标设定理由：因撞机引起的停机时间因撞机引起的停机时间课程内容：课程内容：原因分析的流程1、您所关注的问题与观察到的事实是什么？2、比较的事实是什么？辨别独特的差异与变化。3、辨识及检测可能的原因。4、观察比较事实的每一个可靠原因。5、选择最可能原因。第三单元：第三单元： 原因分析原因分析目标与现状的差距 v当实况与标准或期望发生了差距差距，即遇到了问题。v v差距差距 目目 标标 现现 状状 问题 原因 对策 如果你相信你能解决问如果你相信你能解决问题，那么你肯定就能题，那么你

26、肯定就能分析原因分析原因(一) v分析原因之意义，在于只要能掌握发生问题的真正原因，就不会再发生相同的失误。v分析原因又称为需要勇气的作业。v问题有复杂问题与单纯问题，面对原因也有复合原因与个别原因。 分析原因分析原因(二) v分析原因重点在于如何有效搜集有用及有效的信息，可从四种层次搜集信息： 1.Who：指对象对象是谁、何人、何事、何物。 2.Where ：指发生地点地点、部位或方向。 3.When ：指时间时间、何时发生、何种情况发生。 4.How much：指量量的大小或趋势高低。原因分析五步骤原因分析五步骤 原 因 发 掘 原 因 整 理 原 因 验 证 原 因 界 定 原 因 再

27、分 析 154原因型的特性要因图原因型的特性要因图为什么为什么会有这会有这么多的么多的撞机事撞机事件？件？人人法法料料机机双手放置单手放置重量形状重轻不规则操作能力强差放置产品的熟练度熟练差程式夹具检测装置差气压导柱夹紧汽缸产品难放置多无作用低不稳责任心强差红外感应不灵着座检测不灵夹不紧定位销太死找出要因环环光线明暗工件放置位置高矮尺寸OKNG步骤多差大中小要因的区别大中小要因的区别 大要因代表的是一个具体方向 中要因代表的是一个概念、想法 小要因代表的是具体事件 156按启动开始加工要因验证要因验证1检测装置差产品放置NG产品水平线不良结果1不良结果2 产品放置不到位机器也一样可以启动，这将

28、可能导致两种不良后果，1 将产品的安装孔加工成椭圆。2 加工刀具折断； 因此，夹具检测装置差是导致夹具检测装置差是导致撞机次数多的主要要因撞机次数多的主要要因。结结论论刀具移动方向157要因验证要因验证2产品难放置产品难放置9G CASE OIL PUMP目前作业时的放置方法:然后双手将产品向下按,使产品放到位.双手抓住产品的两头,夹具的定位销一定要对准产品基准孔放下去.放置OK后按启动开始加工用手触摸两个定位销位置,确保产品已放置到位.放置产品的步骤多,并且难以确保每个产品都放置OK,如果作业员疏忽,没有把产品放好,就会导致撞机事件,因此不好放置产品是导致撞机次数多主要要因不好放置产品是导致

29、撞机次数多主要要因.158要因验证要因验证3导柱无作用导柱无作用,并且误导并且误导1 无作用间距太大,根本无任何作用间距太大,根本无任何作用2 误导误导将产品靠紧导柱放下去产品放置偏移，定位销顶住产品导柱没有起到根本性的作用,将产品放下去,导柱和产品之间的间距太大,如果按照导柱的位置将产品放下去,产品一定会放置不到位,因此,导柱无作用是不好放置产品的要因导柱无作用是不好放置产品的要因.NG状态状态159要因验证要因验证4放置方法放置方法我们对东台作业的6位作业员的放置方法进行现场测试： 从放置方法的调查结果可以看到，单手放置的从放置方法的调查结果可以看到，单手放置的NG次数占了总放置次数的次数

30、占了总放置次数的50%，虽，虽然作业标准是要求作业员用双手放置产品，但不避免作业员因作业时间长了身体疲乏然作业标准是要求作业员用双手放置产品，但不避免作业员因作业时间长了身体疲乏而改成用单手放置产品，那么将会因产品放置不好而引起撞机而改成用单手放置产品，那么将会因产品放置不好而引起撞机,因此因此放置方法麻烦是导放置方法麻烦是导致撞机的主要要因致撞机的主要要因160要因验证要因验证5作业员的操作能力差作业员的操作能力差停机原因累计比值次因作业员误操作所导致的停机次数占总停机次数的57.14%，因此作业作业员操作能力差是导员操作能力差是导致停机次数多的主致停机次数多的主要要因。要要因。对08年11

31、月的停机原因及次数进行分类统计：原因再分析原因再分析 原因确认 原因界定 原因再分析 不明确 不明确 明确 下对策 明确 直接下对策 第四单元：第四单元： 对策拟定对策拟定决策制定的流程决策制定的流程：1、您想决定什么？您决策的标准是什么2、阐明决策目的。3、确定决策的标准，风险的评估权衡。4、预先审视潜在问题以及如何处理。5、标准比较，您的替代方案是什么？6、每一个替代方案中的潜在的问题与机会是什么？163思考对策的思考对策的1010个技巧个技巧 1.1. 还有其它用途。还有其它用途。2.2. 可以其它能应用的相似物。可以其它能应用的相似物。3.3. 有否其代用物。有否其代用物。4.4. 形

32、状改变如何。形状改变如何。 5.5.扩大如何。扩大如何。6. 缩小如何。缩小如何。7. 相反如何。相反如何。8. 重组如何。重组如何。 9. 合并如何。合并如何。 10. 废除如何。废除如何。思考对策思考对策(一) v思考技术指个人面临某件事情的现状时，能厘清轮廓与掌握问题的本厘清轮廓与掌握问题的本质，并给予明确的改善主题化质，并给予明确的改善主题化，搜集信息、原因分析，判断其处理方式与设定评价等级，加以汇整后，能有一良好的结论 思考对策思考对策 (二) 思考技术是一种个人潜在潜在对事情判断处理的逻辑程序逻辑程序，因每个人环境 、背景与认知不同，故不易标准化。、背景与认知不同，故不易标准化。

33、思考技术又被称为专家系统 如 Engineer（工程师）之定义。矫正措施 时间性问题及对策整理表时间性问题及对策整理表 期（区）间事件v.s.目标值 实际问题 已发生 发生中 未发生 問題（亡羊补牢） 问题描述问题描述 原因分析原因分析（针对 个别事件的原因） 对策拟定对策拟定预防预防再发再发 潜在问题 预防措施 （未雨绸缪） 共同原因共同原因（就此区间 事件的共同原因） 对策拟定对策拟定有效性有效性 167对策方案对策方案怎么样才能将产品放置得又快、又准、又稳呢？夹具导柱产品现状既然是放置东西，可否把所有导柱联想成是一个漏斗呢？那不就很好放置了吗？将所有的导柱按照漏斗的漏斗的原理原理来设计

34、当产品放在导柱的台阶上时，夹具的定位销刚好对准产品的定位孔，并且 定位销的锥尖已进入定位孔，因导柱的导向部位可以上下弹，所以在夹紧产品的同时，定位销自然而然的就进入了定位孔，如此产品轻轻松松的就可以放到位了。弹簧夹具导柱将产品放到导柱的台阶上夹具定位销定位孔产品作业员犯错是在所难免的，因此最好使用防呆法防呆法来进行对策。导柱是我们的重导柱是我们的重点实施对象点实施对象168讲师经典案例讲师经典案例: : 169检测装置差产品不好放置导柱无作用作业员的操作能力差请求加工设备对检测装置再调试重新设计导住,使导柱起到真正导向的作用,以至达到产品容易放置产品的目的.要因合三为一对策培训机器异常解除资格

35、者引起撞机重要重要度度成本成本现实现实性性预想预想效果效果综合综合评分评分121812: 0点: 5点: 3点: 1点注：将产品放置在夹具上按启动加工机器启动开始加工作业员发现产品孔钻歪按急停取出产品另换一个将急停开关拔起，在自动状态下复位按启动加工撞机NG状态NGNG作业流程分析：在夹具上很难放置好产品是导致撞机的根本原因，因此步骤1是我们对策的重点。参加评分人员： 全员放置方法麻烦第五单元： 对策分析第六第六. .七单元：七单元：实施追踪及效果确认实施追踪及效果确认 执行不力错误对策 是标准化 回到新原因或新问题（阶段一或新主题） 有效吗？（证据） 否设定更高目标（回到第三阶段） 重新分析

36、或进入适当阶段171对策实施对策实施按照对策方案开始实施，制作新设计的导柱 根据图纸我们制作出了新的导柱，由于时间关系，只制作了7根，那么我们就先对9G CASE OIL PUMP这套夹具进行改善。理想状态下应该需要7根导柱172效果确认效果确认1改改善善前前改改善善后后改善前5根导柱没有起到任何导向作用，反而还误导。改善后，导柱的导向部位成斜面，相当于漏斗壁的一部分，那么一周围装上7根这样的导柱，7个斜面便组成了一个虚拟的漏斗，放产品就像倒水一样简单。173效果确认效果确认2夹紧前夹紧前定位销锥尖进入定位孔定位销 汽缸将产品夹紧后夹紧后定位销完全进入定位孔，导柱导向部位还可以继续向下压，因此

37、该导柱对产品的定位状态没有任何影响。夹紧后状态夹紧后状态174 改善前要用双手放置产品，并且需4个步骤才能完成。如果作业员漏做了其中任何一个步骤，都有可能造成产品放置不到位，那么撞机、断刀或者是把产品的安装孔加工成椭圆就会随之而发生。 改善后只需用一只手就可以放置好产品，并且只需要2个步骤就可完成。效果确认效果确认3改善前改善前放置产品的步骤步骤1步骤2步骤3步骤4双手将产品放置到夹具上，定位销要对准产品定位孔双手将产品按下，使定位销完全进入定位孔用手感觉，确认产品已放置到位将产品夹紧步骤1步骤2改善后改善后放置产品的步骤单手将产品放到夹具上将产品夹紧改善后的改善后的优点：优点：175效果确认

38、效果确认4我们对改善前后各15Pcs产品进行三次元测量，分析改善前后的加工波动值，判定更换导柱后是否对加工有负面影响：判定结果：判定结果：改善前改善前改善后改善后 改善前和改善后的加工波动值相比较，改善后不但对加工没有负面影响，而且还比改善前更加稳定。因此判定为OK。176 08年11月14日RPC SIDE COVER被机加工投诉安装孔为椭圆，要求本部门将所有在库的待加工素材和已完成品进行全检。效果确认效果确认5椭圆椭圆椭圆椭圆 9G CASE OIL PUMP在08年10月24日被客户投诉毛胚钻孔为椭圆，要求本公司将在库品素材全检后出货。改善前改善前加工不良投诉： 导致此不良现象的原因是，

39、在东台加工时作业员把产品在夹具上放歪了，加工后便成了椭圆孔。不良原因调查：不良原因调查： 通过我们多次研讨和实验，最终找到了真的原因，还是因为在东台加工时作业员在往夹具上放产品时，没把产品放到位所导致的。不良原因调查：不良原因调查：改善后，产品好放置了，无放置不良现象发生，检测装置也OK了，加工不良流入下工序从此不再发生。加工孔椭圆不再有孔加工伤不再有改善后改善后加工不良投诉：177效果确认效果确认6我们对08年11月09年1月份东台使用的刀具进统计：改善前：改善前：改善后改善后：我们对改善前后东台使用的刀具进行统计比较：我们对09年3月21日4月23日东台使用的刀具进统计：9（把）（把）4（

40、把）（把）改善后因为撞机的次数少了，我们每个月使用的刀具数量也因此而减少了，改善后每个月可以节省5把刀。178改善后和改善前因撞机停机导致的停止时间比较：09年3月21日-4月23日东台加工异常停机时间统计：效果确认效果确认7异常停机内容异常停机时间(小时）调机6h撞机0h机械异常12h其它0h14.5小时小时小时目标达成目标达成小时179效果确认效果确认8項目項目内容内容金額金額花費金額花費金額制作导柱制作导柱 （使用废旧钢材自己制作）（使用废旧钢材自己制作）0 0元元年挽回金額年挽回金額2088+16600.82088+16600.8（时间年挽回金额（时间年挽回金额刀具年挽回金额）刀具年挽

41、回金额）18688.818688.8元元/ /年年年節省金額年節省金額18688.818688.8 - 0 - 0（年挽回金額（年挽回金額- -花費金額花費金額) )约约：18688.818688.8元元/ /年年时间挽回金额：改善挽回金額改善挽回金額改善前改善前因撞机引起的停机时间：14.5小时/月改善后改善后因撞机引起的停机时间：0小时/月年挽回金额：改善前改善前使用刀具数：9把/月改善后改善后使用刀具数：4把/月年挽回金额：(94)276.68元/把 12 16600.8元元刀具改善节省金额：刀具平均报价14.560 120.22088元元解决问题的陷阱解决问题的陷阱问题定义问题太广泛，

42、或是问题没定义清楚问题定义问题太广泛，或是问题没定义清楚问题分析跳过问题分析直接找答案问题分析跳过问题分析直接找答案原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨原因分析直接认定原因没有脑力激荡共同检讨对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论对策拟定与问题有关的人员没有参与讨论 预先设定解决方案而忽略创意方案预先设定解决方案而忽略创意方案决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控决策分析选择的决策方案却无法由自己掌控 决策时只考虑单一方向不具多样性决策时只考虑单一方向不具多样性实施追踪只有计划却没有人追踪进度实施追踪只有计划却没有人追踪进度效果确认没有鉴别每一对策的有效性效果确认没有鉴别每一对策的有效性再发

43、防止没有三化处理导致问题重复发生再发防止没有三化处理导致问题重复发生1、希望的最终结果是什么？2、计划中使用的标准或关键步骤是什么？3、确定必要任务、职责及时限。4、辨别可能出现的潜在问题与机会。5、怎样预防问题与增加可能的机会？6、应急方案是什么？7、什么时候启动应急方案？第八单元：第八单元：再发防止再发防止改善中使用的标准或关键步骤 可使用项目计划之展开要领- -P Plan -lan -D Do o- -C Check -heck -A Actionction 拟定完整项目计划之方法 项目计划进度与预算控管 确定必要任务、职责及时限v利用工作职掌说明职务规范执掌规范工作流程说明工作方法说明注意事项1845W1H内容内容 When2009年2月20日 Where去毛边作业现场 Who牟元军 What制作东台加工治具导柱 Why降低东台机的装机率及相关不良流出，提高生产成本。 How去毛边作业标准书将改善处作修改再发防止再发防止标准化标准化185标准化标准化 在作业标准书上面，在作业标准书上面，将改善部位更新，要求作将改善部位更新，要求作业员按照新的作业标准作业员按照新的作业标准作业，并且在点检表上追加业，并且在点检表上追加对导柱的点检项目。对导柱的点检项目。