8D报告填写及手法运用.pptx

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1、主讲主讲 ： 张伟张伟1 “ 8 8D D ” 最早是福特公司使用的很经典的分析手法 有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP） 完整切实地运行8D过程，会防止问题的再发生并改进整个制造系统。2“ 8 8D D ” D0：为8D过程做准备D1：成立小组D2：问题的描述D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发D4：确定和验证根本原因和遗漏点D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCAD7：防止再发生D8：承认小组及个人的贡献38D1 Form a Team （成立小组）2. Problem Description（问题描述）3

2、. Containment Action（围堵措施）4.Identify the Root Cause（指出原因根源）5.Permanent Corrective Actions（长期改善措施）6 . V e r i f y Effectiveness（效果确认）7. preventive action（预防措施）8. Congratulate the Team（成果分享）No数数据据End审核数据以确保纠正措施的有效审核数据以确保纠正措施的有效采取临时措施采取临时措施解决当前异常解决当前异常Yes4D1:D1:工作小組工作小組 建议釆取工作小组方法来编制8D系统。小组成员应按需要包括设计、制

3、造、装配、质量、可靠性、维修、采购、测试、供应及其他主题的专家5了解问题的来源 必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。 一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，然后整理出一张图表来。 查找问题的根源时要像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。 6D2:问题的描述 以外部客户或内部部门反馈的述语进行描述 清楚明白客戶投诉或内部异常的不合格之处 只有数据才能准确说明问题，但来源必须真实 使用5W2H的方法去定义及收集问题的资料 定义问题时可用-图片、形象、图表 7何谓 “5W 2H” ？ 1W - who who 谁谁

4、2W - when when 何时何时 3W - where where 何地何地 4W - what what 什么什么 5W - why why 为什么为什么 1H - How How 怎样怎样 2H - How many How many 多少多少8v思考问题的六个方向（一）（一） Who(Who(何人何人) )： 到底是谁发现？ 有谁可以更容易找出这问题？9v思考问题的六个方向（二）（二） When(When(何时何时) )： 什么时间发现的？ 在别的时间是否也会发现或更易发现？ 一定要在这个时间做吗？10v思考问题的六个方向（三）（三） Where（何处）：何处）： 目前在何处发现问

5、题？ 这个地方跟別处有差別吗？ 环境、情境怎样？ 在别处是否会有同类问题？ 问题集中在产品什么位置？11v思考问题的六个方向（四）（四） WhatWhat（什么）：什么）： 有什么事件/问题发生？ 在什么情况下发生？ 应该还有什么直接间接影响？ 有什么不应该发生的？12v思考问题的六个方向（五）（五） WhyWhy（为何）：为何）： 为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？ 不做可不可以吗？ 13v思考问题的六个方向（六）（六） HowHow（如何）：如何）： 问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？ How many/much ? (有多少) 范围有多大、比例？14 问题

6、描述范例15D3：临时措施 （1）围堵/隔离问题 采取即时行动或应变对策控制问题影响范围 跟进客户或后序品质、生产要求 对不良品进行分析并追溯到相关工序或个人 对异常隐患批次在制品或库存停止流转或外发(如有需要) 清理仓库、工厂及现场中的不良品或可疑产品 16D3：临时措施（2 2） 为防止问题恶化并波及其他产品必须举一反三 尽快恢复客户信心 预先布置应变方案 采用产品追溯到生产批次和受影响范围17 临时措施范例临时措施范例18D4：指出原因根源（1 1） 首先考虑一下出现当前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。 尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错

7、综复杂的问题简单化。 19D4：指出原因根源（2 2） 原因及效应分析图(鱼骨图) 锁定最少3个主要原因及估计其发生比率 （可通过“5W2H”进行分析） 如有需要，可使用过程失效（PFMEA）及效应分析图复检 20q 鱼骨图 / 因果图 21v 功能分析系统/零部件/生产过程 单独列出所有功能 应用技术：功能树过程流程分析 应用资料：设计要求书产品规范过程流程图22五个为什么方法 根根 由由 Root Cause为为 什什 麽麽? ?为为 什什 麽麽? ?为为 什什 麽麽? ?为为 什什 麽麽? ?为为 什什 麽麽? ?答答 案案 ：真真 正正 原原 因因十十 分分 接接 近近 真真 相相 的

8、的 原原 因因表表 面面 原原 因因看看 到到 的的 现现 象象235次为什么q 发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问 “为什么?”直到找到问题的原因为止.此过程有也叫 “问5次为什么”因为问了5次为什么,就很有可能发现问题的根源.24 举例说明举例说明 ：HL-LED190M-A出货检因缺划批退完检1问: 为什么缺划不良会从完检流到出货检？1答: 因为缺划产品经分析多数为弧倒造成， 而个别弧倒产品造成的颈部受伤不稳定，有时亮有时不亮 。2问: 为什么会有弧倒产生？2答: 因为部分晶片在边缘，拿放时碰倒弧线 。3问: 为什么会碰倒弧线？3答: 因为按照常规要求去取放PCB。4问: 为什么

9、按常规要求去取放PCB？4答: 因为并未在文件中明确取放要求 。5问: 为什么未明确要求在技术文件中？5答: 因为文件按常规要求编制 。25考慮零件如何會失效考慮零件如何會失效 查閱以前的過程FMEA, 更改事項(CR/CR)報告 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 考慮零件如何會失效 (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式, 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。26潜在失效原因潜在失效原因/ /机制机制 设计薄弱部分迹象 引致失效模式 针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制 简明扼要及完整地列出 描述应能便于采取适

10、当的纠正措施27潜在失效原因潜在失效原因/ /机制机制设计典型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大 润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(creep)磨损腐蚀28潜在失效原因潜在失效原因/ /机制机制 过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确 - 过大，过小焊接不正确 - 电流，时间，压力不正确热处理不正确 - 时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件29创造性

11、思考 客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。 集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。30创造性思考 这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说： 对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。 所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。 31创造性思考 应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后

12、，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。 从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。32D4：指出原因根源（3 3） 通过小组讨论找到问题的成因 选出三项最有可能的根深原因 列出原因发生率 60%、30%、10%33 指出原因分析范例指出原因分析范例34D5:长期改善对策 采取适当行动使问题停止及不良不再发生 修正或取缔问题的根源 通过修正制程使过程再次受到控制 35过程措施过程措施目的在于依次減少目的在于依次減少严重严重程度、程度、发生频度与检测发生频度与检测水平等級。水平等級。应考虑应考虑下列下列类型类型的措施：的措施：

13、要减少考虑的措施完成严重程度改变设计(例：几何材料)消除失效模式发生频度改变设计或过程防止原因，或减少其发生率检测水平增加或改进控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发生前检测失效模式或检测原因的能力36评估可择方案 要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。 只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。 如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。 37制约条件q可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估. 它们

14、是： 成本（实际上得付多少钱？收回到利益） 可获性（可以达到目标？成效） 时间（花多长时间？）38利弊法 在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。 比較各方案之好處及坏處，並考慮副作用及客觀因素39可能性程度 解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。 可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。 可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。 40决定做什么方案 常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑

15、作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。 通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。41作出一个符合逻辑的决策 权衡抉择，以数值形式打分 这样可以澄清的思路。 从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。 从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。 42直觉决策法 当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能 一种“强烈的反应”即“直觉”。 直觉与严密的逻辑同样非常有效。 实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当； 当存在很大的不确定性而又无先例可循时； 当“实情”有限，又没有明确方向时； 当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有

16、所长时。 直覺是依靠累積的經驗43咨询 如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。44逻辑的决策-改善之道 作出合乎逻辑的决策，不要带有偏见。 当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。 对决策产生的效果要进行仔细的斟酌。 多向受到决策影响的人进行咨询 。 决策没有完美的，接受了再去持续改进。 考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。 检查一下决策是否永久性地解决了问题。 45执行计划 将解决方案付诸实施， 需要计划好该做的事情。 必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。 它就像一张地图，可以指

17、引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。 46执行计划 把需要做的任务列个表。 确定任何可能会出现的障碍， 例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。 将具体任务分配给个人，并进行协调。 确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。 47执行计划 让员工知道解决这个问题 将会如何对事情有所帮助， 说服他们接受，应把存在的问题讲透 详细说明变革将会得到的好处， 使他们更加愿意接受你的解决方案。 48 长期改善对策范例长期改善对策范例49D6: 效果确认 审核数据以确保纠正措施的效用 检查数据资料的趋势 确保问题已经有效解决 对于未能奏效的措施须返回根源分析50 51D7：以防止问题再发生（1） 采取预

18、防措施以防止问题再发生 将有关措施应用于其他类似的制程或产品上，以消除潜在的问题 采取防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训 52D7：防止问题再发生（2）（防错法工具） 目的是使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:图案对称的REF（反射盖），设计时通过调整REF的定位销和增加“耳朵”来防止组反及印章盖反 。对于外观相似的机种在投料尽量避免同一批投放，加工时采取分拉生产 。包装时为防止产品混装，通常采取单个机种包装完成后进行其他机种的包装 。 压PIN机设计成两只手同时按开关才可启动，其实也是一种

19、预防人身伤害的手法 。53标准化（standardization）、执行（Do） 、查核（Check）、行动（Act）管理阶层将问题解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始 “SDCA”循环.否则,员工就会一直忙于救火.“标准”的其中一种定义是指做事的最佳方法. 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意. 54D8:成果分享 成果分享小组对于问题解決所采取的行动及心得体会进行讨论。 鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。55 56纠正预防措施单57纠正预防措施单范例58 大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问

20、题。 制定8個守則去解決客戶投訴 及長期品質問題 不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。59解决问题解决问题 主动地承认问题的存在， 对问题寻根究底。 找出解决方案和采取行动， 都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。60没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界

21、限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。 61未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因： 问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想 找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位 解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。62与问题共处 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称 所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 63不要匆忙行动 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。 看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。 到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。64害怕作出决策 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。 这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时， 可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。 6566