8D报告培训资料(PPT 50页).pptx

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1、一.什么是8D二.为什么要推行8D三.何时采用8D四.8D步骤五. 8D改善案例8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法，亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决，它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem So

2、lving）。 当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。通过建立小组训练内部合作的技巧。提供问题有效解决的方法。防止相同或类似问题的再发生。 提高顾客满意度，增强其对供方的产品和过程的信心 。 零缺陷六西格玛标准体系重复发生，一直没有解决的问题重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D需要团队作业的问题D0：问题初步了解D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时对策D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：预防再发生D7：效

3、果确认及标准化D8：小组祝贺问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组纠正措施12345678临时对策NOYES0原因分析 问题初步了解（立项和准备工作）问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否有进行8D 的必要；立项和确定主题；收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。四. 8D步骤D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。l小组的领导： 谁来推动？（品质部）建立小组需要考虑的要素：l小组的资源

4、： 谁提供支持？（研发 生产等）l小组的成员： 合作及分工？l人员的数量： 多少为宜？（4-10人）四. 8D步骤D1建立小组D1D1成立工作团队成立工作团队n按需要调整团队成员n小组成员的人数控制在4到10个之间n选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员n各类成员之间职责、任务合理搭配什么是问题？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。（5W2H)四. 8D步骤D2问题描述155W2H解释WHO 谁识别那一个客户（内/外部）在抱怨WHAT 什么问题的症状，无法用文字描述清楚的

5、，借助于数字或图片将问题表达清楚WHEN 何时记入问题发生的日期WHERE 何地记入问题发生的场所WHY 为什么识别已知的解释HOW 怎么样在什么的模式或状态这问题会发生HOW MUCH 什么程度问题发生的程度、量问题描述方法：5W/2H确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四. 8D步骤D3临时对策确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界

6、/内部客户问题的扩大。临时措施的确定应考虑从供应商零件库存-供应商零件在途品-内部零件/材料生产制程仓库储存交付在途品客户端减少和降低（消除）后果的产生。临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四. 8D步骤D3临时对策纠正措施（对策）四. 8D步骤D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别临时措施（对策）四. 8D步骤D3临时对策为了不让问题不

7、再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。临时措施消除问题及后果长期措施消除问题原因四. 8D步骤D3临时对策临时措施与长期措施的区别四. 8D步骤D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题： 1.列可能原因时要周全。 2. 原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。从流程分析从流程分析（流程图）（流程图）

8、各个可疑原因排查各个可疑原因排查对现场人机料环法对现场人机料环法测进行观察测量，测进行观察测量，有历史数据的对数据有历史数据的对数据进行初步分析进行初步分析质量问题质量问题5M1E5M1E分析分析（鱼翅图分析）（鱼翅图分析）进一步明确问题进一步明确问题（不良解析）（不良解析）关键原因确认关键原因确认统计分析统计分析DOEDOE验证验证机理分析机理分析团队协团队协作：作：列出所列出所有可能有可能的疑点的疑点深入明深入明确问题确问题疑疑点点验验证证关键原因关键原因- -是否为根本原因是否为根本原因5-WHY5-WHY分析分析四. 8D步骤D4原因分析/5将主要原因按照“人、机、料、法、环、测”分类

9、，分别填入六个大骨，然后再逐一讨论，找出最可能的原因，进行标注。 鱼骨图分析鱼骨图分析四. 8D步骤D4原因分析常用方法常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察 3.模拟试验5M1E5M1E分析分析机机- -设备维修保养记录，设备维修保养记录，法法- -工艺更改记录，生产原始记录，工艺更改记录，生产原始记录，人人- -人员相关信息是否有变更人员相关信息是否有变更5.异常记录料料- -物料更改记录（主料、辅料）物料更改记录（主料、辅料）环环-温湿度记录温湿度记录测测-检测条件方法人员检测条件方法人员4.DOE试验四. 8D步骤D4原因分析WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因1W2

10、W3W4W5W四. 8D步骤D4原因分析当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去 。5-Why 5-Why 分析分析一辆汽车出了故障不能行驶（一辆汽车出了故障不能行驶（WHY1）状态状态1引擎故障（引擎故障（WHY2）状态状态2-原因原因1火花塞不点火（火花塞不点火（WHY3）状态状态3-原因原因2密封圈老化密封圈老化 状态状态6-原因原因5引擎盖密封差漏水（引擎盖密封差漏水（WHY5）状态状态5-原因原因4火花塞潮湿沾水（火花塞潮湿沾水（WHY4）状态状态4-原因原因3四. 8D步骤D4原因分析生产线现场油污操作员行走滑倒生产线现场油污操作员行走

11、滑倒 WHY1状态状态1机器漏油机器漏油 WHY2状态状态2-原因原因1机器橡胶密封不好机器橡胶密封不好 WHY3状态状态3-原因原因2未规定橡胶圈期限和检查未规定橡胶圈期限和检查 状态状态6-原因原因5密封橡胶圈过期老化密封橡胶圈过期老化 WHY5状态状态5-原因原因4密封橡胶圈质量差密封橡胶圈质量差 WHY4状态状态4-原因原因3四. 8D步骤D4原因分析选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。四. 8D步骤D5长期对策需要考虑的问题： 3.措施尽量具体化。 2.必要时对已经明确的措施进行验证。1. 一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条

12、措施。计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。四. 8D步骤D6预防再发对策需要考虑的问题： 3. 3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。四. 8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。0 . 0 0 %2 . 0 0 %4 . 0 0 %6 . 0 0 %8 . 0 0 %1 0 .

13、0 0 %1 2 . 0 0 %1 4 . 0 0 %1 6 . 0 0 %s l o t 1s l o t 2s l o t 3s l o t 4s l o t 5改善前改善前改善后改善后数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：数据来源：时时 间：间：效果确认效果确认四. 8D步骤-D7效果确认及标准化 实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。 标准化标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。四. 8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的

14、：标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。四. 8D步骤-D8恭贺小组（结案）恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。对所有积极参与的小组成员进行适当的承认对小组的效益进行沟通和文件化上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。四. 8D步骤D0.了解问题 2012年11月4日客户“星光宝光电设备有限公司”投诉，在其半导体封装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的CT3100机用膜时一拉就断裂, 并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。五.8D改善案例按问题涉及范围确定小组成员：责属

15、单位：生管部、销售部、仓库物流部、品质部责属人员：王丽霞、刘双燕、李雪梅、龙胜杰,刘海辉五.8D改善案例何时 ： 2012年11月4日；何人 ：星光宝光电设备有限公司品保部；何地 ：星光宝光电设备有限公司包装车间；何事 ： 包装ALT-5检测器；如何 ： 使用的20MHT机用膜一拉就断；为何 ： 机用膜卷端口破损；多少 ： 20卷中目前发现6卷有问题。五.8D改善案例销售课立即派员到星光宝光电设备有限公司挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(龙胜杰 完成日期2012/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给星光宝光电设备有限公司。(龙胜杰完成日期2012/1

16、1/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(龙胜杰完成日期2012/11/05)经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。五.8D改善案例识别可能原因（因果图）选择最有可能的原因（柏拉图）确定是否是根本原因识别可能方案五.8D改善案例速度设定多快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小PE强度不稳定五.8D改善案例项目端口破损数（卷）频率（%）累计频率（%）A。产品堆放高度过高1252.1752.17B。包装方式不合理417.3969.56C。操作粗心28.6978.25D。库房湿度大14.3482.59E。速度

17、设定多快14.3486.93F。贮存架间隙小14.3491.27G。PE强度不稳定14.3495.61H。对操作工艺不熟14.34100总计23100不良情况统计表五.8D改善案例%051015200100502575ABCDEFGH端口破损数52.1769.5686.93五.8D改善案例通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。识别可能的解决方案。修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重力。改变包装方法,每卷产品用托盘运装。包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。五.8D改善案例5.1决定采用长期对策1.修改搬运、贮存作业

18、方法，将原来搬运和堆放高度3层改 为2层，减少重力。2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。五.8D改善案例小组采用同一规格20MHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证措施投入成本端口破损数(卷)改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层.合理利用空间0改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装每卷多投入10元托盘费用1包装箱内部增加泡沫每卷多投入1元泡沫费用0五.8D改善案例通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。五.8D改善案例经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。五.8D改善案例为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:1. 文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2. 对库管课员工进行标准的培训宣贯.成效计算:以每卷成本50元计,改善前自2013年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.领导承认工作成绩鼓励与表扬五.8D改善案例结束语50