人力资源管理系统的基本平台.ppt

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1、 1人力资源管理的系统平台人力资源管理的系统平台 2第一部分第一部分人力资源管理的人力资源管理的战略功能战略功能 3一、人力资源管理的价值一、人力资源管理的价值 4一项调查一项调查 调查时间：调查时间： 1989年年调查主题：调查主题：20002000年（下个世纪）哪些管理年（下个世纪）哪些管理要素对企业的要素对企业的CEOCEO最重要最重要? ? 调查对象：调查对象：20个国家个国家 1500名高级经理人名高级经理人其中其中870名名CEO 5 个人管理行为个人管理行为 管理技能管理技能1. .极强的想象能力极强的想象能力 98% 1.98% 1.制定经营管理战略制定经营管理战略 78%78

2、%2.2.薪酬与绩效挂钩薪酬与绩效挂钩 91% 2.91% 2.人力资源管理人力资源管理 53%53%3.3.经常与员工沟通经常与员工沟通 89% 3.89% 3.市场营销与销售市场营销与销售 48% 48% 4.4.管理人员的规划管理人员的规划 85% 4.85% 4.财务管理财务管理 24%24%5.5.重视道德重视道德 85% 5.85% 5.谈判技巧谈判技巧 24% 24% 6.6.经常与客户沟通经常与客户沟通 78% 6.78% 6.国际经济与政治国际经济与政治 19%19%7.7.辞退不称职员工辞退不称职员工 71% 7.71% 7.科学与技术科学与技术 15%15%8.8.奖励忠

3、诚的员工奖励忠诚的员工 44% 8.44% 8.利用传播媒介利用传播媒介 13%13%9.9.保持重要的决策保持重要的决策 21% 9.21% 9.生产管理生产管理 9%9%10.10.重视传统重视传统 13% 13% 10.10.计算机技术计算机技术 7%7% 6探索核心竞争力探索核心竞争力2010年推动竞争优势的主要因素年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系、与供应商和客户的联系 2、人力资源、人力资源 3、核心竞争力、核心竞争力 4、有弹性的组织结构、有弹性的组织结构 5、高生产率、高生产率 6、技术、技术 7、新产品、新产品/服务服务 8、低生产成本、低生产成本 9、开放的

4、新市场、开放的新市场10、采办与供应链管理、采办与供应链管理 11、财务工程、财务工程 71）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产）是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。人力资源问题通常是实施战略的核心问题。2）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据）企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点因此人力

5、资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。表现。 83）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业）所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。的变革要求，有效解决人力资源管理问题。4）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为）同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因

6、为它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了它是企业竞争中获胜的能力。高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成人力资源在生产中的地位，知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源。为价值增值的主要来源。 95）优势可能来自组织中人所具有的特色能力）优势可能来自组织中人所具有的特色能力6）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成）人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。加

7、效益。 有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？ 10确定人力资源战略确定人力资源问题设计组织确定战略需要使员工期望与战略保持一致共享成功确定战略需要战略性人力配备评价绩效使雇员创造好绩效开发有效管理者能力开发人力资源部门的职能管理 11 12一、人力资源的基本特征一、人力资源的基本特征1、人力资源、人力资源 活的资源活的资源2、人力资源、人力资源 创造价值和利润的资源创造价值

8、和利润的资源3、人力资源、人力资源 因知识开发的无限性而成因知识开发的无限性而成 为可以无限开发的资源为可以无限开发的资源4、人力资源、人力资源 现代社会的智力资本，企现代社会的智力资本，企 业在使用一种不属于自己的资源业在使用一种不属于自己的资源 13二、人力资源管理的职责二、人力资源管理的职责人力资源管理部门的活动（传统）人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招

9、聘、考核、培训等方面的工）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。力资源政策。 14人力资源管理部门的活动（现代）人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面 的支持；的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管 理活动，整合组织的管理

10、功能。理活动，整合组织的管理功能。二、人力资源管理的职责（续）二、人力资源管理的职责（续） 15三、人力资源管理的层面三、人力资源管理的层面1、高层管理当局对人力资源管理政策形成、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做解和日常运做 16四、直线经理与人力资源经理四、直线经理与人力资源经理职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源

11、经理责任人力资源经理责任吸引吸引 提供工作分析、工作说明书、提供工作分析、工作说明书、 工作分析，人力资源工作分析，人力资源 最低合格要求的资料，使各最低合格要求的资料，使各 规化，招聘计划等。规化，招聘计划等。 单位人力计划与战略一致；单位人力计划与战略一致；录用录用 对工作申请人进行面试，综对工作申请人进行面试，综 服从劳动法规，规定服从劳动法规，规定 合人事部门收集的资料，作合人事部门收集的资料，作 申请拦目，笔试，申请拦目，笔试， 出最终录用决策。出最终录用决策。 背景了解，身体检查，背景了解，身体检查， 对介绍人进行检查。对介绍人进行检查。保持保持 公平对待雇员，疏通关系，公平对待雇

12、员，疏通关系， 酬劳及福利，劳动关酬劳及福利，劳动关 面对面解决冲突，提倡协作、面对面解决冲突，提倡协作、 系，健康安全以及雇系，健康安全以及雇 尊重人格、及按贡献评奖。尊重人格、及按贡献评奖。 员服务。员服务。 17职能职能 直线经理责任直线经理责任 人力资源经理责任人力资源经理责任发展发展 在职培训，逐个丰富化，在职培训，逐个丰富化， 新技术培训，管理发展，新技术培训，管理发展， 传代活动，激励方法应传代活动，激励方法应 组织发展，职业规化、组织发展，职业规化、 应，给下属的反馈。应，给下属的反馈。 咨询。咨询。评价评价 绩效评价，士气调查。绩效评价，士气调查。 研究工作绩效系统和研究工作

13、绩效系统和 士气评价系统，人事士气评价系统，人事 研究和审核。研究和审核。调整调整 纪律维护，解雇、晋升，纪律维护，解雇、晋升， 临时性解雇，退休咨临时性解雇，退休咨 调动。调动。 询，其他相关方针管询，其他相关方针管 理制定。理制定。四、直线经理与人力资源经理（续）四、直线经理与人力资源经理（续） 18五、对人力资源管理的挑战五、对人力资源管理的挑战1、工作的人性化；、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；、灵活多样的报酬计划和福利计划； 19六、

14、系统的思考方法六、系统的思考方法1、思想表达了基本的用人理念；、思想表达了基本的用人理念；2、政策和原则固化了思想；、政策和原则固化了思想；3、制度细化了原则和政策；、制度细化了原则和政策；4、方法保障了制度的可操作性。、方法保障了制度的可操作性。 20七、人力资源管理的五大难题七、人力资源管理的五大难题1、个人与组织利益的平衡；、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。、执行规范与变革规范的平衡。 21八、有

15、效的人力资源管理八、有效的人力资源管理1.1.期望：期望：工作系统工作系统什么什么? ?为什么为什么? ?模型模型7 7。重点：。重点：保持高绩效保持高绩效人力资源管理人力资源管理适应未来的挑战适应未来的挑战3.3.发展：发展：绩效管理绩效管理 培训培训管理和组织进步管理和组织进步职业发展职业发展5 5。保持：。保持：较高的绩效较高的绩效员工与管理者员工与管理者的关系的关系 职业安全职业安全2.吸引力：吸引力：有效的工作吸引有效的工作吸引公平就业公平就业 工作分析工作分析 选聘选聘6 6。成功的变化。成功的变化人力资源管理策略人力资源管理策略组织文化的变化组织文化的变化高效管理和调整高效管理和

16、调整4。激励：。激励： 薪酬薪酬 福利福利不断变化的激励不断变化的激励 22九、人力资源管理的系统平台建设九、人力资源管理的系统平台建设关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统培 训 手 册作 业 指 导 书控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统企业发展战略 23培 训 手 册作 业 指 导 书

17、控制手段、方法核标准关 键 控 制 点关 键 业 务 流 程作业控制系统工 作 说 明 书 任 职 资 格 评 估 岗 位 职 责部门岗位配置图部门工作任务清单职责权限分配系统部门职责职责与权利系统组织与工作管理系统 24关键员工职业发展系统公平报酬管理系统激励报酬管理系统报酬系统目标与过程控制系统业绩改善提升系统静态职责控制模块动态目标控制模块行为态度职模块管理绩效控制模块绩效改进模块业绩评估模块业绩控制系统 企 业 激 励 系 统企业规范与行为准则企业文化与政策系统 25（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统 组织与工作管理系统的目的在于如何建组织与工作管理系统的目的在于如何建立

18、一个有效的分工协作体系，以体现生产立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。力的最高水平。包括：宏观上包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；企业的物质技术基础相适应； 微观上微观上每一个人从事的工作与其工每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应作对人的要求相适应 26管理的手段和技巧管理的手段和技巧n 组织的设计和部门职责的设计组织的设计和部门职责的设计n 工作的责任与权限设计工作的责任与权限设计n 部门的工作任务清单部门的工作任务清单n 部门的工作和岗位设计部门的工作和岗位设计n 岗位的工作任务分配岗位的工作任务分配n 岗位任职资格的

19、确认和工作说明书岗位任职资格的确认和工作说明书n 关键业务流程关键业务流程n 流程的关键控制和作业指导书流程的关键控制和作业指导书n 关键业务的培训手册关键业务的培训手册 27（二）企业文化与政策管理系统（二）企业文化与政策管理系统 解决企业价值取向的选择和政策支持解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。供政策和原则方面的支持。 利用企业文化进行管理，是人力资源利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。和管理优势的根本。 因此：企业文化

20、不是因此：企业文化不是“话话”，而是行，而是行动的指南！动的指南！ 28管理的手段和技巧管理的手段和技巧n企业的使命和管理文化企业的使命和管理文化n体现企业文化的政策与原则体现企业文化的政策与原则n企业的激励与控制机制建设企业的激励与控制机制建设n薪酬体系的设计与管理薪酬体系的设计与管理n绩效管理与绩效考核体系建设绩效管理与绩效考核体系建设n关键岗位人员的替补计划和培养开发体系关键岗位人员的替补计划和培养开发体系n 建设等建设等 29 30 311、组合所有的资源以期达到期望的目标、组合所有的资源以期达到期望的目标2、有效地生产产品和服务、有效地生产产品和服务3、为创新提供条件、为创新提供条件

21、4、运用以计算机为基础的现代制造技术、运用以计算机为基础的现代制造技术5、适应并影响变化的环境、适应并影响变化的环境6、为所有者、顾客和雇员创造价值、为所有者、顾客和雇员创造价值7、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激、适应多样化、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等进一步的挑战励与协调等进一步的挑战 32明确的明确的使期望一致 愿景、使命、价值观、 战略组织建设 结构 工作/任务设计，授权 人员配备能力开发 培训与开发绩效管理 绩效制度/奖励隐含的隐含的共同的价值观和期望非正式关系、信息与影响网络团队协作，合作及竞争职业期望和计划动机与奉献/持续学习以绩效为导向 隐含的文化和明确的文化必须

22、形成一体，或起码是具有一致性。否则，这个组织就会最终被分裂成为两种独立的文化：管理人员强调公开的文化，而组织中的人的行为却体现出隐含文化。 33 一个企业完美的平衡只存在于组织结构图中。一个活生生的企业总是处在一种不平衡状态中，这里增长，而那里收缩；这件事做得过火，而那件事有被忽略。 彼得.杜拉克 组织应当像一个管弦乐队。在一个乐队里，指挥者和演奏者都拿着乐谱。在企业中，这种乐谱是边演边写的。要了解这个乐谱是什么，在以信息为年纪出的组织中，每个人都靠事先同意并清楚了解的目标来管理。这要求自我控制和高度自律。它要求对最低级乐器也要极其认真地演奏，就好象整台演出的成功依赖每一位演奏这种乐器的人的细

23、微支持那样。 彼得.杜拉克 34*有效的组织不仅要有有效的结构，而且要具有一定能力的人员，适当的任务（工作活动和流程），适当的文化（价值观、权力的运用、非正式的安排等）*适当的组织是指最适应环境的、同时有具有内部平衡与有序性的一种组织结构。同时，通过结构保持组织内部一定的一致性和连续性程度，以及使人们懂得如何行动的各种职能和流程的整体性。*等级可以作为一种整体设置来依靠。例如，较高层的管理者可以保证其直接管辖的独立性单位的整体性。标准化的制度和程序（政策、程序、批准要求、报告要求）可以有助于保证整体性，或者至少保证行为的一致性。 35某公司的最佳组织指南：适应迅速的国际业务变化有能力吸收并达成

24、每年15%20%的增长灵活，能适应不同的市场环境激发企业家精神，同时，保证履行职责；体现管理自治与协同之间的平衡鼓励和培养创新、新产品开发以及与现有业务相关领域的购并足够的人才开发空间和弹性；在外部招聘之前为公司内部管理人员提供机会。*大企业的小企业思维分割一个大的组织得以接近客户，能够将组织划分为比较小的单位，更便于关注和管理。这里，关键是要确定最重要的区别，也就是能够区分怎样才能产生最佳客户服务结构和获得竞争优势。 36四、组织设计四、组织设计组织组织目标与战略目标与战略 环境环境 结构结构 技术技术 1、规范化、规范化 2、专业化、专业化 3、标准化、标准化 4、权力层级、权力层级 5、

25、复杂性、复杂性 文化文化 6、集权化、集权化 规模规模 7、职业化、职业化 8、人员比率、人员比率 371 1、结构性维度、结构性维度（1）规范化：组织中书面文件的数量）规范化：组织中书面文件的数量（2）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度）专门化：组织中任务分解为单个工作的程度（3）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度）标准化：相似性工作活动以统一方式来执行的程度（4）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度）权力层级：谁向谁报告和每个管理者的管理跨度（5）复杂性：组织活动或子系统的数量）复杂性：组织活动或子系统的数量（6）集权性：有权做出决策的层级）集权性：有权做出决策的层级（

26、7）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度）职业化特征：雇员的培训和正规教育程度（8）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配）人员比率：组织人员在不同部门及功能间的分配 382 2、关联性维度、关联性维度（1）规模：以组织中人数来反映的组织大小）规模：以组织中人数来反映的组织大小（2）组织技术：组织生产子系统的属性）组织技术：组织生产子系统的属性（3）环境：组织边界以外的因素）环境：组织边界以外的因素（4）组织目标和战略：区别于其他组织的目的）组织目标和战略：区别于其他组织的目的和竞争性技巧和竞争性技巧（5）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、）组织文化：由雇员共享的价值观、信念、理解与标准

27、等的基本组合理解与标准等的基本组合 393、影响组织结构的两维环境、影响组织结构的两维环境 1）少数外部因素且因素类似；）少数外部因素且因素类似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且不相似； 2）因素不变或缓慢变化；）因素不变或缓慢变化； 2）因素保持不变或变化缓慢；）因素保持不变或变化缓慢； 例如：软饮料、啤酒分销、例如：软饮料、啤酒分销、 例如：大学、用具制造商、例如：大学、用具制造商、 容器制造商、食品加工等。容器制造商、食品加工等。 化学公司、保险公司等。化学公司、保险公司等。1）少数外部因素，且相似；）少数外部因素，且相似； 1）大量外部因素，且不相似；）大量外部因素，且

28、不相似； 2）因素变化频繁且不可预测；）因素变化频繁且不可预测； 2）因素变化频繁，且不可预测；）因素变化频繁，且不可预测； 例如：化妆品、流行服装、例如：化妆品、流行服装、 例如：计算机企业、航空企例如：计算机企业、航空企 乐行业、玩具制造也等。乐行业、玩具制造也等。 业、电讯也、民航等。业、电讯也、民航等。 404、环境不确定与组织反应、环境不确定与组织反应 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 1）官僚结构：规范、集权化）官僚结构：规范、集权化 2）部门较少）部门较少 2）部门很多，某些跨越边界）部门很多，某些跨越边界 3）无整合作用）无整合作用 3）很少整合作用）很少整合

29、作用 4）很少模仿）很少模仿 4）某些模仿）某些模仿 5）当前经营导向）当前经营导向 5）某些计划）某些计划 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权 1）灵活结构：团队、参与、分权）灵活结构：团队、参与、分权 2）部门少，边界跨度大）部门少，边界跨度大 2）很多部门，广泛的边界跨越）很多部门，广泛的边界跨越 3）很少整合作用）很少整合作用 3）很大整合作用）很大整合作用 4）模仿迅速）模仿迅速 4）广泛模仿）广泛模仿 5）计划性导向）计划性导向 5）广泛的计划，预测）广泛的计划，预测 415、适应环境的不确定性、适应环境的不确定性 A、具有明确的规章制度、程序；、具有明确的

30、规章制度、程序；B、组织被规范化、集权化；、组织被规范化、集权化；C、大多数决策由高层做出。、大多数决策由高层做出。 A、组织内部相当松散、自由流动；、组织内部相当松散、自由流动；B、规章制度通常是非书面的；、规章制度通常是非书面的；C、从事工作的方法由自己确定；、从事工作的方法由自己确定；D、权利的层级是不明确的；、权利的层级是不明确的；E、决策权力分散化。、决策权力分散化。 426、经营特征与组织反应、经营特征与组织反应一致性市场需求个性化标准化生产组织多样化组织结构官僚制灵活性组织管理制度控制创新变革人员技能特定广泛 431、职能是部门划分的基础、职能是部门划分的基础2、职责是功能实现的

31、关键领域、职责是功能实现的关键领域3、工作活动的是职责实现的基础保证、工作活动的是职责实现的基础保证4、流程是工作活动正确性、有效性和一致、流程是工作活动正确性、有效性和一致性的保证性的保证5、权限是组织赋予每项活动的资源保证和、权限是组织赋予每项活动的资源保证和责任的界定责任的界定 44组织战略目标组织职能结构部门职责部门工作活动按逻辑分组按同类分组工作岗位职责权限分配岗位职责 45第二部分第二部分工作分析工作分析 46一、工作分析的程序一、工作分析的程序管理方面管理方面 设计方面设计方面 收集与分析收集与分析 结果表达结果表达 结果运结果运用用1、确定工、确定工 1、选择、选择 1、收集信

32、息、收集信息 1、工作描述、工作描述 1、培训分、培训分作分析的目作分析的目 信息来源信息来源 2、分析和综、分析和综 2、工作者说、工作者说 析使用析使用者者的和结果使的和结果使 2、选择、选择 合工作情报合工作情报 明书明书 2、传播分、传播分用的范围；用的范围； 分析者分析者 3、执行标准、执行标准 析的结果析的结果2、选择被、选择被 3、选择、选择 4、报酬因素、报酬因素分析的工作分析的工作 分析的方分析的方 5、工作簇、工作簇 法与系统法与系统 47二、分析目标选择与组织二、分析目标选择与组织1、确定取得工作信息的使用目的；、确定取得工作信息的使用目的；2、确定信息收集的类别和范围；

33、、确定信息收集的类别和范围；3、选择工作分析人员；、选择工作分析人员；4、建立工作分析的组织系统；、建立工作分析的组织系统；5、规定规范用语；、规定规范用语；6、各层管理人员和员工心理准备。、各层管理人员和员工心理准备。 48三、分析方案的设计三、分析方案的设计1、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性、信息来源选择：确保信息的可靠性和完整性*工作执行者；工作执行者；*组织的各种文字资料；组织的各种文字资料；*监督管理者、培训部门；监督管理者、培训部门；*下属、顾客和用户；下属、顾客和用户；*工作分析专家、独立的第三者等。工作分析专家、独立的第三者等。2、信息收集的方法和系统选择、信息收集的方

34、法和系统选择*观察法观察法*座谈法座谈法*问卷法问卷法*清单法清单法 49四、分析情报的收集与分析四、分析情报的收集与分析1、信息收集的内容：、信息收集的内容：1）工作内容；）工作内容；2）工作的职责；）工作的职责；3）有关工作的知识；）有关工作的知识；4）精神方面的机能；）精神方面的机能；5）灵巧正确程度；）灵巧正确程度；6）经验；）经验；7）适应年龄；）适应年龄； 508）所需的教育程度；）所需的教育程度；9）技能的培养要求；）技能的培养要求；10）学徒（见习）要求；）学徒（见习）要求；11）与其他工作的关系；）与其他工作的关系；12）作业身体姿态；）作业身体姿态；13）作业环境；）作业环

35、境；14）作业对身体的影响；）作业对身体的影响；15）劳动强度；）劳动强度；16）特殊心理品质要求等。）特殊心理品质要求等。 512、信息分析内容、信息分析内容1）工作名称分析：）工作名称分析：目的：解决工作命名标准化问题目的：解决工作命名标准化问题A、命名正确、命名正确B、名称美化、名称美化 522）工作规范分析）工作规范分析目的：全面认识工作目的：全面认识工作A、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立、工作任务分析：工作任务、工作内容、独立性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与性与多样性程度、工作的程序和方法、设备与材料的运用；材料的运用；B、工作责任分析：确定每项任务的责任和权限；、工

36、作责任分析：确定每项任务的责任和权限；C、工作关系分析：制约与被制约关系、协作关、工作关系分析：制约与被制约关系、协作关系、升迁与调换关系等；系、升迁与调换关系等；D、劳动强度分析：劳动强度指数、标准工作量、劳动强度分析：劳动强度指数、标准工作量、工作压力等。工作压力等。 533）工作环境分析）工作环境分析目的：确认工作的条件和环境目的：确认工作的条件和环境A、工作的物理环境分析：、工作的物理环境分析：温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、温度、湿度、照明、噪音、震动、异味、粉尘、污秽、气压、放射等。气压、放射等。B、工作的安全环境分析：、工作的安全环境分析：危险性、危害性、危害程度

37、、发生频率、职业病、工业危险性、危害性、危害程度、发生频率、职业病、工业卫生等。卫生等。C、社会环境分析：、社会环境分析：工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调工作所在地的生活环境、工作的孤独程度、工作的单调性程度、人际交往等。性程度、人际交往等。 544）任职资格分析）任职资格分析目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件目的：确认工作执行人员的最低任职资格条件A、必备知识分析：最低学历要求；对有关政策、法令、必备知识分析：最低学历要求；对有关政策、法令、工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安工作准则及规定的通晓程度；对设备、材料性能、安全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等

38、有关知识全技术、工艺过程和操作方法、工具选择等有关知识的最低要求等。的最低要求等。B、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业、必备经验分析：相关工作经历要求、专门训练和职业证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等证书要求、有关工艺规程、操作规程工作完成方法等的实际能力等。的实际能力等。C、必备能力分析：根据前两项确定的注意力、决策力、必备能力分析：根据前两项确定的注意力、决策力、创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。创造力、组织力、判断力、智力、适应性等。D、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质、必备心理素质分析：职业性向；运动心理能力；气质性向等。性向等。 55五、

39、分析结果表达五、分析结果表达1、工作的识别项目：、工作的识别项目：2、工作概要；、工作概要；3、工作在组织中的位置；、工作在组织中的位置；4、工作任务、内容及权限；、工作任务、内容及权限；5、工作的环境与条件；、工作的环境与条件；6、任职资格条件；、任职资格条件；7、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工作、其他特定文件：如薪酬、工作簇、工作执行标准等。执行标准等。 56六、分析结果的运用六、分析结果的运用1、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、制作各种具体应用文件：如招聘、报酬、培训、考核等文件；培训、考核等文件；2、培训各级文件使用者；、培训各级文件使用者；3、促进文件在各个相关管理领域里的有效

40、、促进文件在各个相关管理领域里的有效运用等。运用等。 57 58通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员工努力工作。待遇调整），激励员工努力工作。 59： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方

41、面的责任。级管理者对改善绩效方面的责任。 60 3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。忽略了对工作过程的控制和督导。 4）由于管理者充当警察的角色，考核就）由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。被管理者之间的对立与冲突。 5）这种只重结果不重过程的管理方式，）这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。浅员工。 61 6）当员工发现无法达到工作标准时，自）当员工发现无法达到工作标准

42、时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。他人和其他因素。 7）在工作标准不能确切衡量时，导致员）在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。工规避责任。 8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。绩优秀者成为被攻击的对象等。 62 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核功能的手段。是强化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认

43、。的再确认。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和效，提高员工在工作执行中的主动性和有性。有性。 63 1）确认员工以往的工作为什么是有效的）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足；些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为；）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性；）确认管理者和管理方法的有效性； 64 6

44、）确认和选择更为有效的管理方式和方）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因为：管理者，因为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任，）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效；员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员）认真组织考核不仅体现了管理者对员 工、自身和组织的负责精神，而且反工、自身和组织的负责精神，而且反 映了管理者自己工作态度。映了管理者自己工作态度。 65 通过正确的指导，强化下属已有的正确通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率

45、行为，行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；人力资源管理活动提供可靠的决策依据； 66 强化管理者的责任意识，不断提高他们强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境激励员工奋发向上的积极心理环境 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，为员工的职业

46、生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。使他们始终保持不断发展的能力。 67 68 通过考核，为企业提供总体人力资源质通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划；发展制定人力资源规划； 69 根据绩效考核，可以确认招聘和选择根据绩效考核，可以确认招聘和选择员工采用何种评价指标和标准，以便员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本。量并降低招聘成本。 1）知识）

47、知识 2）经验和技能）经验和技能 3）性格及其他心理品质）性格及其他心理品质 70 根据绩效评价的结果，分别制定员工在根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 1）提高培训效果，降低培训成本；）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所；）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员工）在实现组织目标的同时，帮助员工 4）发展和执行他们的职业生涯规划。）发展和执行他们的职业生涯规划。 71 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决绩效评价的结果为报酬的合理

48、化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。化、客观化，并具有良好的激励作用。 1）提薪的标准和提薪的方式；）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式；）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和）为有贡献的人追加特别福利和 保险等。保险等。 72 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持人为因素对

49、管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。基础之上。 73 员工潜在能力的状况是预测员工未来工员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展，作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。空间。 认识：认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关；）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。在能力。 74 75确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改

50、进计划绩效改进绩效改进指导指导工作绩效工作绩效评价实施评价实施设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望 76考核的关键环节考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果 77 不同的目标决定评价的内容、标准和方不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。法的不同。 奖金奖金 业绩业绩 调薪调薪 忠诚忠诚 晋升晋升 能