饮食企业项目管理与组织结构分析.pptx

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1、项目背景与进场准备项目背景与进场准备一、项目背景 该项目是在客户经过十多年的高速发展，企业内部出现了一些问题，企业总裁寻求自我超越的情况下聘请咨询公司。因此本项目要求与客户总裁在咨询过程中进行长期的互动，新的管理模式需为其理解，并愿意执行，本项目才能成功。其中组织结构设计咨询的重点是营销组织的设计，关键是要解决销售资源的共享问题。企业的发展背景如图表8-1至图表8-8所示。C集团经过14年的发展已经初具规模，正向着争创世界名牌的目标迈进销售额企业规模市场占有率平均每年80%的速度增长管理者期望C集团发展上市1993中外合资C有限公司成立1998益林厂成立1995C集团公司成立1997同行业中率

2、先通过ISO9002认证，年产值达4亿元1999 从意大利引 进15条国际 一流的生产线2001 企业产值近 18亿元，企 业资产近3亿元2005 2000家专卖 连锁店，产值30亿元图表8-1在在多年的发展历程中，多年的发展历程中，C集团形成了一定的竞争集团形成了一定的竞争国际先进的生产线 中国名牌产品大规模、低成本的生产能力 全国首批免检产品自上而下的质量控制意识（千里追） 消费者心目中的诚 踪、质量风波、厂长下岗等） 信、高品质形象 74个遍及全国的营销能力强的高层管 公司,1000多家连锁专 理团队 卖店,800多处店中店,民营机制的灵活性 意大利与荷兰设置了办解决了所有权与经 事处

3、营权分离的问题 渠道的创新能力较完善的企业内 强大的渠道控制能力; 控系统 形象标准化、经营一 体化、管理规模化、 竞争有序化凝聚力 准确把握市场需求的能力 在上海、广州成立了开放式的文化氛围 有效的市场细分与定位， 产品开发中心在员工、合作伙伴、 形成三个品牌梯次的产 每年市场推出1000多投资人、客户、政 品结构，多品牌占领市场 款新样府之中形成了良好的口碑与满意度C公司竞争力生产管理品牌形象销售渠道研发设计市场营销企业文化管理机制C集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的集团面临着明晰企业未来的发展战略与改进管理效率的问题，要由以往的营销制胜转问题，要由以往的营销制胜转1-2年3

4、-5年5-10年10年以上1、生存挑战客户产品现金流2、领导能力挑战决策方式管理团队组织结构3、竞争挑战研发新产品IT技术应用新业务开发4、发展挑战不断修正前进的航向 以适应市场发展之需培养可持续发展的核 心竞争力增进管理效率 公司1公司2公司n图表图表8-3首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的首先，需要综合考虑利益相关者的期望，明确企业的发展使命与远景发展使命与远景C公司的事业能够公司的事业能够与个人的职业愿望与个人的职业愿望相结合，实现人生相结合，实现人生抱负抱负地方民营经济的一地方民营经济的一面旗帜面旗帜地方形象工程的排地方形象工程的排头兵头兵品质与信心的保证品质与信心的保证C

5、公司能够提供更公司能够提供更好的发展空间与福好的发展空间与福利待遇利待遇良好的信誉保证良好的信誉保证双方共赢双方共赢使命发展战略愿景管理层政府消费者合作伙伴员工图表8-4在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，在分析企业的优势与劣势，机会与威胁的前提下，明确企业的发展战略明确企业的发展战略优势在资源与能力上和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势劣势在资源与能力上和主要竞争对手相比存在的竞争劣势机会由于产业环境（供求、技术、政策等）变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在。例如：人们生活和文化水平的提高对皮鞋消费需求的促进中国加入WTO使

6、原材料、机器设备的成本降低威协由于产业环境（供求、技术、政府等）变化造成的威协由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在。例如，进口皮鞋及皮革制品的增加，对皮革制品企业带来冲击内部分析外部分析 并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中，并筹划在行业从自由竞争到垄断竞争的结构调整过程中， 如何保持并加强如何保持并加强C集团的领先地位集团的领先地位 生存者森达#1C公司#2#3三个领先者31.9%企业实力市场份额（%）挣扎者局部细他市场填补者（资料来源：国家贸易局抽样调查）45403530252015105随着随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大

7、，组织结构公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力组织结构的影响因素规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步目前需要对目前需要对C公司的组织结构重新审视公司的组织结构重新审视在发展战略确定的条件下，公司的各职能部

8、分与岗位的职责是否需要进行重新调整？C营销公司是作为一个业务管理机构还是作为收入中心？新的营销管理机构与三个营销公司的关系如何界定？原有的组织结构是针对C一个品牌设计的，在目前C、D、E三个品牌独立经营的条件下，如何在三个品牌之间合理地配置资源？哪些职能需要建立统一平台，实行共享，而不发生冲突？哪些职能又需要分开？如何界定各销售公司的责权利？如何才能做到既充分调动它们积极性，又能够很好地控制？我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的我们的咨询理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业二、我们的咨询理念是

9、服务战略、适应变化、尊重现实、顾客导向服务战略一切咨询建议都服从于企业的发展战略适应变化一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化尊重现实一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点顾客导向一切咨询建议都在为企业创造最高价值工作原则工作原则三、我们的工作原则是体现法人意识、注重实效、客户共同参与、保证质量法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具

10、体实际紧密结合共同参与客户与北大纵横共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证北大纵横的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度达到90%以上上述原则保证了以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖图表8-10四、项目组织 为确保本项目成功，咨询过程应确保双方相互协作、相互沟通。经协调双方成立了项目领导委员会、项目总监、咨询公司项目小组、客户项目小组，其职责如图表8-11项目组织体系项目组织体系批准项目实施计划和

11、方法指定项目小组成员审核项目建议方案保证已获批准的有关项目 实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报项 目进程和成果委员会和项目小组的协调工作推动企业内部积极参与项目、 支持项目实施总体把握项目进程制定项目工作计划保证交付成果按时完成传播知识给公司项目小组保证咨询服务质量提供所需信息并与咨询项目小 组协同合作协助咨询项目小组制定工作计划督促公司有关人员参与实施工作高层指导委员会企业领导咨询公司领导项目总监项目小组项目经理咨询顾问人员企业项目小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导图表8-11五、项目实施计划项目实施计划项目实施计划阶段项目名称项目内容工作成果工作量第一阶段内外部信息收

12、集1、二手资料收集2、内外部访谈3、设计组织调查问卷与 工作分析问卷1、原始二手资源2、访谈记录原件3、调查表原件6人*15天第二阶段企业诊断1、问卷调查分析2、组织诊断、人力资源管理诊断，营销诊断，生产管理诊断、财务管理诊断、文化诊断、技术管理诊断等1、C集团公司问卷调查报告2、C集团公司企业诊断报告6人*20天第三阶段发展战略与营销战略设计1、内部资源与能力分析2、外部环境分析3、公司发展战略设计1、C集团公司行业分析报告2、 C集团公司发展战略设计3、 C集团公司营销战略设计报告6人*45天第四阶段组织结构与人力资源体系、企业文化设计1、组织职能职权分析2、工作分析3、人力资源体系设计4

13、、企业文化设计1、 C集团公司组织结构与岗位设计报告2、 C集团公司人力资源管理体系设计含：岗位说明书培训管理办法招聘管理办法考核管理办法激励与薪酬管理办法员工职业生涯管理办法3、 C集团企业文化设计报告6人*40天辅助实施咨询公司协助C集团使咨询方案能够得到顺利的贯彻执行半年时间内辅导5天图表8-12六、组织结构设计咨询的主要内容和目标随着随着C公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性也要做适当的调整，以保持组织的活力与适应性“组织跟着战略走”。公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服

14、务，并随着战略的调整而调整新技术的不断涌现使得公司组织结构的管理幅度和管理层次会相应改变外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构的影响因素图表8-13企业的营销组织结构应具备企业的营销组织结构应具备“层次清晰、反应灵活、层次清晰、反应灵活、功能完善、协调有力功能完善、协调有力”等特点等特点层次清晰层次清晰营销营销组织的各个层次有清晰的核心职能组织的各个层次有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权在管理的各个层次之间合理的集分权反应灵活反应灵活重

15、心下移，培养快速、准确的市场反应能力重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题功能完善功能完善从从单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变单纯的销售功能向完整的营销功能方向转变品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要品牌推广、产品策划、信息研究等功能越来越重要协调有力协调有力合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力合理幅度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系专业化专业化针对不同的产品的专门策略和策划

16、针对不同的产品的专门策略和策划差异化差异化差异化的资源投入策略差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略差异化的区域市场操作策略图表图表8-14组织结构设计的关键问题组织结构设计的关键问题设计最优的组织设计最优的组织结构，特别是市场结构，特别是市场及销售体系组织及销售体系组织结构结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系结构市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各 地分公司及其他职能部门的界面与协调地分公司及其他职能部门的界面与协调制定主要工作程序制定主要工作程序

17、产品市场营销策略的制定程序产品市场营销策略的制定程序品牌管理程序品牌管理程序销售和业绩目标设置及考核程序销售和业绩目标设置及考核程序销售网络管理程序销售网络管理程序销售队伍人力资源管理程序销售队伍人力资源管理程序设计各部门的业绩设计各部门的业绩管理体系管理体系部门的使命、关键业绩指标、考核办法部门的使命、关键业绩指标、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指 标、考核办法及激励机制标、考核办法及激励机制图表图表8-15议题分解议题分解市场营销组织结构市场营销组织结构C公司应如公司应如何架构其市场何架构其市场营销组织结构？营销组织结构？市场营销组市

18、场营销组织、分公司等织、分公司等部门如何协调？部门如何协调？市场营销组织应市场营销组织应以什么为主导？以什么为主导？产品产品地理市场地理市场目标客户群体目标客户群体不同产品客户不同产品客户群体群体 重叠程度及重叠程度及购买行为、购买购买行为、购买信息来源信息来源各产品的业务各产品的业务特征特征市场营销部门和市场营销部门和销售体系关系？销售体系关系？客户信息客户信息销售销售/定价策略定价策略市场营销部门和市场营销部门和销售部门、分公销售部门、分公司司/产品开发部门产品开发部门关系？关系？客户需求信息客户需求信息产品设计产品设计C公司现有市公司现有市场营销能力场营销能力C公司现有的公司现有的资源资

19、源C公司应建立怎公司应建立怎样的市场营销样的市场营销组织结构，以实组织结构，以实现销售额及利润现销售额及利润的最大化？的最大化？图表图表8-16分议题分议题考虑维度考虑维度议题分解议题分解销售体系结构销售体系结构C集团应如集团应如何架构其销售何架构其销售体系？体系？销售体系内销售体系内各部门之间、各部门之间、销售部和分公销售部和分公司及其他职能司及其他职能部门如何协调？部门如何协调？对不同的产品线，对不同的产品线，应以什么为主导？应以什么为主导？目标客户群体目标客户群体产品产品地理市场地理市场对不同的产品对不同的产品线，应采用什么线，应采用什么销售方式？销售方式？直销直销代理商分销代理商分销自

20、有专卖店自有专卖店或门市部或门市部不同产品客户不同产品客户群的群的 重叠程度及重叠程度及购买行为购买行为各产品的业务特征各产品的业务特征C集团现有销售队集团现有销售队伍能力及企业内部伍能力及企业内部制约因素制约因素中国市场环境（分中国市场环境（分销网络现状素质）销网络现状素质）销售体系内各部门如销售体系内各部门如何协调？何协调？协同销售协同销售信息交流信息交流共享资源共享资源避免冲突避免冲突销售体系和分公司、销售体系和分公司、市场营销部门及总市场营销部门及总部职能部门的协调？部职能部门的协调？产品技术支持产品技术支持营销策划营销策划C集团销售队伍素集团销售队伍素质及信息系统支持质及信息系统支持

21、能力能力分公司的组织结构分公司的组织结构C集团应建立怎集团应建立怎样的销售体系，样的销售体系，以实现其销售额以实现其销售额及利润的最大化？及利润的最大化？图表图表8-17分议题分议题考虑维度考虑维度议题分解议题分解制定市场营销和销售的主要工作程序制定市场营销和销售的主要工作程序每一每一工作程序应包含工作程序应包含哪些步骤？哪些步骤？C集团应建立有集团应建立有效的营销及销售效的营销及销售工作程序？工作程序？产品营销策略产品营销策略制定程序制定程序销售及业绩目销售及业绩目标设置和考核程标设置和考核程序序分销网络管理分销网络管理程序程序销售队伍人力销售队伍人力资源管理程序资源管理程序每一每一步骤应包

22、括哪些主要步骤应包括哪些主要活动活动/决策？决策？每一每一步骤应交付什么工作步骤应交付什么工作成果？成果？各各相关部门在每一步骤中相关部门在每一步骤中的职责是什么？的职责是什么？主要领导主要领导/执行执行参与提供意见参与提供意见审批审批分议题分议题考虑维度考虑维度中国市场，特别中国市场，特别是是C集团目标市场集团目标市场的特征的特征C集团现有能力集团现有能力C集团企业文化集团企业文化及特征及特征图表图表8-18市场营销和销售主要工作程序市场营销和销售主要工作程序举例举例产品营销产品营销策略制定策略制定程序程序品牌品牌管理管理程序程序市市场场营营销销销售及业销售及业绩目标设绩目标设置及考核置及考

23、核程序程序分销分销网络网络管理程序管理程序销销售售销售队伍销售队伍人力资源人力资源管理程序管理程序制定渠道制定渠道策略策略制定定价制定定价策略策略确定价值确定价值号召力号召力确定产品确定产品目标顾客目标顾客群体群体制定促销制定促销策略策略制定广告制定广告策略策略品牌组合品牌组合管理管理品牌品牌生命生命周期管理周期管理制定消费者制定消费者沟通策略沟通策略定义品牌定义品牌内涵内涵确定品牌确定品牌价值来源价值来源 目标调整目标调整 （按需要）（按需要）考核和考核和奖惩奖惩确定业绩确定业绩考核及奖考核及奖惩办法惩办法制定业绩考制定业绩考核指标和核指标和具体目标具体目标理解市场营销理解市场营销战略（目标

24、和驱战略（目标和驱动因素）动因素）奖惩经奖惩经销商销商评估经销评估经销商业绩商业绩确定分销确定分销商角色与商角色与职责职责制定经销商制定经销商管理原则管理原则招聘招聘培训培训制定招制定招聘和培训聘和培训计划计划界定界定岗位岗位及技能要求及技能要求奖惩奖惩 考核业绩考核业绩图表图表8-19制定业绩目制定业绩目标、考核标标、考核标准和奖惩办法准和奖惩办法工作程序的效果和要点工作程序的效果和要点举例举例程序程序业务计划业务计划制定程序制定程序渠道战略渠道战略和管理程和管理程序序促销程序促销程序定价程序定价程序新产品开新产品开发程序发程序品牌品牌管理管理程序程序预期达到的效果预期达到的效果有效合理的目

25、标设置，充分有效合理的目标设置，充分调动人员积极性调动人员积极性将集团的目标、战略和资源有机将集团的目标、战略和资源有机地联结以实现价值最大化地联结以实现价值最大化有效的渠道战略提高销售有效的渠道战略提高销售有效而规范地管理渠道，扩大有效而规范地管理渠道，扩大销售，提高效率销售，提高效率能效地利用广告和促销手段能效地利用广告和促销手段来促进销售，树立市场地位来促进销售，树立市场地位对公司内部的广告和促销资源对公司内部的广告和促销资源协调共享协调共享建立以事实为依据的定价体系建立以事实为依据的定价体系各产品合理定价以达到市场份各产品合理定价以达到市场份额或利润最大化额或利润最大化建立市场驱动的新

26、产品开发体建立市场驱动的新产品开发体系系提高新产品的成功率提高新产品的成功率建立各品牌的清晰鲜明的价值建立各品牌的清晰鲜明的价值号召力号召力培养品牌管理能力培养品牌管理能力要点要点不仅自上而下，还是自下而上，即目标的拥有不仅自上而下，还是自下而上，即目标的拥有者参与制定者参与制定销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本销售目标都是根据市场的现状和趋势，企业本身的现状而来身的现状而来制定符合集团和产品战略的渠道战略，包括层制定符合集团和产品战略的渠道战略，包括层次，履盖面和关系次，履盖面和关系按严格的程序建立和管理渠道按严格的程序建立和管理渠道各项广告和促销活动均有明确的目标各项广告和促销活动均

27、有明确的目标对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总对重大的广告和促销活动的效果进行衡量和总结结建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人建立广告、促销活动的效果数据库，供营销人员共享员共享对竞争者定价和调价的反应作事先的分析对竞争者定价和调价的反应作事先的分析定价的最终目的是达到价值最大化定价的最终目的是达到价值最大化对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累对消费者、客户和竞争对手有详实的信息积累开发过程由营销、销售和产品部门共同参加开发过程由营销、销售和产品部门共同参加需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小需对效果进行提前测试，如产品概念测试和小规模新品试投放规模新品试投放品牌号召力具有对

28、目标群体的实在意义和与竞品牌号召力具有对目标群体的实在意义和与竞争对手相比的独特性争对手相比的独特性内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，内部各功能部门对价值号召力有清晰的认识，并一贯地体现在工作中并一贯地体现在工作中定期了解和分析品牌形象定期了解和分析品牌形象图表图表8-20议题分解议题分解市场营销及销售组织业绩管理体系市场营销及销售组织业绩管理体系如何定义如何定义部门使命部门使命并建立有并建立有效的部门效的部门业绩管理业绩管理体系？体系？C集团应建立有集团应建立有效的配套业绩管效的配套业绩管理体系，以确保理体系，以确保新的市场营销及新的市场营销及销售组织体系的销售组织体系的高效运作？高效

29、运作？如何定义如何定义各部门的的各部门的的关键岗位职关键岗位职能并建立有能并建立有效的业绩管效的业绩管理体系？理体系？分议题分议题考虑维度考虑维度图表图表8-21应明确怎样的部应明确怎样的部门使命以制定和实门使命以制定和实施营销施营销/销售战略？销售战略？应确立怎样的关应确立怎样的关键业绩指标和考核键业绩指标和考核方法？方法？哪些岗位是营销哪些岗位是营销/销售部门的关键岗销售部门的关键岗位？位？应制定怎样的关应制定怎样的关键岗位职责？键岗位职责？应确立怎样的关应确立怎样的关键业绩指标？键业绩指标？应如何考核和激应如何考核和激励出色的业绩？励出色的业绩？C集团现有的销售集团现有的销售/营营销部门

30、使命销部门使命战略驱动因素战略驱动因素各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要和市场业绩指标的重要性及其可衡性性及其可衡性同类国际同类国际/国内企业的国内企业的做法做法C集团的营销集团的营销/销售战销售战略略C集团的营销集团的营销/销售程销售程序序C集团的营销集团的营销/销售部销售部门使命门使命该岗位对战略实施的该岗位对战略实施的驱动作用驱动作用各类财务业绩、行为各类财务业绩、行为和市场业绩指标的重要和市场业绩指标的重要性及可衡量性性及可衡量性C集团现有的薪酬奖集团现有的薪酬奖励组合和事业发展道路励组合和事业发展道路同类国际同类国际/国内企业的国内企业的做法做法议题分解议题分解

31、市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果市场营销及销售组织结构业绩管理体系的主要成果销售部业绩管理体系销售部业绩管理体系使命使命制定清晰的销售策略制定清晰的销售策略实施高效率的销售覆盖实施高效率的销售覆盖培训和指导有效能的销售技巧培训和指导有效能的销售技巧激励和培养有潜力的销售人员激励和培养有潜力的销售人员关键业绩指标关键业绩指标销售额增长销售额增长利润率增长利润率增长市场占有率增长市场占有率增长考核方法考核方法每月、每季度，每年每月、每季度，每年财务数据，市场调研数据，客财务数据，市场调研数据，客户访谈户访谈销售部主管业绩管理销售部主管业绩管理职责职责制定管辖区域的销售策略制定管辖区域的

32、销售策略制定销售目标和计划制定销售目标和计划指导销售队伍指导销售队伍关键业绩指标关键业绩指标销售额增长销售额增长利润率增长利润率增长销售人员实地指导的时间销售人员实地指导的时间考核方法考核方法每月，每季度，每年每月，每季度，每年财务数据，销售人员反馈，时财务数据，销售人员反馈，时间安排表间安排表激励机制激励机制资金比例资金比例精神激励精神激励事业发展道路事业发展道路部门业绩管理部门业绩管理关键岗位业绩管理关键岗位业绩管理图表图表8-22第九章第九章 内部信息收集内部信息收集一、第一阶段工作计划一、第一阶段工作计划项目组进场后应尽快向客户提交第一阶段工作计划。（1）项目组成员 项目总监：（一人）

33、 项目经理：（一人） 咨询顾问：（四人） 项目助理：（一人）（2）第一阶段工作任务通过公司内外文献资料收集、内外部访谈、内部问卷调查等手段获取必须的资料，为第二阶段公司诊断提供坚实的基础。（3）第一阶段工作计划（4）提交阶段工作成果 收集到的内外部资料清单 C公司调查问卷C公司项目第一阶段工作计划公司项目第一阶段工作计划时间工作内容预期工作成果1999/8/26上午讨论第一阶段工作计划和内外部资料收集清单第一阶段工作计划内外部资料收集清单1999/8/26下午公司介绍会初步了解公司和行业情况1999/8/27上午生产线参观与技术介绍会初步了解公司的技术与生产状况1999/8/27下午内部资料收

34、集、消化和讨论内外部访谈计划与访谈提纲内部访谈计划与内部访谈提纲。进一步了解公司与行业状况1999/8/28内外部资料收集消化详细了解公司与行业的实际情况1999/8/291999/9/4执行内部访谈内部访谈记录1999/9/5内部访谈汇总1999/9/61999/9/9外部访谈。公司内部调查问卷设计讨论修改调查问卷图表图表9-1二、内外部访谈计划二、内外部访谈计划1、外部访谈外部访谈本项目外部访谈是分散进行的，进场前在北京完成了对行业分会领导和几位行业专家的访谈，代理商、消费者、竞争对手访谈是在对客户省级分公司访谈时安排的。2、内部访谈范围、内部访谈范围（1）C集团高层管理人员（副总经理以上

35、人员）；（2）C品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理 3名，副经理或办事处主任3名，会计3名，督导3名，专卖店负责人3名，代理商3名，促销人员3名，总代理商1名。（3）专卖公司经理、副经理、会计、督导1名，专卖店负责人1名，促销人员1名。（4）D品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理2名，会计2名，督导2名，专卖店负责人2名，代理商2名，促销人员2名，总代理商1名。（5）E品牌营销公司总经理、副总经理、省级分公司经理1名，副经理或办事处主任1名，会计1名，督导1名，专卖店负责人1名，代理商1名，促销人员1名。3、访谈时间安排访谈时间安排根据C集团的业务规模和地理覆盖范围，项目组在

36、客户总部安排了5天访谈，另外分成三个小组去客户三个省级分公司进行5天访谈。三、三、C集团公司员工调查方案集团公司员工调查方案（一）外地营销人员调查方案外地营销人员调查方案 1、样本选择：分公司经理和办事处主任必答，分公司其他人员从各分公司和办事处按30%的比例抽样，约100人；店长从各分公司专卖店店长中按10%的比例抽样，约200人；合计人数约300人。 2、各分公司调查操作负责人为分公司会计。 3、具体操作：问卷电子文档发到各分公司后，由各分公司打印发放，问卷填完后，用订书机在右上和右下加订密封。各分公司将调查问卷集中后以快递方式寄到总部财务部转项目组。 4、时间要求：外地营销人员的问卷填写

37、务必在9月13日前完成并寄出。（二）生产一线人员调查方案（二）生产一线人员调查方案 1、样本选择：厂长和车间主任必填；工人抽样调查，在总部的七个分厂一线工人中按10%的比例抽样，总人数约为150人。 2、地点：公司总部二楼会议室。 3、负责人为咨询师 4、时间为9月13日下午1:30-3:00(三三)管理人员调查方案管理人员调查方案 5、样本选择：C集团总部的职能部门人员（63）、生产管理（45）、营销管理（专卖28、D品牌33、C品牌46、E品牌11）、设计人员（44）进行全面调查；调查总人数约270人。 6、在公司总部二楼会议室集中填写。 7、负责人为北大纵横管理咨询师。 8、时间为9月1

38、3日下午4:00-5:30（四）附件 C集团公司管理咨询调查问卷。四、团队内部讨论四、团队内部讨论 内部收集信息阶段是咨询师最紧张的阶段，白天访谈的结果晚上要整理成文，同时就当天的访谈情况互相交流新发现、新情况，不断检验问题树。每天晚上团队成员要进行头脑风暴式讨论，以明确主线，把握关键问题，避免“大海捞针”。第十章第十章 组织结构诊断组织结构诊断重要说明重要说明本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。图表图表10-1导导 读读战略分析组织结构分析营销管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划项目小结项目小结图表图表10-2项目

39、进程项目进程第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周第一周26/8-9/9总部总部02/9-08/9总部总部9/3-15/9安徽济南广州安徽济南广州16-9-21/9总部总部22/9-28/9总部总部29/9总部总部收集资料收集资料行政部门行政部门工厂员工工厂员工访谈访谈营销营销管理人管理人员访谈，高员访谈，高层访谈，资层访谈，资料分析料分析问卷调查，问卷调查，分公司和代分公司和代理商访谈，理商访谈，资料补充资料补充撰写诊断报撰写诊断报告初稿，问告初稿，问卷统计分析卷统计分析修改报告修改报告中期汇报中期汇报访谈访谈分析阶段分析阶段面访面访95人，收集文献资料人，收集文

40、献资料490多篇多篇撰写报告阶段撰写报告阶段补充访谈，问卷调查统计，补充访谈，问卷调查统计，报告撰写报告撰写汇报汇报图表图表10-3导导 读读项目小结项目小结战略分析战略分析营销管理分析营销管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划组织结构分析组织结构分析图表图表10-4组织结构分析组织结构分析内部结构性分析内部结构性分析外部关联性分析外部关联性分析图表图表10-5公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配公司目前的组织结构与隐含战略不相匹配图表图表10-6各各部门的使命、目部门的使命、目标和工作重点不明标和工

41、作重点不明确，考核方法侧重确，考核方法侧重短期而非长期短期而非长期战略方向战略方向接近顾客接近顾客迅速反应迅速反应高层管理高层管理领导者愿领导者愿景行动上景行动上偏好核心偏好核心价值观建价值观建立立组织设计组织设计简单的结简单的结构精干的构精干的人员分权人员分权化以增强化以增强创业精神创业精神创新与控创新与控制的平衡制的平衡公司文化公司文化信任的气信任的气氛氛人员的生人员的生产率产率远见远见公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求公司目前的组织结构不能适应市场环境多变的要求1、市场环境简单，顾客单一、市场环境简单，顾客单一2、产品流行时间短，变化快、产品流行时间短，变化快3、市场因素变化频

42、繁，并且、市场因素变化频繁，并且 难以预期难以预期计划与预测导向计划与预测导向模仿迅速模仿迅速决策权力分散化决策权力分散化授权管理授权管理自适应自适应营销营销部门抱怨公司市场反应部门抱怨公司市场反应速度较慢，生产部门抱怨营速度较慢，生产部门抱怨营销部门没有计划和预测销部门没有计划和预测灵活快速的灵活快速的反应机制反应机制图表图表10-7目前的权力结构与倡导的企业文化不匹配目前的权力结构与倡导的企业文化不匹配工人聘用权工人聘用权在工厂厂长在工厂厂长工厂裙带关工厂裙带关系明显系明显奖惩不规范奖惩不规范晋升不规范晋升不规范管理规范化管理规范化竞争有序化竞争有序化营销营销人员的人员的任免权在总部任免权

43、在总部营销营销负责人多负责人多是是“皇家国戚皇家国戚”营销营销负责人负责人无视公司制度无视公司制度有德有才有德有才提拔重用提拔重用有德无才培养使用有德无才培养使用无德有才坚决不用无德有才坚决不用无德无才不可留用无德无才不可留用图表图表10-8组织结构分析组织结构分析外部关联性分析外部关联性分析内部结构性分析内部结构性分析图表图表10-9规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是规范化、标准化、权力层级、专业化水平、部门沟通问题是C集集团组织目前面临的主要问题团组织目前面临的主要问题规范化规范化书面文件的数量书面文件的数量公司文件数量少，不规范不完整，公司文件数量少，不规范不完整，执行

44、不严格执行不严格标准化标准化类似的工作活动以类似的工作活动以统一的方式来执行统一的方式来执行的程序的程序公司日常工作业务标准化程度很差，公司日常工作业务标准化程度很差，即使是即使是ISO9000的核心部分设计开发、的核心部分设计开发、生产和质量检验也是如此生产和质量检验也是如此权力层级权力层级谁向谁报告及每谁向谁报告及每个管理者的跨度个管理者的跨度报告关系较为混乱，越级报告和指挥报告关系较为混乱，越级报告和指挥现象普遍，管理跨度过大和过小并存现象普遍，管理跨度过大和过小并存专业化水平专业化水平员工的培训和员工的培训和正规教育程序正规教育程序公司领导和员工接受培训和正规教育公司领导和员工接受培训

45、和正规教育普遍偏少普遍偏少部门协调部门协调部门之间的信息沟部门之间的信息沟通和工作配合通和工作配合日常经营决策迟缓、质量不高，明显日常经营决策迟缓、质量不高，明显过多的冲突过多的冲突图表图表10-10公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度公司治理结构不完善，决策层次不清，重大决策缺乏制度性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加性外部约束，随着公司规模增大，经营风险增加监监事事会会董董事事会会副副总总经经理理总总裁裁顾顾问问委委员员会会专卖公司专卖公司C品牌营销品牌营销公司公司D品牌营销公司品牌营销公司E品牌营销公司品牌营销公司产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部行政事务部行政

46、事务部财务部财务部人力资源部人力资源部广告企划部广告企划部国际贸易部国际贸易部广州办事处广州办事处外地分厂外地分厂公司目前基本没有董公司目前基本没有董 事会、监事会和顾事会、监事会和顾问委员会，三会形问委员会，三会形同虚设；同虚设；公司重大决策缺少外公司重大决策缺少外部专家的审查部专家的审查公司内部难以形成制衡公司内部难以形成制衡机制，决策的科学机制，决策的科学性依赖于总裁的英性依赖于总裁的英明，公司规模越大，明，公司规模越大，决策风险越大决策风险越大图表图表10-11市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完市场环境变化大，竞争对手在成长，管理团队的进步还不能完全适应公司发展的需

47、要，领导的意图已难以完全贯彻全适应公司发展的需要，领导的意图已难以完全贯彻低层次竞争条件下低层次竞争条件下曾经成功的素质已曾经成功的素质已不能完全适应今天不能完全适应今天部分激烈的局面部分激烈的局面建立学习型团队精建立学习型团队精 神，具有自我提高能神，具有自我提高能 力；力；企业领导人同时作为企业领导人同时作为 教练员，带出一个团教练员，带出一个团 队，促进企业发展；队，促进企业发展；部分管理人员的学习部分管理人员的学习 能力和精神不够；能力和精神不够；管理团队的差距增管理团队的差距增 大，公司战略不能大，公司战略不能 执行到位；执行到位；C公司取得过去的辉公司取得过去的辉 煌业绩，从竞争者

48、中煌业绩，从竞争者中 脱颖而出，靠的是团脱颖而出，靠的是团 队合作；队合作；团队的决策和执行能团队的决策和执行能 力是成功的关键；力是成功的关键；面向未来的面向未来的CC的现在的现在C的过去的过去图表图表10-12高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定高层管理的方式应由直接协调、直接管理的经理模式改为确定经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式经营方向，改善公司运营体系来实现目标的总经理模式10.2110.2180.380.37.487.484.494.490 0101020203030404050506060707080809090非常普遍非常普遍有时有有时有几乎没有

49、几乎没有不知道不知道东部东部46.646.623.923.929.129.1偶尔偶尔是是不是不是问：公司在日常管理中上下级间问：公司在日常管理中上下级间的指令和汇报是否存在越级现象？的指令和汇报是否存在越级现象？问：您是否经常遇到属于自己职责范问：您是否经常遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务？围内却无权处理的事务？调查显示：有将近调查显示：有将近90%的的员工认为公司在日常管理员工认为公司在日常管理中存在越级指挥（多头指中存在越级指挥（多头指挥）和汇报现象挥）和汇报现象70%的员工遇到属于自己职责的员工遇到属于自己职责范围内却无权处理的事务说明范围内却无权处理的事务说明公司在部门和岗位的设

50、置方向，公司在部门和岗位的设置方向，责权不一致，授权不充分责权不一致，授权不充分图表图表10-13公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在公司目前的组织结构是较为典型的职能制，但相关部门却是在按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位按利润中心的模式在运作，造成组织功能与目标的错位总总裁裁副副总总经经理理专卖公司专卖公司C品牌营销品牌营销公司公司D品牌营销公司品牌营销公司E品牌营销公司品牌营销公司产品开发部产品开发部生产管理部生产管理部行政事务部行政事务部财务部财务部人力资源部人力资源部广告企划部广告企划部国际贸易部国际贸易部广州办事处广州办事处外地分厂外地分厂利润中心利润