AI管理者培训课程(1)(共199张).pptx

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1、主要内容:v1 1班组长的定义班组长的定义v2. 2. 班组长的角色认知班组长的角色认知v3. 3. 班组长的素质班组长的素质v3 3班组长的重要性班组长的重要性v4. 4. 班组长的职责班组长的职责v5 5班组长的作用班组长的作用认识自己很重要一、一、班组长的班组长的定义定义班组长是指在生产现场班组长是指在生产现场, ,直接管辖直接管辖520520个左右的生产线操作工个左右的生产线操作工, ,并对其生产结果负责的人。并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度管理控制的幅度, ,因公司及行业区别而有不同因公司及行业区别而有不同, ,而其称呼也有所不而其称呼也有所不同同, , 班长、班长、 有组长有

2、组长 、 领班、拉长领班、拉长(Team Leader)(Team Leader)等称谓。等称谓。v 讨论：讨论： 班组长在企业管理中班组长在企业管理中 的角色是什么？的角色是什么？二、二、班组长的班组长的角色角色班组长的角色认知v 对企业来说对企业来说v 班组长是基层的管理员，直接管理员班组长是基层的管理员，直接管理员工，是（品质工，是（品质) )、C C（成本）、成本）、D D（交货（交货期）指标达成的最直接责任者。期）指标达成的最直接责任者。经营层经营层管理层管理层 执行层执行层指董事长指董事长, ,总理、负总理、负责企业战略的及重责企业战略的及重大决策制定大决策制定各部门主管经理各部门

3、主管经理等。负责督促产等。负责督促产品品质品品质基层的管理者，队基层的管理者，队长、领班，更多长、领班，更多的是班组长。的是班组长。 班组长的角色认知v 对主管人员来说对主管人员来说v 班组长是主管人员命令、决定的贯彻和执行者，同时对自己的班组长是主管人员命令、决定的贯彻和执行者，同时对自己的工作起着辅助和补充的作用。工作起着辅助和补充的作用。v 班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁！班组长是精神传播的窗口，也是主管与员工沟通的桥梁！主管主管班班 组组 长长 员工员工中间干部，承中间干部，承上启下上启下 班组长的角色认知v 对员工来说对员工来说v 班组长是直接领导，是员工的良师，也

4、是益友。班组长是直接领导，是员工的良师，也是益友。v 是同事，也是工作上的协作配合者，同时也是在晋升方面的竞是同事，也是工作上的协作配合者，同时也是在晋升方面的竞争对象争对象班组长的素质要求班组长的素质要求1.1.专业能力专业能力2.2.目标管理能力目标管理能力3.3.问题解决能力问题解决能力4.4.组织能力组织能力5.5.交流、交际能力交流、交际能力6.6.倾听能力倾听能力7.7.幽默能力幽默能力8.8.激励能力激励能力9.9.指导员工的能力指导员工的能力10.10.培养能力培养能力11.11.控制情绪的能力控制情绪的能力12.12.自我约束的能力自我约束的能力13.13.概念化能力概念化能

5、力班组长管理角色认知班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解自己的权力义务了解上司的期望了解上司的期望了解下级对自己的期望了解下级对自己的期望1.办事公道办事公道2.关心部下关心部下3.目标明确目标明确4.命令准确命令准确5.胸怀宽广胸怀宽广了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 办事要公道办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。需要班组长在分配工作中做到难。需要班组长在分配工作中做到办事公办事公道、奖罚分明道、奖罚分明，分配利益时也要做到公道，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。只有这样才能够服众。关心部下关心部下缺乏对员工在缺乏对员工

6、在工作、生活工作、生活上的关心和了上的关心和了解，员工自然也会不满意你。解，员工自然也会不满意你。了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 目标明确目标明确目标明确是做领导的一个最重要的和最起目标明确是做领导的一个最重要的和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 准确发布命令准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布确程度应像机场上的管

7、制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。的失误，造成工作中的事故。了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 及时指导及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的司的及时指导及时指导，因为上司的，因为上司的及时指导及时指导就是就是对下属的关注和培训。对下属的关注和培训。需要荣誉需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉荣誉和奖金和奖金分给大家，你部下的劳动模范越分给大家，你部下的劳动

8、模范越多，你的工作就能多，你的工作就能做得越好做得越好。了解下级对你的期望值了解下级对你的期望值 如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。子也就不再是狮子了。 拿破仑拿破仑班组长的职责班组长的职责 如何对自己角色的规范、如何对自己角色的规范、 权利和义务准确的把握权利和义务准确的把握 解决问题解决问题, 雷厉风行雷厉风行 对待工作对待工作, 精益求精精益求精抓住核心抓住核心, 讲究实效讲究实效 勇于开拓勇于开拓, 敢于创新敢于创新掌守准则掌守准则, 身为表帅身为表帅班组长管什么？班组长管什么？对象对象：人、财、物、设备生产任务生产任务

9、：产量、质量、交付期确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、加强班组建设加强班组建设 班组长的使命班组长的使命 提高产品质量提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。工为按时按量地生产高质量的产品而努力。提高生产效率提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本降低成本包括原材料的

10、降低成本包括原材料的节省、能源节省、能源的节约、的节约、人力人力成本的降低等等。成本的降低等等。班组长的使命班组长的使命 有了安全不一定有了一切，但是没有安全有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持就没有一切。一定要坚持安全第一安全第一，防止，防止工伤和意外事故，包括努力改进机械设备工伤和意外事故，包括努力改进机械设备的安全作用，监督职工严格按照操作规程的安全作用，监督职工严格按照操作规程作业等。作业等。很多事故都是由于违规操作造成很多事故都是由于违规操作造成的的。防止工伤和意外事故防止工伤和意外事故 班组长的使命班组长的使命 生产管理职责生产管理职责 生产管理职责包括：生产

11、管理职责包括：现场作业现场作业工程质量工程质量成本核算成本核算材料管理材料管理机器保养机器保养在后面的章节里作详细说在后面的章节里作详细说 生产管理职责生产管理职责 班组长关注的焦点不应该仅仅是班组长关注的焦点不应该仅仅是“我如何将工作做好我如何将工作做好”而应该是而应该是“如何让我的车间班组去做如何让我的车间班组去做”，班组长，班组长作为一个特殊的岗位，关键在于管理，作为一个特殊的岗位，关键在于管理，所谓所谓管理管理，就是带领大家有效地完成工作。，就是带领大家有效地完成工作。班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状 随着时代的发展和工作的需要，越来越多随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年

12、轻人走上班组长的岗位，但他们大部的年轻人走上班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时平时摸索摸索，积累经验积累经验来来了解、感悟了解、感悟什么是什么是管理管理因此缺乏系统的管理知识。因此缺乏系统的管理知识。班组长的管理水平现状班组长的管理水平现状 经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。到自觉的层次。1、生产技术管理2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型

13、5、哥们义气型班组长管理水平现状主要有以下几大班组长管理水平现状主要有以下几大类型：类型：生产技术型生产技术型班组长往往都是些班组长往往都是些业务尖子业务尖子，但缺乏人，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较际关系的协调能力，工作方法通常比较简单，常常用对待简单，常常用对待机器的方法来对待人机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。关系方面的培训。 盲目执行型盲目执行型 盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管创新和管理能力理能力，常

14、常表现为态度和作风生硬，给，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。人一种官僚主义的感觉。大撒把型大撒把型 班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为往往表现为得过且过得过且过，对工作没有责任心。，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名的，因此在班组成员中势必也不有任何威信。因此在班组成员中势必也不有任何威信。劳动模范型劳动模范型 一般能一般能踏踏实实、勤勤恳恳踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担，但却不适合担任领

15、导工作，因此对这部分人如果不进行管任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 哥们儿义气型哥们儿义气型 哥们儿义气型的班组长对待班组成员常常是哥们儿义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容，像哥们一样，在工作中自然也容易易义气、感情用事，缺乏原则性义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早，实际上早已把自己混同于非正式的小团队的小头目，已把自己混同于非正式的小团队的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。没有发挥应有的班组长的作用。 如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？计划、组织

16、、协调、计划、组织、协调、控制、监督控制、监督管理的五项工作管理的五项工作如何提高影响力如何提高影响力服人者，德服为上，才服为中，力服为下。力服力服力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，下级容易形成口服而心不服，不能持久不能持久。如何提高影响力如何提高影响力如何提高影响力如何提高影响力才服才服才服是以自己的才能引导下属，让其才服是以自己的才能引导下属，让其理理智智地服从。地服从。如何提高影响力如何提高

17、影响力德服德服德服是靠自己高尚的人格使下属心服口德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，服，当前尤为强调班组长要当前尤为强调班组长要以身作则以身作则的精神。的精神。制度对事不对人制度对事不对人企业中常常有这样的现象，某个员工触企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，或者由于其它什么原因，的是个劳模，或者由于其它什么原因，为了维护他的威信，就免于处罚，或下为了维护他的威信，就免于处罚，或下不为例。即使处理不为例。即使处理制度对事不对人制度对事不对人也是也是“高高举起，轻轻放下高高举起，轻轻放下”，来个大，来个大过小罚。如果用

18、这种方法来处理，规章过小罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生使其产生“炉火效应炉火效应”，即谁摸它都，即谁摸它都烫手烫手，老总也不例外。老总也不例外。制度对事不对人制度对事不对人在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒在某位总裁的办公室的墙上挂着一幅醒目的条幅，上面赫然写着：目的条幅，上面赫然写着：“规章制度规章制度大于总裁大于总裁。”就体现了这么一种思想。就体现了这么一种思想。1.1.计划计划: :做好计划，包括：做好计划，包括：年度计划年度计划月计划月计划每天

19、的计划每天的计划，做到有条不紊。，做到有条不紊。如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？2.2.组织组织: :组织生产，在组织生产中应注意如何组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。的班组规章制度。3.3.协调协调: :协调好员工之间的关系，以提高员工的协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。主观能动性和工作积极性。如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？4.4.控制控制: :控

20、制生产的控制生产的进度、目标进度、目标。如何提升班组长的管理技能？如何提升班组长的管理技能？5.5.监督监督: :监督生产的监督生产的全过程全过程，对生产结果，对生产结果进行进行评估评估。生产前准备生产前准备 工艺：工艺： 1 1、BOMBOM/程序程序/料站表是否准备好料站表是否准备好 2 2、资材是否已准备好、资材是否已准备好 3 3、设备是否准备好、设备是否准备好 4 4、人员是否准备好、人员是否准备好 生产中的过程控制生产中的过程控制a a、材料问题、材料问题生产线经常会碰到一个批量的产品因为少料一次无生产线经常会碰到一个批量的产品因为少料一次无法完成的情况，而剩下的只有等来料后再生产

21、。如法完成的情况，而剩下的只有等来料后再生产。如此一来，我们的品质、效率都会受到影响，如何避此一来，我们的品质、效率都会受到影响，如何避免和减小影响呢？免和减小影响呢？b b、设备问题、设备问题生产中的过程控制生产中的过程控制1.1.设备安全吗？设备安全吗？2.2.设备使用方便吗？设备使用方便吗？3.3.设备经常发生故障吗？设备经常发生故障吗？4.4.设备的零件易损坏吗？设备的零件易损坏吗？5.5.设备会导致产品不良吗？设备会导致产品不良吗？c c、操作方法、操作方法生产中的过程控制生产中的过程控制1.1.员工是否按车间流程要求操作？员工是否按车间流程要求操作？2.2.工作区域内的工作区域内的

22、5S5S及及ESDESD做好了吗？做好了吗？3.3.操作步骤、姿式是否正确？操作步骤、姿式是否正确？4.4.是否有工作可用自动设备或机械代替？是否有工作可用自动设备或机械代替？d d、生产中不良品控制、生产中不良品控制生产中的过程控制生产中的过程控制生产中要经常查看定位及测试报表，及时了解生产中要经常查看定位及测试报表，及时了解生产中的不良品发生在哪里，以便得到及时控生产中的不良品发生在哪里，以便得到及时控制，减少不良，提高效率制，减少不良，提高效率e e、生产力的协调、生产力的协调生产中的过程控制生产中的过程控制1.1.按员工各岗位的不同熟练程度合理调节生产工位。按员工各岗位的不同熟练程度合

23、理调节生产工位。 2.2.适当调节工人生产疲劳度，代顶位喝水或上洗水适当调节工人生产疲劳度，代顶位喝水或上洗水 间等。间等。f f、5S5S生产中的过程控制生产中的过程控制1.1.各工位的摆放整齐，生产线无多余设备或各工位的摆放整齐，生产线无多余设备或 材料。材料。2.2.各种状态要清晰明确。各种状态要清晰明确。3.3.生产线无明显堆积、生产顺畅。生产线无明显堆积、生产顺畅。4.4.上班无讲话、随便离岗等不良风气。上班无讲话、随便离岗等不良风气。5.5.工艺、厂牌、上岗证佩戴齐全且摆放方法工艺、厂牌、上岗证佩戴齐全且摆放方法 正确。正确。g g、ESDESD生产中的过程控制生产中的过程控制1.

24、1.需戴静电环的工位必须戴好，且接地良好。需戴静电环的工位必须戴好，且接地良好。2.2.有权拒绝任何未做静电防护措施的人（包有权拒绝任何未做静电防护措施的人（包 括客户、老板和总经理）接触电子产品。括客户、老板和总经理）接触电子产品。h h、安全、安全生产中的过程控制生产中的过程控制1.1.人身安全人身安全2.2.产品安全产品安全3.3.设备安全设备安全生产后清理生产后清理1.1.不用仪器设备和材料及时回库。不用仪器设备和材料及时回库。2.2.根据生产计划安排好生产线，为第二天的生产做好根据生产计划安排好生产线，为第二天的生产做好准备。准备。3.3.收集各类报表上交。收集各类报表上交。4.4.

25、卫生值日的安排及督促。卫生值日的安排及督促。5.5.按按5S5S要求摆放、检查材料、半成品或成品区域。要求摆放、检查材料、半成品或成品区域。6.6.关好仪器和电源方能下班。关好仪器和电源方能下班。内容简介内容简介 1班组长的现场管理 2班组长的日别管理 3. 班组长的周别管理 4班组长的月别管理 5. 班组长一天工作顺序 6. 班组长生产过程管理 7. 班组长生产结束确认 8. 班组长生产晚会(班后会） 9. 班组长生产报告与数据整理1、现场管理十大内容、现场管理十大内容人人机机料料法法环环管理对象管理对象管理项目管理项目Q质质 量量C成成 本本D交货期交货期M士士 气气S安安 全全标准化（标

26、准化（4M1E）1、有关人员的标准、有关人员的标准组织架构及组织图组织架构及组织图 说明说明“指挥链指挥链” 说明谁对谁负责说明谁对谁负责工作说明书工作说明书人员编制基准人员编制基准本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、 每月），不固定的（工作说明书）每月），不固定的（工作说明书）每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目前的工作量有多少？目前的工作量有多少？总需工时是多少总需工时是多少?本班组的出勤工

27、时是多少？本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少本班组过去的稼动率是多少%？本班组目前的稼动率是多少本班组目前的稼动率是多少%?人员编制应如何调整？人员编制应如何调整？其他厂规、员工守则等。其他厂规、员工守则等。2、有关设备的标准有关设备的标准工艺设备管理标准工艺设备管理标准设备的选用与采购评估设备的选用与采购评估设备的安装与测试设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作业规范设备维修、保养作业规范设备的报废手续设备的报废手续工艺设备保养标准工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备机械、电机结构图设备保养维修项目设备保养维修项目常见设备故障的紧急

28、处理对策常见设备故障的紧急处理对策其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准作标准3、有关材料的、有关材料的“标准标准”材料组成明细表材料组成明细表材料、半成品、成品品质材料、半成品、成品品质/质量标准质量标准领、退、辅料作业标准领、退、辅料作业标准产品转、调拨作业标准产品转、调拨作业标准成品入库作业标准成品入库作业标准4、有关方法的标准、有关方法的标准生产计划与管制作业标准生产计划与管制作业标准作业指导书或作业标准书作业指导书或作业标准书制程制程/工序标准工序标准产品标准工时表产品标准工时表工具布置标准工具布置标准 （定置管理）（定置管理）工作研究

29、作业标准（工作分析研究）工作研究作业标准（工作分析研究）不合格品管制作业标准不合格品管制作业标准纠正与预防措施作业标准纠正与预防措施作业标准品质品质/质量管制手法使用标准质量管制手法使用标准提案改善作业标准提案改善作业标准5、有关环境的标准、有关环境的标准厂区、设备布置图厂区、设备布置图 5S作业标准作业标准现场管理作业标准现场管理作业标准2、日别管理内容、日别管理内容类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、计划达成率、计划达成率生产日报生产日报2、生产性、生产性生产日报生产日报3、工程不良率、工程不良率工程不良日报工程不良日报4、检查合格率、检查合格率QA出货日报QA出货日报 （不良

30、流出率）（不良流出率） （后工程工程不良日报）（后工程工程不良日报）5、材料损耗率、材料损耗率材料管理日报材料管理日报6、材料在库日数、材料在库日数材料管理日报材料管理日报一、指标类指标类类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、设备（治工具）点检、设备（治工具）点检设备（治工具）点检表、设备保全记录设备（治工具）点检表、设备保全记录2、计测仪器点检、计测仪器点检计测仪器点检表、计测仪器校正台帐计测仪器点检表、计测仪器校正台帐3、生产线、生产线5S确认确认5S确认表确认表4、变更点确认、变更点确认变更点指示书变更点指示书5、工程品质确认、工程品质确认工程品质确认表工程品质确认表6、生产进

31、度确认、生产进度确认7、员工作业状态确认、员工作业状态确认8、型号转换确认、型号转换确认型号转换确认表型号转换确认表9、顾客投诉品确认、处理、顾客投诉品确认、处理品质基准书、特别指示书品质基准书、特别指示书10、修理品确认、处理、修理品确认、处理品质基准书、修理品作业指导书品质基准书、修理品作业指导书11、生产结束确认、生产结束确认二、确认类二、确认类1、安全事故处理、安全事故处理安全事故报告安全事故报告2、设备故障处理、设备故障处理请修单、修机记录、生产停止报告请修单、修机记录、生产停止报告3、动力异常处理、动力异常处理请修单、生产停止报告请修单、生产停止报告4、来料品质异常处理、来料品质异

32、常处理品质异常报告书、保留品单品质异常报告书、保留品单5、作业标准不适合处理、作业标准不适合处理品质异常报告书、变更事项申请书品质异常报告书、变更事项申请书6、环境异常处理（温湿、环境异常处理（温湿请修单、品质异常报告书、请修单、品质异常报告书、 度、清净度、静电、度、清净度、静电、信赖性测试申请单、保留品单信赖性测试申请单、保留品单 通风、照明等）通风、照明等）品质异常报告书、保留品单、品质异常报告书、保留品单、品质判定申请书、特采申请书品质判定申请书、特采申请书8、生产等待处理、生产等待处理（等待材料、零部件、（等待材料、零部件、生产停止报告生产停止报告工具等超过规定时间）工具等超过规定时

33、间）7、制品品质异常处理、制品品质异常处理三、异常类三、异常类1、晨会、晨会2、人事管理、人事管理考勤表、警告书、辞工单、调动单等考勤表、警告书、辞工单、调动单等3、员工培训、作业指导、员工培训、作业指导作业指导书、教育记录作业指导书、教育记录4、临时顶岗、临时顶岗5、其他在岗教育、面谈、其他在岗教育、面谈教育记录教育记录6、各类临时会议、各类临时会议7、巡视现场、巡视现场8、通知事项传达、通知事项传达9、向上司汇报工作、向上司汇报工作10、工作记录、工作记录11、晚会、晚会12、交接班、交接班交接班记录交接班记录四、基本类四、基本类1、计划达成率、计划达成率2、生产性、生产性3、工程不良率、

34、工程不良率4、检查合格率、检查合格率 （不良流出率）（不良流出率）5、材料损耗率、材料损耗率6、材料在库日数、材料在库日数一、指标类一、指标类3、周别管理内容、周别管理内容类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、设备保全、设备保全设备保全记录设备保全记录2、工程监察、工程监察工程监察报告工程监察报告3、拉线、拉线5S确认确认周别周别5S评分表评分表4、试生产检讨、试生产检讨试生产报告试生产报告5、改善提案、改善提案改善提案报告、提案率改善提案报告、提案率6、QC小组活动小组活动QC小组活动报告小组活动报告7、员工培训、员工培训上岗认证率、多能工率上岗认证率、多能工率8、生产协调周会、生

35、产协调周会9、品质周会、品质周会10、TPM活动活动11、车间会议、车间会议二、基本类二、基本类类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、计划达成率、计划达成率生产月报生产月报2、生产性、生产性生产月报生产月报3、工程不良率、工程不良率品质月报品质月报4、检查合格率、检查合格率品质月报品质月报5、材料损耗率、材料损耗率材料管理月报材料管理月报6、材料在库日数、材料在库日数材料管理月报材料管理月报指标类指标类4、月别管理内容、月别管理内容类别类别内容内容相关报表、资料相关报表、资料1、下月业务会议、下月业务会议下月业务计划下月业务计划2、下月生产计划会、下月生产计划会下月生产计划下月生产计

36、划安全巡查表评分表、安全巡查表评分表、安全隐患改善对策书安全隐患改善对策书4、消耗品管理、消耗品管理消耗品月报、消耗品申请表消耗品月报、消耗品申请表5、计测仪器管理、计测仪器管理计测仪器校正台帐、申请表计测仪器校正台帐、申请表6、设备管理、设备管理设备保全月报设备保全月报7、标准管理、标准管理标准发布台帐、变更指示书标准发布台帐、变更指示书顾客投诉、管理指标、顾客投诉、管理指标、共通教育事项共通教育事项9、人事管理、人事管理月度评价、优秀员工事例报告月度评价、优秀员工事例报告10、人员补充、人员补充人员补充申请表人员补充申请表11、提案发表会、提案发表会12、优秀、优秀QC小组成果会小组成果会

37、13、业务培训、业务培训3、安全管理、安全管理二、基本类二、基本类8、看板、揭示资料管理、看板、揭示资料管理5.班班组组长一天工作顺序表（例）长一天工作顺序表（例）顺序顺序时时 间间内内 容容使用表格使用表格1 17：45以前以前巡视现场；查看交接班记录；巡视现场；查看交接班记录； 生产计划；交接班记录生产计划；交接班记录生产计划确认；部分设备预热生产计划确认；部分设备预热2 28：008：05早会；考勤；安排生产任务；早会；考勤；安排生产任务；考勤表考勤表传达通知事项传达通知事项3 38：058：155S；生产准备；生产准备5S核对表、核对表、标准最新版一览表、标准最新版一览表、设备、计测仪

38、器点检表设备、计测仪器点检表材料出库申请单材料出库申请单8:158:15 生生 产产 开开 始始4 48：158：30工程品质确认工程品质确认工程品质确认表工程品质确认表顺序顺序时间时间内容内容使用表格、资料使用表格、资料5 58：3010：00巡查确认巡查确认生产进度管理生产进度管理生产异常处理生产异常处理生产异常类表格生产异常类表格品质异常处理品质异常处理品质异常表格品质异常表格作业指导作业指导作业改善作业改善其他管理内容其他管理内容10：0010：10休休 息息6 610：1010：25 同第同第4项项7 710：2512：10同第同第5项项12：1013：10午午 休休8 813：10

39、17：10略略9 917：1017：15生产结束确认生产结束确认5S核对表核对表101017：1517：20晚会晚会1）早会）早会早会是基层管理的重要一环早会是基层管理的重要一环要点：要点：A、考勤、考勤B、工作安排、工作安排C、重要事项传达、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛、营造正式工作的紧张气氛内容：内容：A、教导、教导50% 新产品、新方法的说明新产品、新方法的说明 标准化工作标准化工作 品质异常及个人品质、效率的掌握品质异常及个人品质、效率的掌握B、理念、理念25% 工作教养工作教养 工作伦理工作伦理 工作习惯工作习惯C、目标、目标 生产安排生产安排 工作目标工作目标 政令传达、

40、市场反应政令传达、市场反应A、生产能力的确认、生产能力的确认:实际产能实际产能标准产能标准产能= ？B、近期品质状况如何？、近期品质状况如何？C、 是否有新型号是否有新型号 （或试生产）（或试生产） ？2）计划的确认）计划的确认注意点：注意点：A、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。、尽量按照标准安排生产，发挥最佳效率。B、尽量减少型号转换。、尽量减少型号转换。(或缩短切换时间）或缩短切换时间）C、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。、有困难时及时向上司报告或与计划部门协商。 3）生产安排）生产安排4）生产准备）生产准备 作业标准确认作业标准确认注意注意最新最新一次修改履历一次修改履历参照

41、参照最新最新版一览表版一览表必须使用必须使用最新最新的版本的版本挂在相应的工位吗？挂在相应的工位吗？是否容易看得到？是否容易看得到？员工有无不明白的地方？员工有无不明白的地方？A、整理、整理 要点：要点：a、要与不要指的是有无必要保留在现场、要与不要指的是有无必要保留在现场b、“暂时暂时”不用的也应移走不用的也应移走 c、实施红牌战略。、实施红牌战略。 区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。区分要与不要的东西，将不要的废弃或移走。5S5S状况如何？状况如何？B、整顿、整顿将将必要必要的东西，放到的东西，放到指定的地方指定的地方，保持保持一定的数量一定的数量，并做好，并做好标识标识。a、谁都能

42、方便地找到、取用。、谁都能方便地找到、取用。b、实施看板战略，谁都能、实施看板战略，谁都能c、结合动作经济原则。、结合动作经济原则。要点：要点：马上知道够不够用量。马上知道够不够用量。C、清扫、清扫彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使彻底清扫灰尘、油渍、铁锈、污物等，使工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。工作场所、设备、用具等达到洁净的程度。a、不要留死角、不要留死角b、对设备而言是初期点检，是呵护、对设备而言是初期点检，是呵护 c、寻找污染源并尽可能消除、寻找污染源并尽可能消除d、规定清扫的担当、工具、方法、规定清扫的担当、工具、方法 D、清洁、清洁 要点：要点：a、目视化、目视化 一目了

43、然，让问题无处藏身一目了然，让问题无处藏身 b、维持要靠标准化、维持要靠标准化 c、要有检查制度、要有检查制度 保持整理、整顿、清扫阶段所达到保持整理、整顿、清扫阶段所达到的成果，并将实施方法的成果，并将实施方法标准化。标准化。E、素养、素养通过以上四阶段的实施、维持，培养员通过以上四阶段的实施、维持，培养员工的遵守意识，养成良好的工作习惯。工的遵守意识，养成良好的工作习惯。a、遵守的习惯要靠不断、遵守的习惯要靠不断的实际行动来养成的实际行动来养成 要点：要点：b、工作礼仪的培养、工作礼仪的培养设备、治工具设备、治工具计测仪器计测仪器保养状态如何？保养状态如何？是否按规定条件操作？是否按规定条

44、件操作？能否正常运转（使用）？能否正常运转（使用）？在校正期限内吗？在校正期限内吗？精度如何？测试加以确认精度如何？测试加以确认点检设备、治工具、计测仪器点检设备、治工具、计测仪器数量是否在合理范围内？数量是否在合理范围内？材料（零部件）是否按物料清单出库？材料（零部件）是否按物料清单出库？按要求摆放在指定的地方吗？按要求摆放在指定的地方吗？提示：生产线区域内只能按提示：生产线区域内只能按5S核对表核对表的要求存放一定数量的材料的要求存放一定数量的材料其余的材料放置在其余的材料放置在待投入区待投入区材料（零部件）确认材料（零部件）确认有无变更指示书有无变更指示书有无特别指示书有无特别指示书有无

45、特采指示书有无特采指示书提示：特采品投入时必须在制品提示：特采品投入时必须在制品LOT卡上注明：卡上注明：XX材料特采材料特采变更事项确认变更事项确认6、班组长生产过程管理、班组长生产过程管理a、抽检材料、部品，记录重要材料的、抽检材料、部品，记录重要材料的LOT 投入时间。注意保留零件票。投入时间。注意保留零件票。 b、抽检制品，并、抽检制品，并如实如实填写工程品质数据。填写工程品质数据。 c、确认不良品，层别分析并寻找对策。、确认不良品，层别分析并寻找对策。 确认确认是班组长是班组长最基本最基本也是也是最重要最重要的工作的工作1）工程品质的确认）工程品质的确认 不断地巡查不断地巡查 有问题

46、意识有问题意识 仔细地观察仔细地观察 耐心地指导耐心地指导 迅速地判断迅速地判断2）对人、机、料、法、环）对人、机、料、法、环持续持续确认确认3）生产进度管理）生产进度管理职别：职别：记录者：记录者：确认者：确认者：产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性 产量 原材性 作业性0型号6：4 0 9 ：009：1 0 1 1 ： 4012：2 0 1 4 ： 3014：4 0 1 6 ： 40POL班生产日报POL班生产日报LOSS率 抽检数 漏检数 漏检率16：5 0 1 8 ： 40合计LINE别 品质异常的基准是品质异常的基

47、准是 参考：从未出现过的不良；参考：从未出现过的不良； 久未出现过的不良；久未出现过的不良； 超过平常不良的超过平常不良的3倍；倍； 客户指出的特定不良客户指出的特定不良 4）品质异常处理）品质异常处理能否解决？能否解决？分析对策分析对策实施实施异常报告异常报告停线记录停线记录相关部门相关部门巡查确认巡查确认问题发现问题发现现象把握现象把握YES对策对策NO5）生产异常处理）生产异常处理以上步骤可滚动进行，但以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！严禁同时进行！标准、作业指导书回收标准、作业指导书回收步骤：步骤：制品委托检查制品委托检查材料返库材料返库设备、治工具撤离设备、治工具撤离A、上一型号、

48、上一型号B、彻底、彻底5SC、下一型号准备、下一型号准备不良品处理不良品处理6）型号转换时的注意事项）型号转换时的注意事项7 7、班组长生产结束确认、班组长生产结束确认A、制品委托检查、制品委托检查B、水、电、气关闭、水、电、气关闭C、设备关闭、设备关闭D、材料退库、材料退库E、不良品处理、不良品处理F、5S状态状态 还是还是5S！小结生产情况小结生产情况优秀员工表扬优秀员工表扬指出改善点指出改善点重要事项传达重要事项传达大家辛苦了大家辛苦了！8、班组长生产晚会、班组长生产晚会(班后会）班后会）9、班组长生产报告与数据整理、班组长生产报告与数据整理班长每天须填写三大报表：班长每天须填写三大报表

49、： A、生产日报、生产日报详细记入出勤人数、时间、制品详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性生产性生产性=实际产量实际产量出勤人数出勤人数*出勤时间出勤时间*标准时间标准时间*100%B、工程品质日报、工程品质日报参看示例参看示例C、材料损耗日报、材料损耗日报参看示例参看示例真实、准真实、准确最重要！确最重要！月份1月2月3月4月5月6月平均POL 作业数17361581703946220696514316031843898135957310282143不良数45975444606831663392256825235P

50、NL ET漏检率2648319527492212184018892454MOD ET检查数1487234155359720503871258527169809912632799311123不良数37844737623123854016286524018COG ET漏检率2544304930391895236522682579特性漏检（1 6 月）推 移 图特性漏检（1 6 月）推 移 图05001000150020002500300035001月2月3月4月5月6月平均PNL ET漏检率COG ET漏检率推移图管理推移图管理计划达成情况计划达成情况品质异常状况品质异常状况上级指示事项上级指示事