PMP培训课件(共226张).pptx

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1、第八章第八章项目质量管理项目质量管理讲师：曹洪刚讲师：曹洪刚文件类别文件类别2000版版ISO-9000族标准细目族标准细目核心标准n ISO-9000/2000 质量管理体系 基础和术语n ISO-9001/2000 质量管理体系 要求n ISO-9004/2000 质量管理体系 业绩改进指南n ISO-19011/2001 质量和/或环境管理体系审核指南支持标准n ISO-10012 测量控制体系n ISO-TR10006 项目管理指南n ISO-TR10007 技术状态管理指南n ISO-TR10013 质量管理体系文件指南n ISO-TR10014 质量经济性管理指南n ISO-TR1

2、0015 质量管理培训指南n ISO-TR10017 统计技术指南支持性文件n ISO- 质量管理原则n ISO- 选择和使用指南n ISO- 小型企业的应用ISO质量标准体系传统质量观点传统质量观点现代质量管理观点现代质量管理观点质量是检查出来的质量是规划出来的，而非检查出来的质量就是指产品的质量质量不只是产品还包括过程缺陷是不可避免的事情一次做对成本最低零缺陷质量管理是质量部门人员的事情质量管理，人人有责对于质量事故，基层人员负主要责任质量责任高层管理者承担85%质量越高越好质量就是符合要求、使用、客户满意，需要考虑成本和收益改进质量主要靠检查和返工改进质量靠预防和评估质量观点对比规划质量

3、（概述）n 识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。l 识别合适的标准与组织策略及程序 与项目的特点相符 多方案比较和选择 与其他项目规划过程并行开展l 质量是规划、设计出来的，而不是检查出来的规划质量（基本原则）l当三重制约的任何一方发生变化时，就必须考虑对项目质量及产品质量的影响l在工作包完成之前就应该检查质量l项目经理应该花些精力于质量改善l项目工作开始之前，项目经理就应该定义好质量测量标准l制定质量改善计划l实施经过批准和验证的流程和方法l综合考虑质量保证和质量控制规划质量ITO输入输入1.范围基准2.干系人登记册3.成本绩效基准4.进度

4、基准5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产工具与技术工具与技术1.成本效益分析2.质量成本3.控制图4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.流程图8.专有的质量管理方法9.其他质量规划工具输出输出1.质量管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.过程改进计划5.项目文件（更新）质量政策n 由高级管理层颁布，确定组织质量工作方向。l 如果组织已有这样一份文件，可直接使用。l 如果组织没有这样一份文件或涉及多个组织，项目管理团队要为项目制订一份质量方针。l 可以采用客户的质量政策。l 项目管理团队保证所有项目干系人全部知晓。成本效益分析（Cost Benefit Analysis）l 在质

5、量管理活动上的投资总是会带来回报，包括有形和无形的。l 对质量活动进行商业论证，包括识别及评估多个可行方案，比较其可能的成本和预期效益。l 寻求最佳质量水平和最佳成本水平的平衡。百万元除尘率95%96%97%98%99%100%123456789成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点成本收益分析模型 某工厂环保项目质量成本（COQ）u指在整个产品生命周期中的、与质量相关的所有努力的总成本。质量成本一致性成本非一致成本/失败成本/劣质成本预防成本评价成本外部失败成本内部失败成本增加一致成本，减少非一致成本，实现“质量免费”标杆对照（Benchmarking）n 将实际的或规划中的项目实践与

6、可比项目的实践进行对照，以便识别出最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供基础。l 既可用于产品，又可用于过程。l 可来自组织内部或外部。l 可来自同一领域或不同应用领域。实验设计（DOE）n 帮助确定哪个或哪些因素影响特定变量的一种统计方法。n 研究如何以最有效的方式安排试验，通过对试验结果的分析以获取最大信息。 确定试验的类别与数量及其对质量成本的影响。 有助于产品或过程的优化。l 系统的改变所有重要因素，一般每次不只改变一个因素，是被出影响结果的那些因素并揭示它们之间的相互关系。l 协助揭示或验证数学模型表达式，最大程度揭示把握“可控因子”与“响应变量”之间的黑匣子。控制图n控制图用来确

7、定一个过程是否稳定，以及是否具备预测绩效 功能。n由项目经理和相关干系人根据合同要求制定控制规格上下限，反映必须采取措施的位置。n控制图可用来检测各种类型输出变量，包括监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率，以及其他管理工作结果，以帮助确定管理过程是否在控制中。质量管理计划n 说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。l 为整体项目计划提供输入，项目管理计划的子计划。l 在项目早期对其评审，以确保决策基于准确信息，从而减少因返工而造成的成本超支和进度延误。质量测量指标n 具体描述项目或产品属性，以及质量控制过程如何对其进行测量。l 用于质量保证和质量控制过程。例如， 预算控制 准时性 缺陷

8、频率 故障率 测试覆盖度 可用性 可靠性质量核对表n 一种很实用的结构化工具，用于核实所要进行的各个步骤是否已完成。l 质量控制过程的输入l 许多组织有专门的核对表过程改进计划n详细说明进行过程分析的具体步骤，以识别低效、浪费和非增值活动。l需要考虑： 过程边界 过程配置 过程测量指标 绩效改进目标重点要点： 规划质量是编制质量管理计划，其中包括项目质量标准和如何达到这些标准的方法，还需要编制过程改进计划。 质量成本是为达到产品或服务的质量标准而付出的所有努力的总代价。 质量成本包括一致性成本与不一致性成本，或者预防成本、评估成本和失败成本。实施质量保证n 是审计质量要求和质量控制测量结果，确

9、保采用适用的质量标准和合理的质量测量指标的过程。l 使用实施质量控制过程所产生的数据。l 过程分析，为持续过程改进创造条件。l 对质量控制结果进行证实，增强自信和获得客户的信任。实施质量保证（QA）ITO输入输入1. 项目管理计划2. 质量测量标准3. 工作绩效信息4. 质量控制测量结果工具与技术工具与技术1. 规划质量和实施质量控制的工具和技术2. 质量审计3. 过程分析输出输出1. 组织过程资产（更新）2. 变更请求3. 项目管理计划（更新）4. 项目文件（更新）质量审计n是一种独立的结构化审查，独立审查的一种，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。整理有助于改善绩效的经

10、验教训，识别正在实施的最佳实践。l通常要由受过训练的审核员实施l避免团队成员与审核员之间的敌对情绪l既包括外部审计，又包括内部的自我评判、检查过程分析n 按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。l 检查遇到的问题、制约因素l 发现非增值活动l 使用根本原因分析工具质量改进n 一种以追求更高的活动/过程效益和效率为目标的持续活动。采取措施，通过实际行动提高项目收益，向组织及客户提供更多的利益。通常包括： 过程方法的改进 测量技术的改进 人员培训 原材料和设备的改进重点要点： 质量改进包括采取措施提高组织的质量政策、过程和程序的效率及效果。 质量审计是一种独立的结构化审查，用来确定项目活动是

11、否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。 过程分析是指按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。案例导入为什么活动过程和项目产品的质量经常不合格呢在实施质量控制的过程中项目经理和项目团队要善于运用各种质量管理工具，比如石川七大质量管理工具来确保质量合格实施质量控制n 监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程l 质量控制工作贯穿项目的始终。l 包括项目过程质量控制和项目产品质量控制l 识别过程低效和产品低劣的原因，并建议/采取措施消除原因。实施质量控制（QC）ITO输入输入1. 项目管理计划2. 质量测量指标3. 质量核对表4. 工作绩效测量结果5. 批准的变更请求6.

12、可交付成果7. 组织过程资产工具与技术工具与技术1. 因果图2. 控制图3. 流程图4. 直方图5. 帕累托图6. 趋势图7. 散点图8. 统计抽样9. 检查10.审查已批准的变更请求输出输出1. 质量控制测量结果2. 确认的变更3. 确认的可交付成果4. 组织过程资产（更新）5. 变更请求6. 项目管理计划（更新）7. 项目文件质量控制及统计学术语l 预防VS.检查 预防：保证过程中不出现错误； 检查：保证错误不流入到客户手中。l 属性抽样VS.变量抽样 属性抽样：统计结果合格或不合格，是或者否，定性问题，如长度、重量； 变量抽样：表明产品合格的程度，定量问题，如厘米、千克；l 公差VS.控

13、制界限 公差：结果的可接受范围； 控制界限：显示过程是否失控的临界值，一般在公差范围内。l 特殊原因VS.随机原因 特殊原因：非随机原因，异常事件引起； 随机原因：也称普通原因，正常的过程差异引起。质量七大工具l因果图l控制图l流程图l直方图l帕累托图l趋势图l散点图因果图用于分析导致某种结果的根本原因。又称石川图、鱼骨图。（利用亲和关系和发散思维）菜单复杂语音提示不清晰没有相关预备提示中继线不足客户服务代表资源不足IVR端口短缺支持电话推广不够电话自动断线自动进入留言信箱队列之间电话更新通知不及时转接时的问题沟通出错电话服务系统问题语音提示问题电话不通或等待时间长电话系统不稳定800电话普及

14、不够电话转接效率控制图n 控制的结果随时间变化的图形化报告。l 用来确定过程是否处于“正常控制范围之内”l 用来检验“变更”对过程的影响。l 规格上下限：质量合格或不合格的临界线。l 控制上下限：需要或不需要采取纠偏措施的临界线l 失控 只要有一点超出控制线 七点规则：在均值的同一侧，或者相同的偏差扩大趋势。流程图n用于发现质量控制中某些失效的步骤l三要素：活动、决策点、处理顺序l有助于预测可能发生的质量问题l常用于过程改进l也可用于过程分析出示身份证身份确认？换登机牌安检确认？允许候机安检中心否是是直方图n一种竖直的条形图，显示特定情况发生的次数。l每个柱形代表某个问题/情景的一种属性或特征

15、。l柱形的高度表示该问题发生的次数l直观l柱形可随意排序发生次数问题原因帕累托图（Pareto）n 一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别原因导致了多少缺陷。l 排序时为了重点地对主要原因采取纠正措施。l 帕累托法则 （80/20法则）缺陷次数缺陷%缺陷原因累计%趋势图n根据数据发生的顺序绘制的线形图，可反映某种变化的历史和模式。l相当于没有控制界限的控制图l常用于监测成本和进度绩效、技术性能l根据历史预测未来缺陷A缺陷D时间缺陷次数散点图n显示两个变量之间的关系和规律。 回归分析得出回归曲线（线性和非线性）。自变量自变量X因变量因变量Y21426493127168YX. .统计抽样n

16、 按质量计划，以概率论和数理统计为基础，将数理统计的方法与审计工作相结合而产生的一种审计抽样方法。l 关键：随机选择样本，以保证抽样合理性。l 样本容量适当，以保证抽样代表性。l 目的：降低质量控制成本。检查n 检查工作成果，确定是否符合预定标准。 检查又称审查、同行审查、审计、巡检等。l 可在项目的任何层面进行。l 检查的频率在质量管理计划中确定。l 可以检查活动成果，也可以检查项目产品。l 可用于确认缺陷补救。干系人登记册工作绩效信息风险登记册成本绩效基准进度基准范围基准规划质量实施质量控制实施质量保证制订项目管理计划变更请求质量核对表质量测量指标质量控制测量结果项目管理计划质量管理计划过

17、程改进计划工作绩效测量结果批准的变更请求可交付成果确认可交付成果确认的变更质量管理流程图项目人力资源管理项目人力资源管理讲师：曹洪刚讲师：曹洪刚第九章第九章案例导入输入输入1. 活动资源需求2. 事业环境因素3. 组织过程资产工具与技术工具与技术1. 组织机构图与职位描述2. 人际交往3. 组织理论输出输出1. 人力资源计划制定人力资源计划ITOn识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配置管理计划的过程。组织机构图及岗位描述u目的： 每个工作包都由以为明确的责任人负责。 确保全体团队成员清楚理解自己的角色和职责。u三大类型： 层级型 矩阵型 文本型层级结构OBS vs. W

18、BS vs. RBSu OBS：组织分界结构 按部门、单位、团队分界 把项目活动、工作报告列在其下 方便各个部门了解应承担的所有项目职责u RBS：资源分解结构 按资源类别和形式而分解的层级结构 有助于跟踪项目成本 可与组织的会计系统协调一致责任分配矩阵的特例RACIn 用矩阵的形式显示工作包或活动与项目团队成员或角色之间的联系。能明确对角色和期望的划分。任务任务设计设计者者系统管理系统管理员员开发人开发人员员测试人员测试人员安全专家安全专家安全策略RIA建立威胁模型AIIR安全设计原则AIIC体系结构与设计审查RA代码开发AR代码审查RIA安全测试CIAClResponsible负责执行任务

19、的角色lAccountable对任务负全责的角色lConsulted提供信息，辅助执行任务的人lInformed拥有既定特权、应及时得到通知的人人际交往n 与组织或行业内的其他人士进行的正式或非正式的互动。l 有助于了解人员配备方案的政治与人际因素的影响。l 形式： 主动写信 午餐会 非正式交谈 行业会议组织理论n 阐述个人、团队和组织部门的行为方式。人力资源计划u角色和职责u项目组织结构图u人员配置管理计划：描述如何以及如何满足项目对人力资源的需求 人员招募 资源日历 人员遣散计划 培训需要 认可与奖励 合规性 安全重点要点： 制定人力资源计划的概念。组织机构图与职位描述的格式：层级型，矩阵

20、型和文本型。 在罗列项目所需的角色和职责时，应考虑角色、职权、职责和能力。 人员配置管理计划包括人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全。 资源直方图是用于人力资源管理的一种绘图工具。案例导入组建项目团队（Build Project Team）n 确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。l PM或项目管理团队进行谈判以影响能为项目提供人力资源的人员。l 获得所需资源，以积极影响项目进度、预算、客户满意度、质量和风险。l 如制约因素、经济因素或其他项目占用资源等，在不违反法律、强制性规定或具体标准的前提下，考虑使用替代资源。输入输入1. 项目管理计划2. 事业环境因

21、素3. 组织过程资产工具与技术工具与技术1. 预分派2. 谈判3. 招募4. 虚拟团队输出输出1. 项目人员分派2. 资源日历3. 项目管理计划（更新）组建项目团队ITO谈判原则n针对内部、外部资源及稀缺/特殊人力资源l 应尽量扩大总体利益，唤起共识l 应善于营造公开、公平、公正的竞争局面l 应明确目标，并善于妥协l 注重平等互利原则l 重利益不重立场原则l 坚持使用可观标准l 坚持把人与问题分开原则l 坚持提出彼此有利的解决方案原则l 注意并非任何情况下都要进行谈判虚拟团队Virtual Teamn 项目全球化及多样化，虚拟团队使人们有可能： 在所处的地理位置广为分散的员工之间组建团队 为项

22、目团队增加特殊技能，即便相应的专家不在同一地理区域 在工作班次或时间不同的员工之间组建团队 把在家办公的员工纳入团队 将行动不便或残疾人纳入团队 进行那些原本会因差旅费用过高而被封杀的项目重点要点： 项目经理应进行有效谈判以尽量获取最佳人员，并在计划中说明缺少人力资源可能造成的影响。 预分派可能发生在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作，项目必须获取具有特殊技能的特定人员或项目章程中指定了某些人员必须参与时。 人员招募时项目经理需与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应团队提供了更多的可能性。 虚拟团队中最重要的是沟通。案例导入马斯洛的需要层次理论生理安全社会尊重自我实

23、现成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要内部：自尊、自主、成就感外部：社会地位、认可和关注友谊、爱情、归属和情感伤害的需要聚会、生日礼物、旅游、与同事相处融洽免受身体和情感伤害的需要医保、定期体检、安全工作、高津贴、稳定工作失误、水、住所高薪、独立工作空间、浴室、空调、车、不加班马斯洛的需要层次理论 自我实现是最高的层次 激励来自为没有满足的需求而努力奋斗 低层次的需求必须在高层次需求满足之前得到满足 满足高层次的需求的途径比满足低层次的途径更为广泛海兹伯格的激励理论l 激励保健理论激励因素保健因素满意 中性 不满意 成就认可工作本身责任晋升监督公司政策工作条件工资同事关系上下级关系海兹伯格

24、双因素理论卫生因素（外在因素卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会迈克格勒格尔X理论l 该定论假定人们 不喜欢它们的工作，尽力逃避工作 缺乏进取心，没有创造力 喜欢得到指导，不愿承担责任，缺乏主动性 只能用低层次需求进行激励 自我为中心，对组织需求反应冷淡，反对变革迈克格勒格尔Y理论l 该理论认为大多数人 如果给予适当的激励与支持性的工作氛围，会达到很好的绩效预期 具有创造力

25、、想象力、雄心与信心来实现组织目标 能够自我约束、自我控制、渴望承担责任 受高层次需求的激励建设项目团队（Develop Project Team）n 提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。l 建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一。l 项目经理要获得建设团队的资源，包括： 想办法得到管理层的支持， 对干系人施加影响。l 施展软技巧实现团队的高效运行。l 个人发展是团队发展的基础。建设项目团队（Develop Project Team）l 团队建设融合在日常工作之中，技术工作。l 责任矩阵或责任分配矩阵。l 虚拟团队、资源柱状图、资源甘特图。l 集中办公、作战室、

26、紧密矩阵。l 边际福利、额外待遇。l 光环效应l 号角效应高效团队的特征沟通良好，冲突解决更加，具有各种不同的专业知识和实际技能，工作满意度高对项目忠诚度高归属感、认同感良好。输入输入1. 项目人员分派2. 项目管理计划3. 资源日历工具与技术工具与技术1. 人际关系技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公6. 认可与奖励输出输出1. 团队绩效评价2. 事业环境因素（更新）建设项目团队ITO建设团队 人际关系技能l 项目经理组织项目团队和其他干系人共同完成任务。项目经理是组织专家做事的人。l 项目经理需要又一定的技术能力（解决技术问题的能力）和概念性能力（抽象思维及概况的能

27、力），以及很强的人际关系能力（与人打交道、建设团队的能力）。l 领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识，以及谈判。人际关系技能（续）n 也称“软技能”，包括： 了解团队成员的感情， 预测团队成员的行为， 了解团队成员的后顾之忧， 帮助团队成员解决问题n 参考PMBOK Guide指南附录G。基本规则n 明确规定项目团队成员的可接受行为。l 达成共同的价值观。l 尽早解决并遵守，可减少误解，提高生产力。l 一旦制定，严格遵守。团队建设活动l 采用适当机制，为提高项目绩效而持续进行的各种体验活动。u开题会议u状态审查会上的五分钟议程u团队活动u各种非正式沟通形成Forming震

28、荡Storming规范Norming成熟Performing解散Adjourning团队士气团队绩效开始组建彼此开始了解介绍情况彼此客气磨合期没有凝聚力彼此竞争相互对立凝聚力信任、友谊集体决策共同解决问题凝聚力信任、友谊集体决策共同解决问题团队完成所有工作团队成员离开项目项目团队成长过程集中办公 Co-locationn Tight Matrix、Co-location：把项目团队成员集中在同一物理地点工作，以增强团队工作能力。u可以临时、也可以贯穿整个项目。u作战室（War Room）。作战室（War Room）n指把所有或者几乎所有最活跃的项目团队成员安排在同一地点工作，以增强他们整体工作

29、的能力。常常包括一个会议室，有时成为作战室。u团队成员若不能面对面地沟通交流，就会增加冲突，降低团队整体生产率，并影响项目的进度和费用。u聪明的项目经理在项目规划过程中总要想方设法地让团队凝聚在一起u集中办公可以加强沟通，提高团队成员对于项目的认同的一致性，者有其在矩阵型的项目组织中效果更为明显。认可与奖励l 提倡与强化期望行为的正规管理措施l 在制定人力资源计划过程中应该确定奖励方法。l 执行时应考虑文化差异。l 基本原则 只有优良行为才能得到奖励。 奖励人人都能做到的行为。 避免“零和”式奖励，不奖励少数成员。但需要表彰。团队绩效评估n 根据项目绩效正式/非正式评估项目团队的有效性以判断团

30、队建设策略的成效和评价团队绩效。l 评估的指标可包括： 个人能力的提升 团队能力的改进 团队成员离职率的降低 团队凝聚力的加强管理项目团队ITOn 跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。输入输入1. 项目人员分派2. 项目管理计划3. 团队绩效评价4. 绩效报告5. 组织过程资产工具与技术工具与技术1. 观察和交谈2. 项目绩效评估3. 冲突管理4. 问题日志5. 人际关系技能输出输出1. 事业环境因素（更新）2. 组织过程资产（更新）3. 变更请求4. 项目管理计划（更新）冲突管理u冲突不可避免u适当的建设性冲突是有益的u对事不对人的态度解决冲突传统观点传统

31、观点当代观点当代观点l 冲突是由于性格差异和领导不利造成的l 冲突是不好的，应避免l 通过物理隔离和上层管理者干涉来解决l 冲突必须依靠高层领导的介入才能解决l 有界面，冲突是组织间相互作用的不可避免的结果l 适当的冲突是需要的l 识别原因解决冲突，主要通过当事人自己解决问题l 冲突可以依靠冲突双方的直接领导来协调解决冲突与业绩水平最佳冲突水平业绩水平冲突水平冲突的原因l 项目中有许多的干系人，它们对项目的要求和利益多多少少会有区别；l 项目的时间、成本等约束条件造成了项目资源不足；l 项目经理的权力不足；l 项目经理需要从职能经理那里获得所需的资源引起冲突的七大原因项目进度安排（Schedu

32、le）项目优先级顺序（Project priorities）资源分配（Resources）技术方面的不同意见（Technical opinions）行政程序（Administrative procedures）费用（Cost）个性（Personality）个性是引起冲突最不常见的原因，有些冲突好像是个性引起的，其实不是，可以归结为其他更直接的原因人际关系技能l领导力 成功的项目需要强有力地领导技能 领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要 领导力对沟通远景以及鼓舞项目团队高效工作特别重要l影响力l有效决策影响力l在矩阵环境中，项目经理对团队成员往往没有或只有很小的直接权力，所以他们适合影响干系

33、人的能力，对保证项目成功就非常关键l影响力主要体现在如下方面： 说服别人的能力，以及清晰表达观点和立场的能力 积极且有效倾听的优秀技能 任何形式下都能综合考虑各种看法 收集相关的关键信息来解决重要问题，并在维护相互信任的同时达成一致意见领导风格的选择l 项目管理很大程度上是管人，所以项目经理要根据项目的需要决定采用哪一种领导风格： 在项目的开始阶段，项目经理需要更多地运用“指挥”风格，因为此时只有项目经理知道如何规划项目。 在项目的执行阶段，项目经理更多地运用“教练/指导型”，“与人方便型”，“支持型”项目经理的权力种类 惩罚权力（Penalty）或强制权力（Coercive） 参照性权力（R

34、efrerent），基于项目经理提及别的职位较高的权力 正式权力（Formal），也叫合法权力（Legitimate），由职位而定的权力，项目经理的正式权力往往是不足的 奖励权力（Reward），给予奖励的权力 专家权力（Expert）作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力重点要点： 通过管理项目团队，可以提交变更请求，更新人力资源计划，解决问题，为绩效评估提供输入，以及为组织数据库增加经验教训。 团队绩效评价是针对项目团队的绩效情况的评价，项目绩效评估是针对团队成员个人在项目期间的绩效表现的评估。 冲突是不可避免的，成功的冲突管理会促进团队的发展与项目绩效的提高。 常用的冲突解决方法有强迫

35、、撤退或回避、妥协、缓解或包容、合作及面对或解决问题。 PMI提倡面对或解决问题的冲突应对模式。第十章第十章项目沟通管理项目沟通管理讲师：曹洪刚讲师：曹洪刚奥运会项目案例奥运会项目案例识别干系人识别干系人 n识别所有受项目影响的人员或组织，并记录识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功之影响力的其利益、参与情况和对项目成功之影响力的过程。过程。n干系人：积极参与项目，或其利益因项目的干系人：积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。组织。l在早期识别干系人，分析其利益、期望、重要性和影响力，l制定策

36、略，提高其正面影响，降低潜在负面影响，l定期对分析和共同策略审查、调整。识别干系人识别干系人ITO1.项目章程项目章程2.采购文件采购文件3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产输入输入1.干系人分析干系人分析2.专家判断专家判断工具与技术工具与技术1.干系人登记册干系人登记册2.干系人管理策略干系人管理策略输出输出干系人分析干系人分析（1/2）n系统地收集和分析全部潜在项目干系人及其相关系统地收集和分析全部潜在项目干系人及其相关信息，以便确定在项目中应该权衡哪些人的利益。信息，以便确定在项目中应该权衡哪些人的利益。l识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持识别每个干系人可能产

37、生的影响或提供的支持 并把他们分类：并把他们分类： 权利权利/利益方格利益方格 权利权利/影响方格影响方格 权利权利/作用方格作用方格 凸显模型凸显模型l评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或 应对。应对。第一步，第一步，通过头脑风暴等方法，识别全部干系人及通过头脑风暴等方法，识别全部干系人及 其相关信息；其相关信息；第二步，第二步，识别每个干系人的利益领域和利益大小、识别每个干系人的利益领域和利益大小、 影响领域和影响大小，及可能提供的支持，影响领域和影响大小，及可能提供的支持， 并把他们分类形成干系人登记册。并把他们分类形成干系人登记册。第三步，第

38、三步，评估关键干系人对不同情况的反应或反对，评估关键干系人对不同情况的反应或反对， 以策划如何对他们施加影响；以策划如何对他们施加影响； 针对各类干系人制定干系人管理策略。针对各类干系人制定干系人管理策略。干系人分析干系人分析（1/21/2）常见干系人常见干系人l项目经理项目经理l客户客户l项目执行组织项目执行组织l项目团队成员项目团队成员l项目管理团队项目管理团队l赞助人赞助人/发起人发起人l影响施加者影响施加者权利权利/ /利益方格利益方格 干系人分类方法之一干系人分类方法之一干系人登记册干系人登记册 基本信息基本信息 评估信息评估信息 干系人分类干系人分类干系人管理策略干系人管理策略n提

39、高干系人的支持，降低干系人的负面影响提高干系人的支持，降低干系人的负面影响 对项目有显著影响的关键干系人对项目有显著影响的关键干系人 希望每个干系人参与项目的程度希望每个干系人参与项目的程度 干系人分组以及按组别管理的措施干系人分组以及按组别管理的措施干系人分析矩阵干系人分析矩阵干系人干系人在项目中的利益在项目中的利益影响评估影响评估潜在策略潜在策略规划沟通规划沟通n确定项目干系人的信息需求并定义沟通方确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。法的过程。l不同阶段不同干系人的不同不同阶段不同干系人的不同沟通需要沟通需要l沟通渠道管理，确定沟通渠道管理，确定/限制限制谁该与谁沟通谁该与谁沟通

40、l沟通要有效果沟通要有效果 防止项目干系人因过多的细节内容而防止项目干系人因过多的细节内容而 应接不暇，正确时间对正确人发正确应接不暇，正确时间对正确人发正确 信息信息l沟通要有效率沟通要有效率 沟通有利于项目成功的消息，以及缺乏沟通有利于项目成功的消息，以及缺乏 沟通会造成失败的信息沟通会造成失败的信息规划沟通规划沟通ITO1.干系人登记册干系人登记册2.干系人管理策略干系人管理策略3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产输入输入1.沟通需求分析沟通需求分析2.沟通技术沟通技术3.3.沟通模型沟通模型4.4.沟通方法沟通方法工具与技术工具与技术1.沟通管理计划沟通管理计划2.

41、项目文件（更新）项目文件（更新）输出输出沟通管理计划沟通管理计划项目管理计划子计划，内容包括：项目管理计划子计划，内容包括：l干系人的沟通需求l需要沟通的信息描述 - 格式、内容、详细程度l为沟通配备的资源，包括时间和预算l发布和接收信息的个人或组织l传递信息的技术或方法l沟通频率和时限l下层员工无法解决问题时的问题升级流程l沟通管理计划更新与优化方法l通用术语表l内部干系人，如团队成员、管理层。l外部干系人，如政府部门、媒体。l贯穿项目整个生命周期的始终。l各阶段的主要项目干系人会有所不同，沟通的需求也有所不同。项目沟通项目沟通n确定项目干系人的信息需求及信息价值。确定项目干系人的信息需求及

42、信息价值。沟通需求分析沟通需求分析l内部信息需求（如横跨整个组织的沟通）；l外部信息需求（如媒体、公众或承包商）；l组织机构图；l项目组织与干系人的职责关系；l来自干系人登记册和管理策略的信息；l有多少人在什么地方参加项目；l项目所涉及的学科、部门和专业。沟通技术沟通技术影响因素影响因素l影响项目沟通技术选择的因素：影响项目沟通技术选择的因素： 信息需求的紧迫性 可用技术 预期的项目人员配备 项目的持续时间 项目环境沟通技术沟通技术沟通方式沟通方式沟通方法沟通方法n交互式沟通交互式沟通 在双方或多方之间进行多向信息交换。n推式沟通推式沟通 把信息发送给需要了解信息的特殊接收方。n拉式沟通拉式沟

43、通 在信息量很大或受众很多的情况下使用，要 求接收方自主自行地获取信息内容。重点要点：重点要点：l在全方位沟通模式下，潜在沟通渠道数量的计算公式为：N*(N-1)/2。l沟通是包括信息发布者、信息、信息接收者以及反馈信息在内的，通过一定媒介进行的信息交流。各种噪声会干扰沟通的进行。l沟通方法大致可分为交互式沟通、推式沟通和拉式沟通三种。l沟通管理计划是本过程最主要的成果，是项目管理计划的一部分或子计划，可以是正式的或非正式的，详细的或高度概括的。发布信息（发布信息（Distribute InformationDistribute Information）是按照计划向项目）是按照计划向项目干系人

44、提供相关信息的过程，包括执行沟通管理计划和应干系人提供相关信息的过程，包括执行沟通管理计划和应对未预期的信息需求。对未预期的信息需求。项目干系人能够对项目的进展情况进行监督，了解项目的进展情况发布信息发布信息ITOITO1.项目管理计划项目管理计划2.绩效报告绩效报告3.组织过程资产组织过程资产输入输入1.沟通方法沟通方法2.信息发布工具信息发布工具工具与技术工具与技术1.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）输出输出n按计划向项目干系人提供相关信息的过程。按计划向项目干系人提供相关信息的过程。信息发布技术信息发布技术u发送发送接收沟通模型接收沟通模型u媒介的选择媒介的选择u写作风格写作风格

45、u会议管理技术会议管理技术u演示技术演示技术u促进技术促进技术会议会议n启动会议启动会议Kick-off Meeting 在开始执行项目计划之前召开 参与人员 管理层代表/项目经理/其它高级项目成员/重要干 系人代表等 会议主题 团队建设活动之一n项目进展会议项目进展会议Status Review Meeting 定期交换项目的相关信息。会议规则会议规则u会前会前 选择合适的参与者，明确目标，安排会议日程， 通知会议长度、时间及地点选择u会中会中 遵照议程，氛围开放，记录纪要，产生正式的行 动计划/议题结果u会后会后 及时发出会议纪要（24小时内），跟进会议内 容兑现，以于下次会议反馈。发布信

46、息发布信息输出输出n组织过程资产更新组织过程资产更新 干系人通知 项目报告 项目演示资料 项目记录 干系人的反馈意见 经验教训文档l绩效报告用来发布项目绩效和状态信息，应在项目会议前准备好，并尽可能准备准确和及时。l发布信息是按计划向项目干系人提供相关信息的过程。l项目团队需要正式或非正式地向任一或全部干系人提供信息。重点要点：重点要点：案例导入案例导入在项目管理过程中，项目的各方干系人通常有不同、甚至互相冲突的需求。而MR.PM的任务就是要努力让与项目有关的每一个人建立起同样的期望值，包括项目应该何时完成、带来什么样的结果，成本如何。这些期望值最初在对项目进行计划时就应该在计划书中明确下来。

47、并在接下来的项目中及时的跟踪项目变化，并通知给干系人。但是针对这些期望值的变化，MR.PM很困惑，它不知道该怎么让所有的人建立相同期望值。你知道该如何帮助MR.PM解决这个问题吗？管理干系人期望管理干系人期望n 为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生问题的过程。所发生问题的过程。l通过谈判及施加影响，来积极管理干系人期望，提高提高其验收项目的可能性其验收项目的可能性；l预计/预测/处理干系人的关注点，并解决其问题，进行风险评估风险评估。l澄清并解决已经识别的问题，避免消极影响避免消极影响。l让其了解项目的利益和风险，使他们积极地支持项目，支持

48、项目，增加项目成功的概率增加项目成功的概率。管理干系人期望管理干系人期望ITOITO1.干系人登记册干系人登记册2.干系人管理策略干系人管理策略3.项目管理计划项目管理计划4.问题日志问题日志5.变更日志变更日志6.组织过程资产组织过程资产输入输入1.沟通方法沟通方法2.人际关系技能人际关系技能3.3.管理技能管理技能工具与技术工具与技术1.组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）2.变更请求变更请求3.项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）4.项目文件（更新）项目文件（更新）输出输出管理干系人管理干系人管理干系人的目的和目标，制定期望管理策略。影响干系人，使他们对项目有合理期望，从而能够积

49、极验收项目。使主要项目干系人都参与相关的项目工作，充分发挥他们的作用。及时发现和讨论将来可能成为问题的潜在风险。澄清并解决已经识别的问题，避免带来消极影响。项目经理负责项目干系人管理。项目经理负责项目干系人管理。问题日志问题日志n用来记录和监督问题的解决情况。n促进沟通，确保干系人对问题有同意认识。n每个问题唯一标号，根据问题紧迫性和潜在影响，明确地对问题进行描述和分类。n制定负责人、设定解决的目标日期。n积极处理问题，以保持干系人之间良好的建设性的工作关系。n积极关闭所有未解决的问题，以预防冲突和因之可能引起的项目延迟。变更日志变更日志n用来记录项目过程中发生的各种变更。必须让有关干系人了解

50、这些变更以及其对于项目时间、成本、质量和风险等的影响。管理干系人期望管理干系人期望 工具技术工具技术n人际关系技能人际关系技能 建立信任； 解决冲突； 积极倾听； 克服对变化的抗拒 附录Gn管理技能管理技能 演示技能； 谈判； 写作技能； 公开演讲重点要点：重点要点：l管理干系人期望是与干系人沟通并合作来满足其需求，解决发生的问题。l面对面的会议是与干系人沟通和解决问题的最有效的办法。l项目经理在项目沟通中负有最重要的责任，在沟通管理中处于核心地位。报告绩效报告绩效n 收集并发布绩效信息包括状态报告、进展测量结果和预测情况的过程。l对过去绩效的分析l当前的风险和问题状态l本期完成的工作l下期需