世界级企业全面预算与成本控制.pptx

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1、世界极企棠全面预算与成本担制1.成功企业的财务管理2.战略、经营计划与预算之关系3.全面预算管理体系结构4.策略性预算的十个步骤5.成本担制管理企业管理目标生 存发 展获 利通过合理、有效地使用资金使企业获利|从经济的角度出发 企业经营的 目的就是为了赢利。那么， 由此叉产生了一系列新问题 :赢利是指什么?一 我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩 大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?有经济学者提倡 .企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。. 企业只有实施精益化经营并做好企业经营中各个细 节的管 理 ， 才能扩大经营规模 、 提升利润水卒。企业 目标财务管理目标|力求

2、保持以收据支和偿还到期债务的能力 |筹集企业发展所需要的资金|成功企业的财务管理预算管理资金财务分析成功的财务体系运营 同 时资本财 务 战 略口Z J讨忡 忡审财务 f绩效管理报 (KPI指标t:C .口面 算 理全 预 管E FU JoFt -勺ra m i - r t法 人 治 理 结 构价 值 管 理资 本 市 场-1经营 理财盈 利 规 划纳税管理商品市场M!JI管理科学与财务管理管理控制系统/回圄/斗I1 1战略、经营计划与预 算之关系公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业职能战略 每种职能的战略 财务销售人力资源业务战略每种业务一个r 口口口市场 竞争优势的来源业务预算、资本预

3、算、财务预算全面预算的构成体一理一管算-旦协会一条全面预算构成-销售预算销售费用预算 预算编制体系; 预算执行体系; 预算分析体系; 预算评价体系; 预算流程体系; 预算撞制体系;成 本 预 算采 购 预 算生产预算L损益预算1资 产 仰 算 I分预算一 呻略 -1 5 策一 民晴阳回一 抨 毕- Z J-AJ策略性预算的十个步骤策略性预 算程E.噩噩噩噩相I- E E - 确 本E噩噩噩、按月编制实绩与预算|比较麦、检讨计划1-AAEM*W成本担制管理成本管理是一个组织用来计划、监督和控制 成本以支持管理决策和管理行为的基本流程一个企业可以依据自己的产品进行资源组 合 。 在生产过程中企业泊

4、耗了可见的 原 材料和不可见的人力、 智力等而成本则 是一种衡量资源泊耗数量的尺度 。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略 的一种战略， 要想有长期效果就只能从成本担制管理成本担制管理我们要担制的成本到应是什么?一这是一个看似简单事实上并不好回答的问 题。 因为从不同角度看成本，例如正面 、 背 面 、下面 、 上面 、 左边 、 右边. 它具有不同 的意义 也有不同的管理方法。但不论怎么变 化 成本的内涵都是一致的。 企业要通过一系列作业活动取得销售收 这些作 业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种 成本。 成本就是收和净利润之间的差额，是企业员工为 了完成工作任务 ， 选择做一些作业

5、活动所耗费的资 源。 这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资 源 ， 发生成本。从这个意义上看 成本是必要的 ，成本担制管理我们要担制的成本到应是什么?一这是一个看似简单事实上并不好回答的问 题。 因为从不同角度看成本，例如正面 、 背 面 、下面 、 上面 、 左边 、 右边. 它具有不同 的意义 也有不同的管理方法。但不论怎么变 化 成本的内涵都是一致的。 企业要通过一系列作业活动取得销售收 这些作 业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种 成本。 成本就是收和净利润之间的差额，是企业员工为 了完成工作任务 ， 选择做一些作业活动所耗费的资 源。 这也就是说，为了生存发展。企业必须耗

6、费资 源 ， 发生成本。从这个意义上看 成本是必要的 ，成本担制管理典型的成本管理方法战略性策略性经营性企业管理的重点与要点案例资料:- 大禹外贸服装厂有500多名成夜工人。- 每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多?因为该企业的工人工资是按夜服的件数来计算的 ， 工人跑一趟 会拿五六十件及服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动， 可以做得更。- 这样做表面上提高了效率 ， 但对公司整体管理具有不利影响。因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。- 500多人的产品一下子过去 ， 叉会导致整烫车间加班，因此出现几 道工序之间的不平衡。开源一一营销营销是扩大市

7、场销 售? 现 销+除 销课程的目的节流一一理财理财是后院.成本= 内部成本 +夕个部 . 、本案例资料百安居一一节俭的精细化哲学百安居 ( B&Q )，隶属于世界5 0 0 强企业之一 、 拥有 30 多年历史 的大型国际装饰建材零售集团一一英国翠丰集团 ， 从1999年进中国 内地，至今己开设了23家分店。 中国公司2004年的营业额约为32亿人民币 利润达7000万人民币 ， 如此财大气粗的公司却将节俭发展为 一种生存哲学 ， 在 日常的运营中阐释着什么叫细者为王 。 北京四季青桥百安居一楼卖场 ， 偏僻的西南角摆了张小桌子 ， 来访者在 有些破旧的登记簿上签字后 ， 通过狭窄的楼道，华

8、北区的百安居总部就 借居在此 与明亮宽做的卖场相比，办公区显得寥惨。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容 6人的会议桌，毫无档次可言 的普通灰白色文件柜。没有老板桌 ， 总经理艾东坐的椅子(用 个词也可以)矛和口普j通噩员工一样，连扶手都没有，就这几件物品 ， 办公室 已不宽裕。案例资料总经理手中的签字笔只要1.5元由行政部 门按不高于公司的指导价去统一采购一一 这听上去有些命人惊叹。而他们选用廉价 笔的理由是既然都能写字为什么要用 贵的呢?. 这就是百安居的节俭哲学 :企业的所有支 出都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上 。 换句话说，企业所有的投 都应该为客户服务，以提供以客户更多的

9、 让渡价值为本 。成本担制案例以百安居营运成本中的人事成本为例 他们对人事的成本担制，控制 的是总量 ， 特 别是员工数量 ， 而 对员工的个人收不加限制，简单的 说，人力配置项目与人均利润息息相关。2 万多卒方米的卖场 ， 只有230多名员工卒 均100卒方米配置 1名。 顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促 销员 、 配送来日收银中的部分小时 工， 在衣着的颜色和标识上会有区 别。此外，临时工占员工总数的 2 0 %- 3 0 % 目前主要只在部分配迭 来口收银工作中使用。人员配置的调整主要从部门、玉兰店、全国人力 效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑其次再考虑商

10、店的具体 情况(如卖场形状 、 面积 、 现货比例等)。人员的配置主要包括与销 售相关的部 门以及支持部门。成本担制案例部门为纵向坐标 ，标 准配置 、 实际配置、建议配置、销售达成 、 员工 效率等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员 工效率=部门 销售实际/部门人时 ;前后台部门员工效率=商店销售实际/部 门人 时。- 而对防损、物业 、 行政 、 团购等支持部门 ， 主要采取定岗编制 ， 调 整原因则以事实描边为主。精细化管理的立体行动- 有了价值分析，有了垒球数据库对比 ， 有了标准 ， 唯一难的就是如 何确保实施。一个人 节俭比较容易而要让超过 6， 000名员工 ，在超 过3

11、00， 000 卒方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为， 则难上 难。但百安居办到了 !成本担制案例没有数 字衡量 ，就无从谈及节俭和担制 一对于一些直接的，显性的成本项目， 每一项费 用都有年度预算和月度计划财务预算是一项 制度，每一笔支出都要有据可依执行情况会与考核挂钩。卫哲说。一员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费， 神秘顾客购物.5月份的营运报表上记录着 137类费用单项。其中，可挫费用(人事、水 电、包装、耗材等) 84项，不可担费用(固定 资产折旧、店租金、利息、开办费摊销) 53 项。尽管单店日销售额管突破千万元营运费成本担制案例一套 成型的操作流程和担制手而在百安居被 使用

12、该手而从电能、水、印刷用品、劳保 用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品 八个方面提出担制成本的方法 。 比如将用电 的节俭规定到了以分钟为单位如用电时间 距制点从7:00到23:30 依据营业、配送、春 夏秋冬季来日当地的日照情况划分为 18个时间段，相隔最长的 7 个小时相隔最短的仅有两分钟。 我们希望所有员工不要混淆 4 抠门与 4 成本 担制的关系，原则上，要花该花的钱少企业管理要更好地实现企些持续赢利 最现实的途 径是提高管理能力，特别是提高企业经营 者的财务管理能力进而提高企业各种资 源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利 客户需求是企彗回国 卡的基配 。 创造价值。1造价值的赢 企

13、业持续、稳定和健康的企业管理要更好地实现企些持续赢利 最现实的途 径是提高管理能力，特别是提高企业经营 者的财务管理能力进而提高企业各种资 源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利 客户需求是企彗回国 卡的基配 。 创造价值。1造价值的赢 企业持续、稳定和健康的企业管理的主要手段 预算是公司治理结 构下的游贱规则 他 是一种与企业发展战 | 略相配合的战略保障目标体 系 是与整个公司_ z._. 、 . -/预算 管理风险息 流 要 以及立人 雪力 景 资 诗 源集 古口 /的 指标体系;预算是缺/ 日常经营管理过程相 渗透的行为规范与标平外部环境活动案例资料预算管理挽救了亚信有人说 ， 如果不是

14、她四年前来到亚信出任 CFO (首席财务宫) ， 很 可能亚信就已经成 为最早的网络经济泡沫， 夭折在中国互联网高潮 的前奏中了。韩颖主亚信之前 ， 亚 信在发展的前三年中根本就没有做过预算管 理，这是韩颖万万没有预料到的。 1998年6月1日，当她跨亚信的第一天，汪满怀兴 奋的向回溯宁(亚 信当时的CEO)索取上一年度的财务报告 ， 想了解一些公司的基本状 况。然而 ， 田的回答命她吃惊， 这正是我们需要你的原因 。案例资料整个公司不断有新项目 到处都显得亡忙碌碌 ， 看上去公司很赚钱 ， 韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是 ， 当所有账目结果出来后却让 她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收

15、账款亚信人眼中辉煌的 1997年居然是亏损。究其原因 ， 就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少 钱，也没人去想做这些七事情能给亚信带来什么、融采的 1800万美元什 么时候在壳 、 在完了怎么办 、 能否给投资人带来什么回报，以后能否 吸引更好的投资等等这坠问题 ， 好像大家都亡得顾不土汉峙，但i文 在 愉怆旱命飞116三 千 乍中最核、1、的问额。韩颖拯救亚信，用的方法极其卒常， 就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。预算是企业配置投入资源的手段预算系统资源价值配置产出案例资料江苏某制造及销 售冶气机绝缘材料的私营 企业，已经成立七年。老板是位弃常投 的企业家，凡事事必躬

16、亲弃常注意市场的变化企业在他的领导下一年年成长。 在面对关于预算管理系统的询问时他反 问一位财务专家:一某教授，你认为哪 一家企业的预算准过?.专家想了一想确实没有一家企业的预算能够准确无误。一 他说:人算不如天算，那不如不算，算了也案例资料某建设公司在每年的11月应开始做预算 因 为时间很紧迫，都是由财务人员与老板一起 编制。两人共同商讨每个部门需要进一步担 制的成本形成部门的费用预算限额再由老板预估下一年度的营业收 增长率。由财 务人员最后编定预算书交由各部门执行。一在这种模式下各部门只能被动接受下一年度 的预算费用总额，并想办法尽量多争取资源， 到年应将没用完的资源全部用完，若资源不够

17、用就减少运作甚至不再运作。这就是说，各部 门都是企业被动的支持者能够支持就支持， 案例资料一 家国际知名企业的中国子公司 每年依照 总部的规定制作预算 预算的范围基本上 只包括成本挂制 。当成本 、费用超支时， 唯一的处理方法就是冻结无钱可花无 论何种理由。一所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还 价的余地，一定要和预算一致，否则绩效不 好，很可能还要离职走人。一每当编制预算时，上至该公司总经理，下至 每一个有责任执行预算的人，都会保留 一块 额度以保护自己 ， 涟壳到年应时绩效指标受案例资料对这种大型公司、特别 是上市公司而 言，每到年初投资专家、财务分析专 家已经预测了它在本年度的利润率和

18、投 资回报率，于是这些公司便随着这些预 测编制一套预算数字展示给股民。 这 样一来谁还敢在年度经营中出现与预 算不同的数字呢?否则就会造成股价下 跌，是自找肺烦。为了保护公司的利 益。这些公司的预算通常是很僵硬的 带来的弊端就是每个与预算有关的部门 和人员都会尽可能预留更多的资源。全面预算管理概边预算管理是一个系统工程- 预算管理以公司的发展战略目标和 基本策略为原则 以泉好的组织架 构 、 明确的职责分工和挪股份以 及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程- 在编制预算的过程中以公 司各下属 单位的各种计划为基础 。 预算是工 作计划的量化体现同时也促进 工 作计划目标明确并且相互衔接

19、预算管理不只是专业职能部门的职 责全面预算是一种公司整体规划和动态 控制的管理方法，是对公司整体经 营 活动的一系列量化的计划安排- 全面预算的有效推行将为公 司各下属单 位确定了具体可行的努力目标同时也 建立了必须共同道守的行为规范- 奎面预算是执行战略过程中进行管理监 撞的基准和参照 ;也是企业业绩评价的 基础和比较对象- 奎面预算管理的过程就是企业目标分 解 、 实施 、 担制和实现的过程预防才是预算的意义预算到应是什么?有什么作用呢?一预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。. 美军著名将领巴顿将军管这样说 :一即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。 这就是说军队用那么多时

20、间制定了赤常完美的作 战计划，可一旦战争真正爆发如果完垒按照作战 计划执行那就死走了。二战时盟军总司命艾森豪威尔也曾说过:一计划书毫无价值，计划本身最重要。的确如此，预 算书一点价值都没有实际预防才是预算的意义预算到应是什么?有什么作用呢?一预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。. 美军著名将领巴顿将军管这样说 :一即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。 这就是说军队用那么多时间制定了赤常完美的作 战计划，可一旦战争真正爆发如果完垒按照作战 计划执行那就死走了。二战时盟军总司命艾森豪威尔也曾说过:一计划书毫无价值，计划本身最重要。的确如此，预 算书一点价值都没有实际预算管理与其它

21、管理些 tj( u1 预测是以科学为依据 ， 对市场趋势的理性预期 预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表迹 ， 它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化 。现金收支预算 表预算损鑫 麦预算资产负债衰预算管理与其它管理 预算与财务1r预算包括财务计划 但不仅仅是财务计划 预算总 目标口各部门经营预算 L 财务预算| 口工 工 工=仅仅理 程 财 用和 管 过作自 是 的 中的 重自 都 调 程如 程 协 过 轻责 过 及 一 足 配 何 以 这 举 任 制 在 看圭a.的控 而 起 n u - - 预算管理与其它管理提| 销 合 理 H讨 在 理 | 斗1q!卜 国口全面预算管理是

22、企业 整个管理体系的重要 工 具， 企业的成功要依靠 包括预算管理在内的整 个管理体系和运行机制 的共同作用。6.预算管理7.会计核算和财务管理8. 绩效考核、薪酬体系管理 支持 流程9.管理 10.人力资源管理 11 管理12.采购管理 13.管理14.管理15.信息系统管理预算的优点预算一个很大的优点是促使经营管理者使用适当的会计信息 。一为了编制预算，经营管理者会要求会计部门提 供他能看得懂的财务信息，而不是以前那种对外 的损益表 。 这等于强化了整个公司的信息累积与 表达技术 。一在执行预算的过程中，企业各部 门会主动要求 更有效地使用各种资源 。 因为各部门被要求追求 回报率，或进一

23、步降低成本，或追求利润的更大 化这就促使更多部门要求更有效的利用资源， 养成在决策上多万考虑的 习惯 。预算让1层管理者了解为达成企业整体 目标应该做哪些事情。一预算是全员参与的，每个人都要知道组织的目。预算的优点预算极大降低了各部门的不确 定性。一编制预算时，各部门要互相协调。要求对方 提供相关数字如人力资源部门要求财务部 门提供数字，研发部 门要求生产部门提供数 字财务部 门要求生产部 门提供数字等等 这会使各部门尽可能地将数字明确化提前 解决不确定因素也促进了各部门间的相互 了解 。预算产生明确测定业绩的基准。一这是编制预算 、执行 预算所带来的一个结果。预算编不编 企业要根据 自己的情

24、况来决定。全面预算基本特征 1 、 销 售预算 、 成本预算 、 资本 ，资本预算以资本运营和产业投资为两大重，告，立足流向调整; 销售预算服务于市场营销大战略立足增量增收; 成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约; 现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作立足加大流量和流速; 2 、 收导向、 成本导向、利.预算导向.成本导向.收入导向.利润导向.现金流导向.预算起点.目标成本.销售收.目 标利润.净现金流量.预算例 ，自.毛利率.销售利润率.关键业绩指标.价值驱动因素.管理重点.生产管理.营销管理.流程管理.价值管理全面预算基本特征 3 、分析评价、目标计划、预算管王 臣

25、 、 管 理 协常rf相待于培4 、组织体制、预算基准、程序流 _ J I I I 去旦、 牵笃丰田 土 区 主 七 末 日 ， ( - j ; ; 土 1二 5 二 编制与审批、执行主担制、分析与调整、评价与考核相循环全面预算管理的模式以企业中长期发展战略为基础. 以市场顾客需求为导向;以企业目标战略为出发点 ;. 以企业价值流为主线 ;以计划控制为先导 ;以管理授权为中坚 ;. 以业绩评价为依托;. 以作业法为核心思想全面预算管理的基础公司目标l持 续性 的改斗计划: l 、 业 文 千 七发展共同的工作工作 目标行动 l 业绩评估写日市盯贺弄 盯 里 去 f j 促戈 。3略斗习支盯预算

26、与计划计划:是 具好的管 理的关 键是协调、使用企业内、外部资源 的安排， 因而宣白、写日市盯贺弄 盯 里 去 f j 促戈 。3略斗习支盯预算与计划计划:是 具好的管 理的关 键是协调、使用企业内、外部资源 的安排， 因而宣白、写日市盯贺弄 盯 里 去 f j 促划斗习支盯企业的年度计划是从中长期计划展开而来 的中长期计划叉是根据企业愿景、价值 目标设立的。一中长期计划在计划什么?简而言之 就是企业 该做什么，不该做什么，如产品的开发战略、 市场战略、组织调整、增长率、市场占有率、 利润率 、 投资回报率等，这些比较粗略的目标 是通过产业的五力分析得出的，是基本的计 划，由于还不够详细只能称

27、作战略规划 。 是 形成和展开年度计划的基础。所 谓年度计划，就是企业在下一年度的具写日市盯贺弄 盯 里 去 f j 促划以战略 为导向的年度计划包括以下这些方面的内容:一评估大环境带来的机会和风险 。 企业要了解外部的产业环境、国家宏观调坦政策 、 区 域性经济问题、世界政治经济等环境的影响同时也 要了解产业中其他企业的资源 、 能力与变化。一考虑长期计划目标，然后设定年度的重点目标 。 设定重点目标是经营者的责任下级主管和 一般员工 只是承担目标分解后的那部分责任与目标，并寻找方 法完成它。一各部门的发展计划及经营决策单位的核准 。J非E王一才 斗习支盯预算的周期预算差异分析与调整预算考核

28、与评价预算的执行与搜制10月中-9月 11 日 11 月 15日前一年9 月一12月当年1月一12月攻年 1 月一2 月责任中心是预算管理的基础 责任范围划定 预算目标体系 (按责任结构汇总和分解责任中必划分预算编制调整 (按责任中心归集数据，明确责任目标)责任关系确定预算执行监控 (责任中心按责任目标执行预算考评反馈按可控原则对责任中心进行考评)配 ，达到对资源有效和 动态的配置 ，以明确各 单位责任目正确编制预算财务报 表为供应链服务一 供应链为企业建立组织结构提供了基本参考一从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结 构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结 构，实行分工合作。一企业根据职能

29、部 门编制财务报表岂不是合理之 事?不然!供应链告诉我们。它最后提供的是产 品、项目或者服务，可组织结构与此完全无 关。最终都是相对独立的职能部门。如果财务 报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职能部门 都产生一张报表一一关 于成本和费用的报表。 例如，研发部门创造收入了吗?没有:有成本吗?肯正确编制预算企业实际运作的情况一每到开始编制年度预算时，企业就让所有部 门一-生产部门、采购部门、研发部门、行销 部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。 同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费 用不能超支，一旦违反将受到处罚。在这种 管 理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报 越高，以保护自己。一这当然

30、也不是企业的目标，所以财务人员就 要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的 利润计划，这便会造成部门争夺经营者不懂 的成本一一这是信息不对称所造成的。 事情是正确编制预算传统责任 中心设置责 任 中 心正确编制预算管理要深入，就要打破 自然的责任中收益中心成本中心利润中心投资中心正确编制预算类型衡量指标衡量指数成本中心标准成本成本费用中心费用总额费用收益中心销售配额收入利润中心毛利、边际贡献、 经理贡献、净利润收入 成本投资中心总资金回报率、 经济附加值收入 成本 投资额正确编制预算营收培 K 获利噜民 每股盈余培 l二 可持续发展价向最大化差异化 俗成本运作 快速反映市场机会分析 窑尸满意度

31、分析 市场区隔 竞争战略优化供内链设计 凸显核心竞争力 强势的行销能力 最新的软硬件配备-行#1及广告企业罕衡战略架构 图J山品发展 需求顿测 主/规模与排程 新功能圳发引才、育才 、励才、宙才、发才领 导及团队建设 激发潜能 、培养积极心态 节之!能力与创造价自 公卒客观的绩效考核正确编制预算营收培 K 获利噜民 每股盈余培 l二 可持续发展价向最大化差异化 俗成本运作 快速反映市场机会分析 窑尸满意度分析 市场区隔 竞争战略优化供内链设计 凸显核心竞争力 强势的行销能力 最新的软硬件配备-行#1及广告企业罕衡战略架构 图J山品发展 需求顿测 主/规模与排程 新功能圳发引才、育才 、励才、宙

32、才、发才领 导及团队建设 激发潜能 、培养积极心态 节之!能力与创造价自 公卒客观的绩效考核正确编制预算【 案例】一几年前，面对激烈的市场竞争实达电脑赤常 困惑，不知应该向哪方面发展、如何定位，为 此他们找到世界著名咨询公司麦肯锡。麦肯锡派人深该企业，经过将近牢年的诊断 提 出两套方案: 一套方案是快速改变希望通过快速改变体制跟上时代的发展;另外一套方案 则要求慢慢进行，先深组织文化中改善自 己，然后再来寻找较好的市场战略 。一实达电脑会选择快速改变还是慢慢来呢?在这个 快速变化的经济环境 里 ， 没 有 一个经营者认为 市场会等着企业慢慢改变 所以实达电脑选择正确编制预算由企业战略到人的行为

33、及KPI(Key Performance Indication ，关键业绩指标)，需 要注意的方面:一在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、 人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最 重要的?一这些战略目标的驱动因子是什么? 一要做到哪些活动才能让它实现?又由谁来做? 一企业要达到目标应该怎样衡 量?标准是什么? 一在达到目标的过程中，需要跨越哪些障碍?员工要采取哪些措施，才能确保这些目标达成?正确编制预算正确编制预算平衡计分卡方法打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法一卒衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡 量过去发生的事情(落后的结果因 素) ，但无法评 估组织前瞻性的投资(领先的驱

34、动因素) 。 在工业 时代注重财务指标的管理方法还是有效的 。 但在信息社会传统的业绩管理方法 并不全 面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组 织流程、技术和革新等方面的投资获得持续 发展的动力 。 正是基于这样的认识平衡计分 卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业 绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务 。一 卒衡计分卡反映了财务、赤财务衡量方法之间正确编制预算平衡计分 卡的工作流程 一从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标 制定战略目标，如下一年度在某个市场要怎么做.某种产品应该怎样行销等等。一根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程 改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工 作，对员工

35、进行培训，最后便是达到预期的财 务结果。一企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流 程的改善。来培养无形资产，而无形资产就是 保证企业未来获益最重要的因素。在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主正确编制预算在预算执行过程中 ， 计划重于控制 。- 担制是很难达到目标的。在还不知道下一年度可能发生的状况 时，我们怎么可能现在就控制成本呢?但是让每个相关 工作人员 详细地展开其所做的事情 ，再编出预 算 ， 就可以寻找到更多成本 下降的空间。成本担制管理成本的驱动因素- 企业的日常作业活动， 首先是与资源供应有关的作业 ， 资源包括设备、原材料、辅 料、能源以及人员等，备齐后才可以启动生产; 其次

36、是协调供需卒衡的作业， 调整 客户的需求与生产，调配主辅料采购时间，组配机器设备保证生产销售顺利进 行; 再灰是与确保品质有关的作 业， 如检验原料、产品、机器设备等; 最后是与应 付变化有关的作业， 如市场价格、客户需求等方面的变化要求企业及时采取行动。一 成本标的企业因为做作业活动才发生成本，为什么要发生这些作业活动呢?因为存在成本 标的。- 汀单数驱动了订购成本。假设公司的订单 是每个月 100张，需要四个人运 作;如果汀单数变成200张，可能就要八个人;而如果汀单数变成 50张 可能就会减掉一牢人员。- 再如运输成本取决 于运输产品的重量 、运输距离与次数。 如果运输的产品 很重 、

37、距离很远、次数很多 ， 成本肯定很高。 成本标的是产生成本的原因和驱动因素 也就是造成 耗用资源多寡的因素。成本担制管理企业经常 出现的成本的驱动因素 :成本可能的成本动因工资工作时数生产用的消耗生产运作时数折旧机器使用时数维修费用机器运作时数品质检验检验品数量 检验灰数租金空间大小仓储成本占用空间大小及时间长短车间主任工资管理的人数厂长工资工厂范围和生产复杂度成本担制管理战略成本管理- 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率 和撞制成本的技术与技巧;另一个是通过降低产品和服务的品质到 可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本挫制层面的目标和职责， 体

38、现在具体执行环节第二个途径是成本战略的事情是公司整体战略课题要考虑的- 而战略成本管理的终极目标是提高收益水卒提高成本效率，而奔 降低成本。- 取舍战略对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的 取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而奔一个执行和 作业过程。成本担制管理战略成本在企业中的具体表现- 营销战略成本广告战略支出 、品牌战略支出、消 费者教育成本 、 为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。- 人力战略成本高级管理者的薪酬 、员工 培训与教育成本 、 企业文化建设成本 等。- 财务战略成本. 并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。- 其他战略成本各种影晌企业未来业绩、与战略

39、相匹配的支出。例如研究发展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。成本担制管理战略成本在企业中的具体表现- 营销战略成本广告战略支出 、品牌战略支出、消 费者教育成本 、 为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。- 人力战略成本高级管理者的薪酬 、员工 培训与教育成本 、 企业文化建设成本 等。- 财务战略成本. 并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。- 其他战略成本各种影晌企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如研究发展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。成本担制管理战略成本管理的特点- 长期性一一立足于取得长久的竞争优势。- 全局性一一以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。- 外延性一一以外

40、部环境为着眼点。- 灵活性一一灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点，提供 了更多的奔财务信息。战略成本管理的重要性- 数额E大一一立足未来 ，一旦损失则可能引发财务危机。- 难以量化一一支出以后，一般难以全面横向比较其效果。- 企业生存一一关乎企业未来生死存亡的投资。- 提升竞争一一争取市场份额，阻击竞争对手，提升竞争能力。成本担制管理许多企业在执行战略成本过程中 ，由于不 熟悉战略成本管理的特点， 盲目进行支出 ， 最终给企业带来危机 。- 例如秦池酒厂的标王广告导致其走向灭亡;美国福特:伊德斯 尔(Edsel)研发损失3 .5亿美元;美国杜邦:可仿合成皮革损失 1亿 美元;法国的协和式

41、飞机永远无法回收投资;一个无能 CEO可能 将企业领向衰落等。企业管理者应该做到熟悉战略成本管理的 重要性，并在企业经营过程 中经常思考这方面的问题。- 尤其是企业最高层领导者，更应该时刻关注战略成本，而不是专 注于降低产品成本 、 管理性成本等只能给企业带来短期效益的策 略。- 只有战略成本能维持企业长远发展，能有效实现企业长期价值， 否则企业将处于高度危机之中。成本担制管理案例- 2004年下竿年，联想公司PC机销量成为亚洲第一名。- 联想之所以有这样的成绩，在于它不断提高运筹能力和成本控制 能力，使其成为运作卓越的企业。- 联想、杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开 发的

42、前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数 量的准确性以及 库存结构的合理性等涉及物流控制方 面的能力。- 众所周知，联想集 团一宦以来都在利用贴近市场的优势，采取低 价格战略来赢取市场。- 柳传志总裁管说过.降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。成本担制管理成本降低的策略性分析 :- 战略伙伴关系使供应链缩到最短。在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖 关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和 交流。现在联想并不是简单地从事 OEM(组装生产) ，而是更 进一步地从事ODM(设计生产)。正是这种战略伙伴关系，使联

43、想得以走在技术 与管理的前 列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们 的顾客。成本担制管理培养成本管理意识- 联想在企业内部培养成本管理的 意识和能力并建立一种成本管理 模型 使企业每一个人都知道每花一分钱就减夕一分竞争力和一 分利润。因此，企业每一个人每花一分钱 ， 都要问问这样究竟能 够给产品带来什么价值。- 联想、人认为，不是控制成本 ， 而是充分利用成本的运作，才是其 取得竞争优势的利器。- 联想、感到，每个公司要做的 事情就两件 :提高产品对用户的价 值，降低产品成本。- 公司所有规范 、 流程 、 人员 、 人员的岗位责4-2 、 制定各种制度和 做各种事情的根本出发点

44、就是这两点。应该说，做每一件 事都要 折射到 、 映射到增加价值和降低成本。如果某一件 事情折射不过 去，这件事就不要去做。成本担制管理及时调整组织结构- 1994年联想微机事业部的成立 ， 改变了多头管理的状况 将电脑 的E开发 、 生产 、 销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的 20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。- 1995年，联想设立了商务部 以及物挫部 ， 加强从宋购生产、接受订单到发货的整个物流过程的全面控制 ， 从而使之运作得更加高效。- 1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系赤常密切、弃常需要 配合的部 门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的

45、销售脱节 的问题，把销售部和市场部合并N统一N市场部。- 到1998年联想叉根据市场细分趋势 ， 把业务分得更加精细。电脑 公司被调整为四个利润中心 、 两个成本中心和一个费用中心。它们 分别独立核算 、 互为客户 形成成本运作。成本担制管理成本正确划分- 通常情况下， 企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费 用、管理费用、财务费用和所得税。- 作业性成本与策略性成本， 与有无未来性相连企业不断在做作业活动，在耗费资源 、 发生成本 ， 这 些成本 中 ， 为增加无形资产的花费就是策略性成本，而那些只为完成 当期目标如完成订单、交货、采购原材料等发生的成本，都 是作业性成本。作业性成本不

46、会培养企业未来的获利能力。策略性成本包括人员的培训 I 、管理系统的更新、更好的软硬件 设置、人员的评估系统、留住人才的好制度 、 企业文化等，抓 住这些才能真正培养企业未来的获利能力。成本担制管理变动成本与固定成本，即成本与数量相连动的结果一企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损 。一方法就是让所有成本都与销售收 挂钩亦 即让每种成本都转化为变动成本 。 所以在这 种分类方法下企业的管理方法就是尽 量将 固定成本转化为变动成本，让固定成本在总 成本中所占的比例逐年下降 。转化固定成本为变动成本一创造边际贡献化解固定成本成本担制管理间接成本与直接成本，与成本表达对象有关- 从某种意义上看宦

47、接成本会宦接影响产品利润既然如此，就会有人在意 ，想办法将它降下来。- 间接成本一般比较隐蔽。对利润的影响不明显，故而容易形成无 人管理、无人负责的局面。- 如果某企业的大部分成本都是间接成本，这些成本很可能会发 生甚至每年还要增加。所以在此分类下。- 企业的管理就是尽量让所有成本在发生肘 ， 就直接找到相关联的 成本对象，让它由一开始就是直接成本。成本担制管理可捏成本与不可挫成本 ， 与权力责任有关- 如果要让经理对所发生的成本负 责 ，就要给 与他权力，尽可能使他职责范围内的成本都成为可捏成本。并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收 情况 也会想办法摆制成本。- 经营者不要把

48、成本控制权抓在 自己手里。- 成本不是一个人可以控制的 ， 应 该尽量让成本成为每个经理都有权力和责任撞制的可撞成本。成本担制管理可捏成本与不可挫成本 ， 与权力责任有关- 如果要让经理对所发生的成本负 责 ，就要给 与他权力，尽可能使他职责范围内的成本都成为可捏成本。并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收 情况 也会想办法摆制成本。- 经营者不要把成本控制权抓在 自己手里。- 成本不是一个人可以控制的 ， 应 该尽量让成本成为每个经理都有权力和责任撞制的可撞成本。案例资料售后服务成本控制在售前- 2002年年应，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的 分析，阐明预提的产

49、品保修费用过高 ， 希望降低保修费用的提取比 例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思 的一不要求提高费用已经很好了，难道预捷的保修费用汪用不完 吗?原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务部预提保修费，因其 垒球质量一样，所以预捷的比例也相同 ， 可是这个很低的比例在国 内却用不完。- 诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者向不成熟，很多 需要的服 务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水卒这个比例不能变，而且要使用掉。 由此 ， 这些额外的投 使得诺基亚公司在通过服务赢得泊费者方 面叉棋高一筹，命竞争者望洋兴叹。案例资料为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余?

50、- 这是来 自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制 上的巨大投 。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投就 有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网 ， 安装使用质量控制系统。- 诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的 供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量挫制系统， 查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。- 这些措施保证了质量的迅速改进。因此 ， 虽然前期质量管理投 E大，但是获得的不仅仅是售后的低成本 ， 而且赢得了消费者以 及诺基亚手机耐用的口碑，进而造就了强大的品牌。案例资料 点评:- 售后