全面预算管理体系的构建(ppt 83页).pptx

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1、1全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录2全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录3n全面预算管理发展历程n预算与全面预算管理概述n预算管理在企业管理中的作用n实施预算管理体系的基本条件全面预算管理及其在企业中的作全面预算管理及其在企业中的作用用4行业行业运用预算方法的公司所占百份比运用预算方法的公司所占百份比商业银行商业银行各种金融、财务机构各种金融、财务机构各种服务机构各种服务机构医疗机构医疗机构人寿保险公司人寿保险公司大型生产制造公司大型生产制造公司中型生产制造公司中型生产制造公司批发商

2、与零售商批发商与零售商交通运输企业交通运输企业公共事业公司公共事业公司其他其他9893100100961009897949683八十年代一项对美国八十年代一项对美国400家大型公司的调查家大型公司的调查研究表明：几乎所有的研究表明：几乎所有的大中型美国公司都运用大中型美国公司都运用了预算这一方法。了预算这一方法。西方企业实行预算管理的情况西方企业实行预算管理的情况全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程5我国对实施全面预算管理有需求的企业我国对实施全面预算管理有需求的企业成倍增长成倍增长我国企业实施全面预算管理的需求我国企业实施全面预算管理的需求1999年至今，我国企业实施全面预算管理的数量持

3、续增长。2002年2月，财政部颁发了关于企业实行预算管理的指导意见，对国有企业实施全面预算管理提出明确要求。2001200019992%8%29%45%2002全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程6企业实施全面预算管理渐显成效企业实施全面预算管理渐显成效企业从以下方面获益企业从以下方面获益获益企业的比例获益企业的比例成本降低成本降低98.3%资金状况改善资金状况改善89.6%资产及库存周转率提高资产及库存周转率提高76.3%价值管理能力增强价值管理能力增强69.8%预知未来的准确度增加预知未来的准确度增加98.7%市场竞争能力提高市场竞争能力提高91.2%管理层职责更加清晰管理层职责更加清

4、晰95%员工节约成本积极性员工节约成本积极性83%全面预算管理发展历程全面预算管理发展历程7预算预算是企业经营计划数量化，价值化的表现形式是企业经营计划数量化，价值化的表现形式, ,是战略目标是战略目标和年度计划的细化。和年度计划的细化。 全面预算管理体系全面预算管理体系明确目标的工具明确目标的工具落实责任与权利的工具落实责任与权利的工具管理信息生成的基础管理信息生成的基础预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述8预算与全面预算管理概述预算与全面预算管理概述预算过程中，各子公司往往过分强调预算是计划的数量化过程，使得预算成型之后只是一些表格和数字，没有赋予预算以管理内涵，使得预算与管理实践

5、脱节，在预算执行过程中不能发挥应有的管理控制作用。实际上，预算作为成熟的管理工具应该起到明确管理目标、落实管理责任与管理权利和生成管理信息的作用，是全程管理的重要手段。预算管理的上述作用应充分予以强调：公司的发展阶段不同，每年的主要公司的发展阶段不同，每年的主要管理目标和重点管理项目也会不同，管理目标和重点管理项目也会不同，因此预算应该起到下述：因此预算应该起到下述： 明确重点管理项目 明确重点项目的管理目标 明确目标项下的控制细项 明确控制过程每一个预算细项都应该对应着责每一个预算细项都应该对应着责任中心，同时对应着责任中心与任中心，同时对应着责任中心与责任匹配的权力和考核方法与指责任匹配的

6、权力和考核方法与指标。标。 因此预算过程中应该：因此预算过程中应该： 将预算责任落实到责任中心 将相应的权力落实到责任中心 明确考核方法与指标预算的功效在于认真的执行，预算的功效在于认真的执行，预算执行过程中蕴含着重要预算执行过程中蕴含着重要的管理信息，预算执行的反的管理信息，预算执行的反馈是生成管理信息的重要基馈是生成管理信息的重要基础，因此预算执行过程应该：础，因此预算执行过程应该： 反映整体的预算执行状况 成为重要的管理信息基础 生成重要的决策支持信息9全面预算管理全面预算管理考核体系考核体系组织体系组织体系管理报告管理报告价值分析为核心的管理报告关键业绩指标体系管理报表 关键指标表 管

7、理会计报表 重要项目明细管理报表经营计划经营计划销售：产品、销售量、价格、份 额、市场稳定性、回款率、费用生产：产品、产量、质量、成本生产周期、染菌率、收率研发：项目、费用、时间供应：采购、库存运营：应收周转率、存货周转率预算目标下达预算编制预算批复预算考核预算的执行与控制预算的信息反馈预算的调整与修正会计核算会计核算核算原则会计科目设置会计政策会计科目使用说明会计报表规范信息技信息技术平台术平台以预算管理为核心，信息技术为支撑，经营计划、会计核算、组织体系、管理报告、考核体系为依托，共同促进企业管理水平的提升。预算管理的作用是否能够充分发挥依赖于公司经营管理基础平台中其他体系的健全和完善，而

8、同时预算管理的实施又会推进这些管理体系的发展。预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用10预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用q会计核算规范会计核算规范 统一集团的会计明细科目设置与使用规范 明细科目设置更贴近于企业的业务活动 加强各单位会计核算制度执行情况的监督检查q建立管理报告体系建立管理报告体系 确立集团资源配置与监控的关键指标体系 设计集团财务分析与主要业务经营分析报表 建立与公司业务相适应的分析方法并形成管理报告q考核体系完善考核体系完善 将预算目标赋予一定权重嵌入整体考核体系中q加强信息技术支持加强信息技术支持 统一全集团财务信息系统并强化财务管理功能

9、加强业务数据与财务数据的共享和实时处理其他管理体系改进其他管理体系改进q会计核算规范会计核算规范 统一集团预算口径，真实反映预算执行信息 工作计划报告书与预算管理对应关系明确，便于采用作业法并运用成本定额编制与控制台预算q建立管理报告体系建立管理报告体系 充分发挥预算是管理信息生成基础的功用 预算分析成为整个管理报告体系的重要组成部分，有益于集团对下属单位运营状况的监控与了解q考核体系完善考核体系完善 强化预算管理意识，保障预算管理体系的有效执行q加强信息技术支持加强信息技术支持 预算的编制、审批流程、分析报告均可通过信息系统实现，加强了预算管理的准确性与及时性，同时提高了工作效率对预算管理体

10、系的作用对预算管理体系的作用11预算与计划预算与计划/预测预测各项费用预算成本预算预算损益表原材料采购计划库存计划生产线安排计划薪酬计划人员引进计划培训计划人力成本预算生产计划生产成本预算固定成本预算收入预算销售计划市场预测固定资产投资计划预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用12预算与财务预算与财务预算总目标各部门经营预算各部门经营预算财务预算执行与控制目标的分解预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用13两种财务系统会计电算化：将企业帐务及报表处理流程电算化，以提高工作效率建立财务管理系统：计划并监控企业最终利润及价值目标的实现两套报告系统向当地政府、股东及债权人

11、呈报的财务报表内部管理层决策用的报告系统及主要业绩指标追踪报告系统预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用14财务销售基础信息基础信息业绩报告差异分析报告管管理理报报告告指标分析指标分析关键业绩指标 数值 释义 管理报表管理报表资产负债表 损益表、现金流量表.预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用15预算值预算值差异差异上年同期值上年同期值差异差异企业价值1、NPV权益价值投资收益能力2、净资产收益率盈利能力3、销售净利率营运能力4、总资产周转率5、资产负债率6、现金利息保障倍数7、净利润增长率8、资本保值增值率发展能力偿债能力预算比较预算比较上年同期上年同期实际值实

12、际值关键指标关键指标指标类型指标类型关键指标是否完成预算预算差异对企业价值的影响预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用16本本年年累累计计结结构构比比率率预预算算值值差差异异率率上上年年同同期期值值差差异异率率一、主营业务收入 加：其他业务收入二、经营总支出 减：变动主营业务成本 主营业务税金及附加 变动其他业务支出 减：变动营业费用 变动管理费用三、贡献毛益 减：固定主营业务成本 固定其他业务支出 固定管理费用 其他财务费用 加：投资收益 营业外收支净额四、息税前利润（EBIT） 减：利息支出五、利润总额 减：所得税六、净利润上上年年同同期期项项目目本本年年累累计计及及结结构构

13、比比较较预预算算比比较较收入计划是否完成利润目标是否达到每一元收入所负担的变动支出预算差异的原因与影响预算管理在企业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用17当月当月实际实际当月当月预算预算差异率%差异率%本年本年实际实际本年本年预算预算差异率%差异率%上年同上年同期实际期实际本年与上本年与上年比较%年比较%工资福利费差旅费设备成本电话费培训费内部营业会议费业务招待费办公用品费其它费用部门直接费用合计场地占用费分摊其它共同费用分摊信息技术支持费分摊部门费用总计项目项目月度预算比较月度预算比较年度预算比较年度预算比较上年同期比较上年同期比较重点费用是否在预算之内费用支出的分配是否合理预算管理在企

14、业管理中的作用预算管理在企业管理中的作用18实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件19全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录20实施预算管理应具备的基本条件实施预算管理应具备的基本条件21全面预算管理的组织体系、职责分工、信息系统等支持平台集团公司预算管理集团公司预算管理预算考核信息反馈三级公司事业部二级公司总部执行与控制预算编制收入业务费22预算的组织预算管理制度预算考核体系预算报表体系预算方法制度保证组织保证执行保证决定因素表现结果基础全面预算管理体系由制度、组织、方法、考核体系、报表体系和程序等几个要素构成，其中预算的

15、程序是预算管理体系的核心。预算管理体系的直接目标是保证年度预算目标的实现，从而支持年度规划乃至公司战略的实施；而其终极目标则是全面提升企业的管理水平。预算管理要素及其关系预算管理要素及其关系23组织是职能的载体，有些企业为强调预算管理，设置了预算管理组织，冀望通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。相反，责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心经营工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。编制预算、执行预算

16、、控制预算、反馈预算信息是责任中心管理责任的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算管理组织或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。企业实施预算时应明确界定预算组织的职责与责任，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。预算的组织预算的组织24预算办公室预算办公室F各利润中心据实际情况比照设立预算机构预算委员会预算委员会人人力力资资源源部部子子公公司司

17、职能部门（费用中心）职能部门（费用中心）审审计计部部规规划划发发展展部部财财务务部部子子公公司司子公司（利润中心）子公司（利润中心）办办公公室室子子公公司司子子公公司司信信息息部部国国际际合合作作部部企企业业形形象象策策划划部部F预算办公室设在财务部F各职能部门不再单独设立预算办公室F预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会预算的组织预算的组织组织是职能的载体，公司应通过预算管理组织将预算编制、执行、反馈的过程管理起来。 专门的预算管理组织包括预算管理委员会与预算办公室，但预算组织并非完全游离于现行的责任中心之外。预算办公室往往设在财务部门之下，而责任中心与预算组织必须合一，使得

18、预算管理责任落实于责任中心。责任中心经理将预算看作是责任中心经营工作的一部分而不会将预算看作是额外的工作。有助于预算管理的推动与功用的有效发挥。集团公司集团公司( (投资中心投资中心) )25预算的方法预算的方法单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。单体公司处于不同发展时期，其预算管理的重点也不尽相同。按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：按照单体公司发展时期划分的预算管理模式：市场进入期市场进入期 以资本预算为中心的预算管理模式以资本预算为中心的预算管理模式市场增长期市场增长期 以销售预算为中心的预算管理模式以销售预算为中心的预算管理模式市场成熟期市场成熟期 以成本预算为中

19、心的预算管理模式以成本预算为中心的预算管理模式特殊行业（市场下滑）特殊行业（市场下滑） 以现金流量为中心的预算管理模式以现金流量为中心的预算管理模式 集团公司的预算管理模式：集团公司的预算管理模式： 投资控股公司投资控股公司以目标资本利润为中心的预算管理模式以目标资本利润为中心的预算管理模式 选择恰当的预算管理模式选择恰当的预算管理模式26资本循环银行银行公司公司企业持续运营的过程必然伴随着现金的流动，现金流量即是指现金的流入量、流出量与净流量。预算的方法预算的方法27预算的方法预算的方法投资投资预算预算销售费销售费用预算用预算预算预算体系体系价价值值流流执行执行主体主体预算管理系统预算管理系

20、统价值管理系统价值管理系统组织管理系统组织管理系统 研发研发 采购采购 制造制造 销售销售 服务服务研发研发部门部门采购采购部门部门生产生产部门部门销售销售部门部门售后服售后服务部门务部门管理管理部门部门研发费研发费用预算用预算采购采购预算预算生产生产预算预算销售销售预算预算售后服务售后服务费用预算费用预算管理部门管理部门费用预算费用预算筹资筹资运营运营管理管理投资投资经营预算经营预算财务预算财务预算预算损益表预算损益表预算现金流量表预算现金流量表预算资产负债表预算资产负债表作业法贯穿始终作业法贯穿始终28预算的方法预算的方法年度经营预算年度经营预算库存预算项目资本预算收入预算税金预算成本预算

21、资本预算年度影响采购预算长期投资及收益预算固定资产预算期间费用预算年度资本预算年度资本预算年度财务预算年度财务预算预算资产负债表预算损益表现金预算研发费用预算生产预算资本预算在全面预算中将占有重要位置。经营性资产投资，新品种的引进、研发等都会影响到公司预算目标及发展战略的实现。29资本预算是对受益期超过一年的资本性投资的分析、筛选、计划过程项目预算项目预算年度预算年度预算R&D研发费用固定资产投资固定资产购建与清理兼并收购项目长期投资与投资收益预算的方法预算的方法30次年13月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈

22、预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算的程序预算的程序31预算的目标预算的目标预算目标相关指预算目标相关指标的平衡与分解标的平衡与分解关键预算指标是公司层面最核心的、刚性的指标，是公司战略规划的体现。关键预算指标由公司最高决策层制定，通过预算编制过程将这些指标落实到各责任中心。指标分解体系分为两个维度： 选取适当的基本财务指标和业务量指标，这些指标将关键指标与业务活动联系起来，关键指标最终要落实到这些指标之上； 集团公司总的指标分解到本部及各子公司。子公司再分解至各责任中心。效果：帮助公司合效果：帮助公司合理地分解关键预算理地分解关键预算指标，并通过各指指标，并通过各指标间的联动关系方标间的

23、联动关系方便地进行协调。便地进行协调。 根据责任中心不同的业务特点，分析主要财务指标和业务量指标的驱动因素，据此判断分解到责任中心的预算指标是否合理； 设计公司层面分解、平衡关键预算指标的依据和流程。预算目标的制定与下达之关键是将预算指标分解落实到子公司和事业部，分解可控的业务指标是预算目标确定并落实到预算编制过程中的难点：n 责任中心为争取最大利益，有压低利润预算、抬高投资预算的冲动，因此要求公司对各责任中心的预算编制基础有一定的了解，在进行预算分解时尽量做到有理、有力。n 公司层面的预算分解必须要进行两个维度的分解：z关键指标要分解落实到财务、业务指标；z公司层面指标要分解落实到各责任中心

24、。32现金预算资产负债预算损益预算预算的编制预算的编制计划财务部（预算办公室）财务费用预算税金预算经营销售部市场信息销售预测收入预算销售费用预算生产技术部标准成本生产计划成本预算库存预算原材料预算物资供应部采购预算库存预算投资相关部门各职能部门固定资产预算研发费用预算经营性投资与收益预算部门费用预算人工成本预算各业务部门相关计划发展规划各部门计划预算办公室负责汇总、审核各部门编制的预算。33预算报表体系预算报表体系总部预算报表体系总部预算报表体系总部预算总部预算编制表格体系编制表格体系总部预算总部预算信息反馈体系信息反馈体系总部总部事业部预算报表体系事业部预算报表体系事业部预算事业部预算编制表

25、格体系编制表格体系事业部预算事业部预算信息反馈体系信息反馈体系事业部事业部/子公司子公司合并预算合并预算编制表格体系编制表格体系合并预算合并预算信息反馈体系信息反馈体系合并预算合并预算考核表格体系考核表格体系总部预算总部预算考核表格体系考核表格体系事业部预算事业部预算考核表格体系考核表格体系34预算管理委员会预算办公室产生差异的各责任中心公司高管层确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法收集信息判断差异重要程度差异计算对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩业绩报告业绩报告是差异分解差异分析表差异分析报告差异分析报告定量分析定性分析预算报表体系预算

26、报表体系35制定战略规划（20042010年）经营计划/预算编制（2004年）业绩跟踪（按月/季）考核激励（2004年底）财务指标1 2 3 4 5 6 7收入利润投入资本回报率营运现金流财务预算收入 1号线 2号线成本投入资本财务分析 季度 年度累计收入 计划 完成 计划 完成 1号线 2号线成本投入资本考核激励（年终）受约人姓名 合同有效期职位考核指标 权重 目标 实际 完成率财务类 %业务类 %组织类 %综合业绩分值=(KPI完成率权重)100业务指标1 2 3 4 5 6 7路网建成公里数客流量关键举措1. 举措12. 举措2业务预算客流量 1号线 2号线市场份额路网建成公里数薪酬业绩

27、合同综合分值决定基本工资的增幅业绩合同 权重 量化目标财务类指标业务类指标组织类指标业务分析 季度 年度累计客流量 计划 完成 计划 完成 1号线 2号线市场份额路网建成公里数关键举措考核举措 责任人 阶段成果 完成情况举措1举措2预算是分解并执行战略规划的重要手段，与业绩考核紧密融合。预算执行结果分析对战略规划的回顾与调整起到重要的支持作用。预算考核体系预算考核体系36利利润润总总额额预算考核体系预算考核体系基本指标基本指标辅助指标辅助指标修正指标修正指标否决指标否决指标净净资资产产收收益益率率净净现现金金流流资资产产周周转转率率预预算算准准确确率率预预算算反反馈馈及及时时特特别别责责任任否

28、决否决指标类型指标类型指标内容指标内容指标权重指标权重预预算算差差异异复复核核调整调整70%50%20%40%30%25% 25%50%30%30%30%100%预算考核体系预算考核体系37初步成效初步成效 初步建立预算管理体系在编制方面积累一定的经验，并能将信息从底层反馈至总公司预算管理体系的完善预算管理体系的完善加强预算事前、事中与事后管理控制的效果：提高编制的准确性优化控制流程提高分析能力中期效果中期效果全面优化全面优化通过其他管理体系的完善推动预算管理的优化与预算管理功用的充分发挥预算管理的实施与完善预算管理的实施与完善38预算项目分级管理预算项目分级管理预算项目分级管理预算项目分级管

29、理重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等重新梳理目前的预算项目，将项目分为重点控制、次要控制、一般控制、非重要等四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中四个级别，重要性不同的项目其编制、控制、分析方法均应有所不同。每个级别中包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。包含的指标每年由集团公司预算管理委员会进行修订。在对预算项目进行重要性分级时，需考虑与下述事项的相关性，相关性越高的预算项目则越重要：与集团核心资源的分配与监控的相关性与国资委及集团公司考核指标的相关性与公司现阶段工作重点的相关性重要的资本性支出项目重要的成本费

30、用项目-业务费用修理费-业务费用业务材料费-人工成本-管理费用技术开发费选择前述重点控制项目中的重要成本费用项目细化重点项目，并将重点细项列入重点关注加强项目范围内的重点关注细项与业务活动的钩稽关系，并以业务活动为基点加强重点项目编制的准确性、控制的高效性、信息反馈的及时性39预算实施预算实施效果效果从重点预算项目中选择管理最为薄弱、对企业经营业绩影响较大、或比较容易见到效果的项目作为试点，从编制、执行与控制、分析等几个环节进行全面管理；通过现场调研重新梳理试点项目的预算编制方法，强化预算与业务计划的对应关系；修订试点项目的预算上报内容，将工作计划及与预算的对应关系作为附件上报上级部门，使上级

31、预算管理委员会能够根据业务计划审查预算的合理性，并有效监控预算执行情况。对于重点控制项目以外的项目，在近期内应尽量简化编制（包括控制）方法，以免对试点项目造成干扰，影响实施效果；对于次要控制项目可以保留目前的作业法预算编制方法；对于一般控制项目和非重点项目，应进一步简化，尽量不采用作业法，而采用基期调整法、定律法等简化的预算编制方法。预算编制的实施策略预算编制的实施策略40充分考虑实施中可能遇到的各种情况，详细规定预算内外项目的划分标准；划分标准应与审批流程相配合，通过合理设计达到即加强了控制、又提高了效率的结果。对预算内事项充分体现预算管理的分权思想，尽量将审批权限下移，简化审批程序；预算内

32、事项审批也应根据重要性区别处理：对于非重点控制项目可充分授权，控制重点有事中转移至事前（预算）和事后，充分体现出预算对管理效率的促进作用；对少量重点控制项目可保留事中控制。对预算外事项应严格控制，体现预算的严肃性；建立重大意外事项特批机制，提供组织反应速度。预算的控制依赖于预算的组织，组织设置及角色、职责都会对控制流程产生影响；预算控制流程的改进必然会涉及到组织结构和职责的变化，如：预算组织的矩阵式管理使预算办公室与责任中心产生矛盾而不是统一。预算实预算实施效果施效果预算控制的实施策略预算控制的实施策略41职能部门业务部门全面预算管理涉及到企业各个部门，在预算编制、执行、考核等各阶段需要编制大

33、量的报表，各部门间需要交换的信息量非常多。因此，若缺少信息系统平台的支持，企业将难以真正、有效地实施全面预算管理。若企业已有（或近期内能够实施）ERP系统，则可将预算管理作为一个模块嵌入ERP系统之中，通过这种方法可以实现预算流程与业务、管理流程的良好对接。若企业尚未实施（或近期内难以实施）ERP系统，则建议采用独立的预算管理信息系统的方案。通过数据之间的数据交换实现预算系统与财务系统和其他业务系统之间的数据共享。总之，根据我们的经验，实施全面预算管理的企业必须必须在短期内建立起预算管理信息系统，否则全面预算管理将很难达到预期的效果。信息系统在预算中的作用信息系统在预算中的作用42全面预算管理

34、概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录43最佳实践最佳实践最佳实践最佳实践 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预算中要包含对变化因素的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系 将成本控制与预算相联系 降低预算的复杂性及预算制定周期最佳实践公司最佳实践公司预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践 制定预算中要包含对变化因素的考虑 将激励机制与绩效指标相联系 设计战略性分配资源的流程 预算制定与公司战略相联系国外预算管理最佳实

35、践国外预算管理最佳实践44国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践最佳实践原理最佳实践原理 将成本控制与预算相联系，预算制订人员能够得到质量更高的信息，作出合理的预算。准确的成本管理系统是准确地制定预算的基础。 当某一业务部门的预算制订并得到批准后，高层主管人员就成本的预算差异进行监控，这样有助于成本控制及对业务部门战略目标的可实现性作出评价。 此外，管理层还能够发现改进运作的方法以及对预算制订使用的模型或假设应作的改进工作。最佳实践公司最佳实践公司 美国运通公司美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行划分。

36、通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。最佳实践：将成本控制与预算相联系最佳实践：将成本控制与预算相联系45国外预算管理最佳实践国外预算管理最佳实践最佳实践原理最佳实践原理 除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。 在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满意度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司最佳实践公司 JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油摩根投资银行、惠

37、普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标46中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集团公司预算实施效果47中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集团公司预算实施效果48中国网络通信集团公司预算实施效果中国网络通信集团公司预算实施效果49全面预算管理概述与作用预算工作标准化程序预算管理体系构建先进企业预算管理经验推介目目 录录50F各利润中心据

38、实际情况比照设立预算机构集团公司集团公司( (投资中心投资中心) )预算管理委员会预算管理委员会预算办公室预算办公室人人力力资资源源部部子子公公司司职能部门（费用中心）职能部门（费用中心）审审计计部部规规划划发发展展部部财财务务部部子子公公司司子公司（利润中心）子公司（利润中心）办办公公室室子子公公司司子子公公司司信信息息部部国国际际合合作作部部企企业业形形象象策策划划部部F预算办公室设在财务部F各职能部门不再单独设立预算办公室F预算管理委员会是常设机构而非专职机构，隶属于公司董事会预算组织与职责预算组织与职责51财务部总经理财务部总经理会计中心会计中心资金中心资金中心财务管理中心财务管理中心

39、 预算办公室预算办公室预算组织与职责预算组织与职责预算办公室不是预算办公室不是 公司或预算执行与控制的责任人公司或预算执行与控制的责任人预算办公室和预算员预算办公室和预算员 为公司和各责任中心执行与控制预算进度提供支持为公司和各责任中心执行与控制预算进度提供支持 执行情况的记录者，统计人执行情况的记录者，统计人 预算执行情况信息的提供人预算执行情况信息的提供人 业绩报告的组织编报人业绩报告的组织编报人52财务部总经理财务部总经理会计核算室会计核算室资金管理室资金管理室资产管理室资产管理室预算执行与控制预算执行与控制财务分析室财务分析室预算组织与职责预算组织与职责53控股公司控股公司（投资中心）

40、（投资中心）产品A（利润中心）产品C（利润中心）产品B（利润中心）生产（成本中心）销售（收入中心）责任明确不一定要成立法人主体，在一个法人主体内可设立利润中心和成本中心预算组织与职责预算组织与职责54企业收入增长及利润目标利润中心利润中心收入中心成本中心成本中心收入中心费用分摊利润中心预算组织与职责预算组织与职责55次年13月当年112月上年9月12月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批下达预算目标编制审批目标下达预算工作的标准化程序预算工作的标准化程序56预算工作的标准化程序预算工作的标准化程序次年13月当年112月上年9月12

41、月预算的执行与控制预算编制预算的调整与修正预算考核执行与控制调整与修正信息的反馈预算信息的反馈预算审批预算目标修改编制预算草案下达预算目标上年7月8月编制审批目标修改编制草案目标下达57分解分解总部总部预算预算目标目标 投资收益 年度新增投资总额 管理费用 补贴收入 净现金流（经营/投资/筹资） 融资额度B预算预算目标目标 营业收入 营业成本 费用 利润总额 应收帐款周转率 净现金流（经营/投资/筹资）C预算预算目标目标 营业收入 营业成本 费用 利润总额 现金收支比 净现金流（经营/投资/筹资）预算预算总目标总目标 净资产收益率 每股收益 经营收入 净利润 国有资产保值增值率 净现金流（经营

42、/投资/筹资）预算目标预算目标58提供年度经营计划1预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会拟拟定定预预算算目目标标2拟定预算总目标初步分解预算目标3初步下达预算目标4各分预算管理委员会各分预算管理委员会传达预算目标5意见反馈7汇总反馈意见810确定预算目标12下达预算目标确认预算目标13确认预算目标14反反馈馈调调整整确确定定预预算算目目标标正式下达目标11企划部企划部其他部门其他部门各部门各部门预算目标协调会9意见反馈659n准备预算编制所需基准资料准备预算编制所需基准资料n确定预算年度的经营计划确定预算年度的经营计划n制定年度工作计划报告书制定年度工作计划报告书n初步确定

43、预算总目标并进行分解初步确定预算总目标并进行分解n预算目标的沟通、调整及最终确定预算目标的沟通、调整及最终确定预算编制与批复预算编制与批复 产品研发计划产品研发计划 营销计划营销计划 投资计划投资计划 人力资源计划人力资源计划 财务计划财务计划60序序号号项目名称项目名称建设内容建设内容建设建设总投资总投资已完成已完成投资投资0404年年计划计划投资投资资金资金来源来源资金运资金运作方式作方式项目执项目执行主体行主体1 1压路机技改压路机技改（省工业结（省工业结构调整项目）构调整项目）项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资34963496万元，通万元，通过新增工艺设备过新增工艺设备10610

44、6台，新增建筑面台，新增建筑面积积41484148平方米，形成年产压路机平方米，形成年产压路机25002500台的综合能力。台的综合能力。349634961866186616001600股份公股份公司司 自筹自筹股份公股份公司司 自筹自筹建筑机建筑机械厂械厂+ +装装备科技备科技分公司分公司2 2工业推土机工业推土机 技改技改 （省工业结（省工业结构调整项目）构调整项目）项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资44454445万元，通万元，通过新增工艺设备过新增工艺设备120120台，新增建筑面台，新增建筑面积平积平28262826方米，形成年产方米，形成年产15001500推土机推土机台的综

45、合能力。台的综合能力。4445444530003000500500股份公股份公司自筹司自筹股份公股份公司自筹司自筹工程工程机械机械公司公司3 3增压柴油机增压柴油机钢曲轴锻压钢曲轴锻压生产线（国生产线（国家双高一优）家双高一优）项目新增固定资产投资项目新增固定资产投资1164011640万元，万元，通过新增工艺设备通过新增工艺设备1919台（套），新增台（套），新增建筑面积建筑面积41284128平方米，形成年产平方米，形成年产1111万万件增压柴油机钢曲轴的能力。件增压柴油机钢曲轴的能力。1164011640208020801000010000股份公股份公司自筹司自筹股份公股份公司自筹司自筹

46、锻造厂锻造厂4 4中功率中功率柴油机技改柴油机技改 （省工业结（省工业结构调整项目）构调整项目）第一期改造新增固定资产投资第一期改造新增固定资产投资41004100万万元，目前一期完成设备调试元，目前一期完成设备调试8888台台（套），新增建筑面积（套），新增建筑面积45304530平方米，平方米，形成年产形成年产4 4万台中功率柴油机缸体的万台中功率柴油机缸体的生产能力。第二期改造新增固定资产生产能力。第二期改造新增固定资产投资投资23232323万元，目前二期完成设备定万元，目前二期完成设备定货货4040台（套），形成年产台（套），形成年产5.55.5万台万台中功率柴油机缸盖的生产能力。中

47、功率柴油机缸盖的生产能力。900090003483348351385138股份公股份公司自筹司自筹股份公股份公司自筹司自筹动力动力机械机械公司公司单位：万元单位：万元61基期调整法比率法作业法定额定率法综合法预算编制与批复预算编制与批复62n合并编制体系合并编制体系n下属公司编制体系下属公司编制体系n本部编制体系本部编制体系主营业务收入合并预算主营业务成本合并预算主营业务税金及附加预算营业费用合并预算管理费用合并预算财务费用合并预算现金收支合并预算预算合并职能式损益表预算合并现金流量表预算合并资产负债表经营预算 主营业务收入预算 主营业务成本预算主营业务税金及附加预算 管理费用预算 财务费用预

48、算 短期投资及投资收益预算财务预算 现金收支预算 预算现金流量表 预算贡献毛益式损益表 预算职能式损益表 预算资产负债表资本预算 固定资产购置及清理预算 在建工程预算 长期投资及投资收益预算 下属公司编制体系由下属公司经营预算、资本预算和财务预算组成。预算编制与批复预算编制与批复63预算的编制流程举例预算的编制流程举例预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会编编制制资资本本预预算算办公室办公室编编制制财财务务预预算算计财部计财部企划部企划部运营运营管理部管理部投资投资发展部发展部证券部证券部人力人力资源部资源部在建工程预算30固定资产购置及清理预算31长期股权投资预算35长期股

49、权投资预算35长期股权投资预算35长期股权投资预算35长期股权投资汇总预算37长期债权投资预算36现金收支预算40预算资产负债表41预算毛益损益表42预算职能损益表43长期投资汇总预算39预算现金流量表44审核审核否决通过38审核审核否决通过32在建工程汇总预算33固定资产购置及清理预算34在建工程预算30在建工程预算30编制首创股份合并预算4预算管理办公室预算管理办公室编编制制合合并并预预算算各分预算管理委员会各分预算管理委员会审议本公司预算1总部预算3审核审核2否决通过64预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。预算批复从程序和效力上可分为：审核、审议和审批。批复层次批复层次执行主

50、体执行主体责任责任审核审核各级预算管理办公室对预算进行技术审核，主要对预算完整性、合规性、正确性、一致性和匹配性负责。审议审议各级预算管理委员会对预算进行全面审议，主要对各责任中心目标实现的可靠性进行核实。审批审批董事会对预算进行最终的审批，重点核实预算草案是否能完成公司的年度经营目标。预算编制与批复预算编制与批复65分预算管理委员会分预算管理委员会职能部门职能部门业务部门业务部门编制编制分预算管理办公室分预算管理办公室总总部部职能部门职能部门业务部门业务部门编制编制预算管理办公室预算管理办公室预算管理委员会预算管理委员会董事会董事会下达下达执行执行审核、汇总审核、汇总审议审批、通过修改修改修