全面预算管理体系(ppt 95页).pptx

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1、管理会计第四课时全面预算全面预算v全面预算体系的设计全面预算体系的设计v全面预算的内容及其一般编制方法全面预算的内容及其一般编制方法v预算编制方法的改进预算编制方法的改进 v预算的执行与调整预算的执行与调整第一节第一节 全面预算体系的设计全面预算体系的设计v一、全面预算的概念一、全面预算的概念 预算预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它）是使用货币单位表示的财务计划，它使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现使用货币的形式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细计划。

2、成果等方面的详细计划。 全面预算全面预算（comprehensive budget）反映的是企业未）反映的是企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划。预算控制预算控制利用预算对企业的未来行动和业绩实施的控制。利用预算对企业的未来行动和业绩实施的控制。企业的目标应是股东财富最大化，采用编制预算的办法企业的目标应是股东财富最大化，采用编制预算的办法来安排和控制企业未来的经济活动，实施全面预算管理，来安排和控制企业未来的经济活动，实施全面预算管理，有利于企业目标的实现。有利于企业目标的实现。预算按其时间长短分为长期预算和短期预算。以下所讲预算按

3、其时间长短分为长期预算和短期预算。以下所讲的预算主要指短期预算。的预算主要指短期预算。如果把企业全部经济活动过程的正式计划，用数如果把企业全部经济活动过程的正式计划，用数量和表格形式反映出来，就叫做量和表格形式反映出来，就叫做“全面预算全面预算”。所以，全面预算实质上就是一套预计的财务报表所以，全面预算实质上就是一套预计的财务报表和有关附表，反映企业未来一定期间预计的财务和有关附表，反映企业未来一定期间预计的财务状况和经营成果。状况和经营成果。v二、全面预算体系的设计二、全面预算体系的设计以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收以销售预算为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预算，

4、并在这些预算的基础上，支等各个方面进行预算，并在这些预算的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。务状况和经营成果。见下表见下表 全全面面预预算算体体系系图图 销售预算 目标利润 生产预算 期间费用预算 直接人工预算 制造费用预算 直接材料预算 产品成本预算 现金预算 专门决策预算 预计损益表 预计现金流量表 预计资产负债表 第二节第二节 全面预算的内容及一般编制方法全面预算的内容及一般编制方法 一、企业全面预算的内容，一般包括一、企业全面预

5、算的内容，一般包括业务预算、财务业务预算、财务预算和专门决策预算预算和专门决策预算三大类。各类预算的具体内容三大类。各类预算的具体内容和编制方法为：和编制方法为： 二、业务预算二、业务预算(operating budget)是反映预算期内企是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。业可能形成现金收付的生产经营活动的预算。 （一）销售预算（一）销售预算(sales budget)销售收入销售收入=销售量销售量销售单价销售单价案例：大新公司在计划年度（案例：大新公司在计划年度（2002年）产销一种产品，每年）产销一种产品，每季的商品销售的季的商品销售的70%在当季收到货款，在当季收到

6、货款，28%在下季收讫，在下季收讫，其余其余2%假定为无法收得的坏帐。该公司假定为无法收得的坏帐。该公司2002年的分季销年的分季销售预算如表售预算如表5-2-1所示：所示： 表表5-2-1 大大新新公公司司2002年年度度销销售售预预算算 单位：元 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 全 年 预计销售量（件） 销售单价 800 80 700 80 900 80 800 80 3200 80 预计销售收入 64000 56000 72000 64000 256000 期初应收帐款 （2001年12月31日） 9500 9500 第一季度现金销售收入 44800 17920 6272

7、0 第二季度现金销售收入 39200 15680 54880 第三季度现金销售收入 50400 20160 70560 第四季度现金销售收入 44800 44800 预 计 现 金 收 入 现金收入合计 54300 57120 66080 64960 242460 （二）生产预算（二）生产预算（production budget）预计生产量预计生产量=预计销售量预计销售量+预计期末存货量预计期初存货量预计期末存货量预计期初存货量案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%，年末设计的产品盘存数为年末设计的产品盘存数为100件，各季预

8、计的期初存货为上件，各季预计的期初存货为上季末的期末存货。则该公司季末的期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表年度的生产预算如表5-2-2所示：所示：表表5-2-2 大大新新公公司司2002年年度度生生产产预预算算 单位：件 摘 要 第一季度 第一季度 第一季度 第一季度 合计 预计销售量 加：预计期末存货 减：预计期初存货 预计生产量 800 70 80 790 700 90 70 720 900 80 90 890 800 100 80 820 3200 100 3300 3220 （三）直接材料采购预算（三）直接材料采购预算（purchases budget of direct m

9、aterial） v预计直接材料采购量预计直接材料采购量=预计生产需用量预计期末材料存预计生产需用量预计期末材料存货预计期初材料存货货预计期初材料存货v预计生产需用量预计生产需用量=预计生产量预计生产量单位产品耗用量单位产品耗用量v直接材料预算额直接材料预算额=预计直接材料采购量预计直接材料采购量直接材料单价直接材料单价v案例：假设大新公司单位产品的材料用量案例：假设大新公司单位产品的材料用量3公斤，公斤，每公斤单价每公斤单价2元；季末预计的材料存货占下季生产元；季末预计的材料存货占下季生产需用量的需用量的10%，年末预计的材料存货为，年末预计的材料存货为250公斤，公斤，各季预计的期初存货为

10、上季末的期末存货。各季各季预计的期初存货为上季末的期末存货。各季度的购料金额，假定于当期支付度的购料金额，假定于当期支付50%，其余，其余50%于下季支付。则该公司于下季支付。则该公司2002年度的直接材料预算年度的直接材料预算如表如表5-2-3所示：所示： 表表 5-2-3 大大新新公公司司 2002年年度度直直接接材材料料预预算算 数量单位：公斤 金额单位：元 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计 预计生产量 单位产品的材料用量 790 3 720 3 890 3 820 3 3220 3 预计生产需要量 加：期末存料量 减：期初存料量 2370 216 237 2160

11、267 216 2670 246 267 2460 250 246 9660 250 237 预计购料量 材料单价 2349 2 2211 2 2649 2 2464 2 9673 2 预计购料金额 4698 4422 5298 4928 19346 期初应付帐款 （2001 年12 月31 日） 2200 2200 第一季度购料额 2349 2349 4698 第二季度购料额 2211 2211 4422 第三季度购料额 2649 2649 5298 第四季度购料额 2464 2464 预 计 现 金 支 出 现金支出合计 4549 4560 4860 5113 19082 （四）直接人工预

12、算（四）直接人工预算（direct labour budget） v直接人工预算额直接人工预算额=预计生产量预计生产量（单位产品直接人工小时（单位产品直接人工小时小时工资率）小时工资率）v案例：假设大新公司单位产品需用直接人工小时为案例：假设大新公司单位产品需用直接人工小时为5小时，每小时工资率为小时，每小时工资率为5元。则该公司元。则该公司2002年度年度的直接人工预算如表的直接人工预算如表5-2-4所示：所示：表表5-2-4 大大新新公公司司2002年年度度直直接接人人工工预预算算 摘 要 第 一 季 度 第 一 季 度 第 一 季 度 第 一 季 度 合 计 预 计 生 产 量 （ 件

13、） 单 位 产 品 直 接 人 工 小 时 （ 小 时 ） 直 接 人 工 小 时 合 计 （ 小 时 ） 每 小 时 的 工 资 率 （ 元 ） 预 计 直 接 人 工 成 本 总 额 （ 元 ） 790 5 3950 5 19750 720 5 3600 5 18000 890 5 4450 5 22250 820 5 4100 5 20500 3220 5 16100 5 80500 （五）制造费用预算（五）制造费用预算（manufacturing overhead budget）v变动制造费用预算额变动制造费用预算额=预计业务量预计业务量单位业务量单位业务量预定分配率预定分配率v固定制

14、造费用预算通常是根据上年的实际水平，固定制造费用预算通常是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的经过适当的调整而取得的v案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动案例：假设大新公司按直接人工小时计算变动制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分制造费用的预计分配率，每直接人工小时应分配变动制造费用配变动制造费用2元。每季固定制造费用为元。每季固定制造费用为6000元。则该公司元。则该公司2002年度的制造费用预算如表年度的制造费用预算如表5-2-5所示：所示： v 表表5-2-5 大大新新公公司司2002年年度度制制造造费费用用预预算算 单位：元 固定性制造费用 金额 变动性制造费用 金额 1

15、.办公费 2.修理费 3.工资和福利费 4.折旧费 合 计 13000 24000 1.水电费 2.修理费 3.工资和福利费 4.物料消耗 合 计 32200 其中：付现费用 11000 每直接人工小时变动费用分配率 2 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合 计 直接人工小时（时） 3950 3600 4450 4100 16100 变动性制造费用 固定性制造费用 合 计 7900 6000 13900 7200 6000 13200 8900 6000 14900 8200 6000 14200 32200 24000 56200 减：折旧 3250 3250 3250 3250 13

16、000 制造费用现金支出 10650 9950 11650 10950 43200 （六）单位产品生产成本预算（六）单位产品生产成本预算(unit production cost budget) v案例：表案例：表5-2-6是按变动成本计算法编制的大是按变动成本计算法编制的大新公司新公司2002年的单位产品成本预算。若按完全年的单位产品成本预算。若按完全成本计算法编制，则单位产品成本应该再加上成本计算法编制，则单位产品成本应该再加上单位固定制造费用。单位固定制造费用。 表表 5-2-6 大大 新新 公公 司司 2002 年年 度度 单单 位位 产产 品品 成成 本本 预预 算算 单位：元 成本

17、项目 价格标准 用量标准 合计 直接材料 直接人工 变动制造费用 2 5 2 3 公斤 5 小时 5 小时 6 25 10 单位变动生产成本 41 期末存货预算 期末存货量 期末存货金额 直接材料 产成品 250 公斤 100 件 500 4100 注：若大新公司采用完全成本计算法，则其单位生 产成本应增加固定制造费用 24000161005=1.495=7.45，合计为 48.45 元。 （七）推销及管理费用预算（七）推销及管理费用预算（selling and administrative expense budget）v案例：假设大新公司单位产品变动推销及管理案例：假设大新公司单位产品变动

18、推销及管理费用费用4元。该公司元。该公司2002年度的推销及管理费用年度的推销及管理费用预算如表预算如表5-2-7所示：所示：v 表表 5-2-7 大新公司大新公司 2002 年度推销及管理费用预算年度推销及管理费用预算 单位：元 摘 要 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计 预计销售量（件） 单位变动推销及管理费 预算变动推销及管理费 固定推销及管理费 其中：广告 保险 管理人员工资 租金 财产税 合 计 800 4 3200 12750 1100 2800 8500 350 15950 700 4 2800 9950 1100 8500 350 12750 900 4 3600 1

19、1150 1100 8500 350 1200 14750 800 4 3200 99500 1100 8500 350 13150 3200 4 12800 43800 4400 2800 34000 1400 1200 56600 假定每季发生的费用均在当期支付。 二、专门决策预算二、专门决策预算(special decision budget) （一）资本支出预算（一）资本支出预算（capital expenditure budget）是企业在预算期内进行资本性投资）是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权活动的预算。主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资

20、预算和债券投资预算。益性资本投资预算和债券投资预算。 （二）一次性专门业务预算（二）一次性专门业务预算 筹资预算筹资预算其它专门决策预算其它专门决策预算 三、财务预算（三、财务预算（financial budget）是反映企业在预是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应围绕算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。应围绕企业战略发展规划，以业务、资本预算为基础，以经营利润企业战略发展规划，以业务、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心编制。为目标，以现金流为核心编制。 （一）现金预算（一）现金预算（cash budget） v案例：假设大新公司库存现金最低限

21、额为案例：假设大新公司库存现金最低限额为5000元、最高限元、最高限额为额为10000元。公司同银行商定，如需借款，于季初借入；元。公司同银行商定，如需借款，于季初借入；如拟偿还借款，应在季末进行。借入和偿还额均以如拟偿还借款，应在季末进行。借入和偿还额均以500元为元为单位。计划年度预计有以下业务：单位。计划年度预计有以下业务：v大新公司大新公司2001年末的资产负债表如表年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示前半部分所示v第二季度初向银行借款第二季度初向银行借款8500元，年利率元，年利率10%。 v第三季度末归还银行借款本金第三季度末归还银行借款本金8500元，支付利息元，支付利息

22、850010%6/12=425元元v该公司该公司2002年度的现金预算如表年度的现金预算如表5-2-8所示：所示： 表表5-2-8 大大新新公公司司2002年年度度现现金金预预算算 单位：元 项目 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 合计 期初现金余额 加：现金收入（表1） 合 计 10000 54300 64300 9401 57120 66520 5461 66080 71541 9106 64960 74066 1 10 00 00 00 0 242460 252460 减支出：直接材料（表3） 直接人工（表4） 制造费用（表5） 销售与管理费用（表7） 购买设备 所得税 合 计 4

23、549 19750 10650 15950 4000 54899 4560 18000 9950 12750 24300 69560 4860 22250 11650 14750 53510 5113 20500 10950 13150 49713 19082 80500 43200 56600 2430 4000 227682 现金余缺 9401 （3039） 18031 24353 24778 现金的筹集与运用 向银行借款 偿还银行借款 利息 合 计 8500 8500 （8500） （425） （8925） 8500 （8500） （425） （425） 期末现金余额 9401 5461

24、 9106 24353 2 24 43 35 53 3 v（二）预算损益表（二）预算损益表（pro-forma income statement）v案例：大新公司案例：大新公司2002年度的预算损益表如表年度的预算损益表如表5-2-9所示所示： 表表 5-2-9 大大新新公公司司 2002 年年度度预预算算损损益益表表 单位：元 摘 要 金 额 销售收入（320080 元） （表 1） 减：变动成本 变动生产成本（320041） （表 6） 变动推销及管理成本 （表 7） 贡献毛益总额 减：期间成本 固定性制造费用 （表 5） 固定推销及管理费 （表 7） 营业净收益 减：利息费用 （表 8）

25、 税前净利 减：所得税（20%） 税后净利 256000 131200 12800 112000 24000 43800 44200 425 43775 8755 35020 （三）预算资产负债表（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）v案例：大新公司案例：大新公司2001年末的资产负债表如表年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所前半部分所示。以此为基础，经过计算，编制大新公司示。以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负年末的资产负债表如表债表如表5-2-10后半部分所示。后半部分所示。 表表5-2-10 大大新新公公司司2001及及2002年年

26、度度资资产产负负债债表表 单位：元 资产项目 2001年 2002年 负债及权益项目 2001年 2002年 流动资产： 1.现金 2.应收帐款 3.材料存货 4.产成品存货 小 计 固定资产： 5.土地 6.房屋及设备 7.累计折旧 小 计 10000 9500 474 3280 23254 50000 100000 （60000） 90000 24353（a） 23040（b） 500（c） 4100（d） 51993 50000（e） 124300（f） （73000） （g） 101300 流动负债： 8.应付购料款 9.应付税金 小 计 股东权益： 10.普通股股本 11.留存收益

27、小 计 2200 4000 6200 70000 37054 107054 2464（h） 8755（i） 11219 70000（j） 72074（k） 142074 资产总计 113254 153293 权益总计 113254 153293 第三节第三节 预算编制方法的改进预算编制方法的改进 v固定预算和弹性预算v增量预算与零基预算v定期预算与滚动预算v概率预算v固定预算固定预算 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动，按某一固定不变的业务量水平编制的一种预算。v弹性预算弹性预算 在编制预算时，预先估计到预算期间业务量可能发生的变动，编制出一套能适应多种业务量水平的预算。由于这种预算随业

28、务量的变动而机动调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。v弹性预算的对象弹性预算的对象:能够采用弹性预算的对能够采用弹性预算的对象，应是与业务量变化存在内在依存关象，应是与业务量变化存在内在依存关系的预算内容，包括：销售预算、生产系的预算内容，包括：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、预算、直接材料预算、直接人工预算、变动制造费用预算、变动性推销及管理变动制造费用预算、变动性推销及管理费用预算、利润预算等。费用预算、利润预算等。v应用弹性预算应注意的问题应用弹性预算应注意的问题v业务量的表示方法、计量方法具有代表性。业务量的表示方法、计量方法具有代表性。v业务量的变化区间应限定在相关范

29、围内，并业务量的变化区间应限定在相关范围内，并且可划分成间隔相同的区间段。且可划分成间隔相同的区间段。 v预算内容与业务量有密切的依存关系。预算内容与业务量有密切的依存关系。 v案例：案例：M公司预算期产品销售单价为公司预算期产品销售单价为200元，单位变动元，单位变动成本为成本为80元，固定成本总额为元，固定成本总额为46600元。元。M公司充分考公司充分考虑销售量发生变化的可能，编制出销售量为虑销售量发生变化的可能，编制出销售量为1550件、件、1650件、件、1750件、件、1850件、件、1950件时的弹性利润预件时的弹性利润预算表如表算表如表5-3-1所示。所示。 表表 5-3-1

30、M公公司司 20年年弹弹性性利利润润预预算算表表 单位：元 销售量（件） 1550 1650 1750 1850 1950 销售收入总额 减：变动成本总额 贡献毛益总额 减：固定成本总额 营业利润 310000 124000 186000 46600 139400 330000 132000 198000 46600 151400 350000 140000 210000 46600 163400 370000 148000 222000 46600 175400 390000 156000 234000 46600 187400 增量预算增量预算 固定预算和弹性预算，总的来说，都是在过去在过

31、去实际数值的基础上，结合预算期可能发生的各种变实际数值的基础上，结合预算期可能发生的各种变化的影响（产量的增减、规定的成本降低任务的高化的影响（产量的增减、规定的成本降低任务的高低等）测算出各种预算值。低等）测算出各种预算值。因此，称之为增量预算。 缺点：没有超脱于过去的框框，将预算编制人员的思维仍然束缚在过去实际的范围内，很难发挥预算编制的创造性和开拓性，从而使预算的结果在先进性上受到很大影响。会使原来不合理的费用开支还会继续存在下去，造成很大的浪费。 零基预算零基预算 编制费用预算时，不考虑以往的水平，以零为基编制费用预算时，不考虑以往的水平，以零为基础编制预算。础编制预算。 零基预算的适

32、用范围：零基预算的适用范围：对于那些没有直接的业务量对于那些没有直接的业务量对应关系的费用预算，如销售费用预算、管理费对应关系的费用预算，如销售费用预算、管理费用预算和部分制造费用预算等，具有特别的控制用预算和部分制造费用预算等，具有特别的控制功效。功效。 零基预算的步骤零基预算的步骤:列出预算期内可能发生的费用支出项目和目的，列出预算期内可能发生的费用支出项目和目的，并对各费用项目列示几套不同经营方式下的费用并对各费用项目列示几套不同经营方式下的费用开支方案，上报预算委员会。开支方案，上报预算委员会。预算委员会将收到的各种费用开支方案进行汇总预算委员会将收到的各种费用开支方案进行汇总后，认真

33、进行分析排序：对于那些必不可少的约后，认真进行分析排序：对于那些必不可少的约束性费用，在尽量节约的前提下列为第一层次；束性费用，在尽量节约的前提下列为第一层次；对于同决策方案相关的酌量性费用，逐一进行成对于同决策方案相关的酌量性费用，逐一进行成本效益分析，成本效益比（预计收益本效益分析，成本效益比（预计收益/预计费用）预计费用）大的列为第二层，次者列为第三层大的列为第二层，次者列为第三层以此类推。以此类推。根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费用项目金额予以保证；余

34、下的财力资源以成本效用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分，益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分，少者少分。少者少分。分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不合理者可进行适当调整，从而形成最终预若有不合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。算交付执行。零基预算的优缺点：零基预算的优缺点： 优点合理有效地进行资源分配。能够使全体优点合理有效地进行资源分配。能够使全体员工都积极参与预算编制。目标明确，可区别员工都积极参与预算编制。目标明确，可区别方案的轻重缓急。有助于提高管理人员的投入方案

35、的轻重缓急。有助于提高管理人员的投入产出意识。产出意识。 缺点工作量大，费用较高。分层和资源分配缺点工作量大，费用较高。分层和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。易于引具有主观性，易于引起部门间的矛盾。易于引起人们注重短期利益而忽视长期利益。起人们注重短期利益而忽视长期利益。定期预算定期预算 编制预算时，与会计年度相配合定期编制的预算称定期预算滚动预算滚动预算 预算期连续不断，始终保持12个月的预算概率预算概率预算 根据客观条件，对有关变量变动的范围和在该范围内出现的可能性进行估计，计算期望值并编制的预算。责任会计与业绩评价责任会计与业绩评价v责任会计概述责任会计概述v责任会计制度的主要

36、环节责任会计制度的主要环节v责任中心的业绩评价责任中心的业绩评价v内部转移价格内部转移价格第一节第一节 责任会计概述责任会计概述 v责任会计的产生与发展责任会计的产生与发展 v一、分权管理与责任会计一、分权管理与责任会计 分权管理的概念分权管理的概念 分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下分权管理就是将生产经营决策权随同相应的经济责任下放给不同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及时放给不同层次的管理人员，使其能对日常经营活动及时作出有效决策的一种组织管理形式。作出有效决策的一种组织管理形式。 特点：中下层管理人员有较多决策权；特点：中下层管理人员有较多决策权； 上级干预较少，往往以

37、完成目标为限；上级干预较少，往往以完成目标为限； 同一领导，独立经营、合算，有财权。同一领导，独立经营、合算，有财权。实施分权管理的原因实施分权管理的原因 v信息的专门化信息的专门化v反应的及时化反应的及时化 v下级管理人员的积极性下级管理人员的积极性 分权管理的优缺点分权管理的优缺点v优点：优点：企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的企业最高管理层能将其有效的时间和精力集中于企业的战略决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。战略决策，以保证企业始终有一个正确的发展目标。能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为能赋予中下层管理人员更多的责任和相应的权力，并为评价各部门的工作

38、业绩提供了基础。评价各部门的工作业绩提供了基础。管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。管理机构对客观情况的变化能够作出迅速的反映。v缺点：缺点：可能导致相互独立的分部产生职能失调行为可能导致相互独立的分部产生职能失调行为;可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦可能导致各分部之间为了各自的利益而相互冲突、摩擦和竞争，使企业难以统一指挥与调度；和竞争，使企业难以统一指挥与调度；各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地各分部的设置及各项管理信息的归集与传递，会相应地增加行政费用的开支，引起一定的浪费。增加行政费用的开支，引起一定的浪费。如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分

39、部管理人如果企业总部管理费用要分配到各分部且被分部管理人员认为不公，则会损伤分部管理人员的工作积极性。员认为不公，则会损伤分部管理人员的工作积极性。二、分权管理对会计信息系统的要求二、分权管理对会计信息系统的要求v企业实施分权管理，企业实施分权管理，需要会计师为企业总部提供一套据以评需要会计师为企业总部提供一套据以评价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息，建立一种新价、考核并协调成员组织行为的专用会计信息，建立一种新的内部控制制度，称为责任会计制度，简称责任会计。的内部控制制度，称为责任会计制度，简称责任会计。v责任会计是在分权管理的条件下，在企业内部建立若干个责责任会计是在分权管理的条件下

40、，在企业内部建立若干个责任中心，并对其分工负责的经济活动进行规划与控制，以实任中心，并对其分工负责的经济活动进行规划与控制，以实现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是现业绩考核与评价的一种内部会计控制制度。实际上它就是把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。把会计资料同各有关责任中心紧密联系起来的信息系统。第二节第二节 责任会计制度的主要环节责任会计制度的主要环节 及基本原则及基本原则一、责任会计制度的主要环节一、责任会计制度的主要环节v划分责任中心，明确权责范围划分责任中心，明确权责范围v编制责任预算，确定考核标准编制责任预算，确定考核标准v建立跟踪系统，进行反馈控制

41、建立跟踪系统，进行反馈控制v评价实际业绩，建立奖罚制度评价实际业绩，建立奖罚制度v合理制定内部转移价格合理制定内部转移价格v二、二、责任会计的基本原则责任会计的基本原则 二、责任会计的基本原则二、责任会计的基本原则 v责、权、利相结合并且相称原则责、权、利相结合并且相称原则 v总体优化原则总体优化原则v公平性原则公平性原则v可控性原则可控性原则v反馈性原则反馈性原则v重要性原则重要性原则 也称按例外管理的原则也称按例外管理的原则 确定确定“例外例外”的标准有的标准有 :重要性、一贯性、可控重要性、一贯性、可控性、特殊性性、特殊性第三节 责任中心的业绩评价v一、责任中心的含义、条件及类型一、责任

42、中心的含义、条件及类型责任中心的含义：责任中心的含义：是指有专人负责的、具有明确的责任和权限，并享有一定经济利润的企业内部责任单位。如总公司、分公司、车间等。责任中心应具备的条件：责任中心应具备的条件：要有责任者；要有资金运动；要有责任预算；要有职责和权限。按照责任中心管理人员所能控制的权责范围按照责任中心管理人员所能控制的权责范围的大小，责任中心可以划分为：的大小，责任中心可以划分为：成本中心、利润中心、投资中心责任中心组织机构请见图责任中心组织机构请见图6-1（P192）v二、成本中心及其业绩评价成本中心的含义成本中心的含义 只对成本负责，控制和报告成本的责任中只对成本负责，控制和报告成本

43、的责任中心。心。成本中心的考核指标成本中心的考核指标责任成本责任成本v责任成本与可控成本责任成本与可控成本 属于某个成本中心的各项可控成本之和即为该属于某个成本中心的各项可控成本之和即为该成本中心的责任成本。成本中心的责任成本。可控成本应符合一定的条件，可控成本和不可控成本可控成本应符合一定的条件，可控成本和不可控成本是相对而言的。是相对而言的。v责任成本与产品成本的关系责任成本与产品成本的关系v考核指标考核指标 是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本是责任成本，即将成本中心实际发生的责任成本与预算的责任成本进行比较、分析，据此对成本中与预算的责任成本进行比较、分析，据此对成本中心的工作业

44、绩进行评价。心的工作业绩进行评价。v计算的指标如下：计算的指标如下：成本差异额实际责任成本预算责任成本成本差异额实际责任成本预算责任成本成本差异率成本差异额成本差异率成本差异额预算责任成本预算责任成本100%v注意：进行考核时，如果实际产量注意：进行考核时，如果实际产量 与预算产量不与预算产量不一致，应首先将预算责任成本指标中的预算产量一致，应首先将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，然后再计算上述指标。调整为实际产量，然后再计算上述指标。v例例1:某成本中心生产某成本中心生产A产品，预算产量产品，预算产量7 000件，件，标准单位责任成本为标准单位责任成本为200元；实际产量元；实际

45、产量6 000件，件，实际单位责任成本为实际单位责任成本为180元。元。v要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。要求：计算该成本中心的成本差异额和差异率。v解：成本差异额解：成本差异额6 000 1806 000 200v 120 000元（节约）元（节约）v成本差异率成本差异率120 000（6 000 200）100%v 10%v该成本中心的成本降低额为该成本中心的成本降低额为120 000元，成本降低率为元，成本降低率为10%。v如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，如果不将预算责任成本指标中的预算产量调整为实际产量，则则v 成本差异额成本差异额6 000 1807 0

46、00 200v 320 000元（节约）元（节约）v 成本差异率成本差异率320 000（6 000 200）100%v 26.67%v这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真这种成本差异额与成本差异率包含了产量的变动，不能真实地反映成本中心成本控制工作的好坏。实地反映成本中心成本控制工作的好坏。成本中心业绩评价与业绩报告v业绩评价业绩评价v通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情通常以责任预算为依据，对责任预算的执行情况进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报况进行系统的记录和计量，并定期编制业绩报告，将实际完成情况与责任预算相比较，借以告，将实际完成情况与责任预算相比较，借以考核与

47、评价各责任中心的工作业绩。考核与评价各责任中心的工作业绩。v业绩报告业绩报告v是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实是根据责任会计记录而编制的反映责任预算实际执行情况的会计报告。其形式主要有报表、际执行情况的会计报告。其形式主要有报表、数据分析和文字说明等。数据分析和文字说明等。成本中心业绩报告v成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项成本中心的业绩报告通常按该中心可控成本的各明细项目，列示其预算数、实际数和差异数三栏。目，列示其预算数、实际数和差异数三栏。在业绩报告在业绩报告中可分别设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核中可分别设制可控总成本考核指标和单位成本项目考核指标。指标。

48、 v例例2:某车间本月实际生产某车间本月实际生产A产品产品2500件，实际消耗资料件，实际消耗资料如下：原材料如下：原材料3250千克，单价千克，单价1.5元，直接人工元，直接人工23400小小时，工资费时，工资费2000元，工具费元，工具费220元，电力费元，电力费950元，管理元，管理人员工资人员工资1200元，折旧费元，折旧费8000元，加班费元，加班费100元，其它元，其它250元。该车间弹性预算为（业务量范围元。该车间弹性预算为（业务量范围20003000件）：原材料单耗标准件）：原材料单耗标准1.5千克，单位成本千克，单位成本1.5元，单件元，单件标准工时标准工时1.5小时小时/件

49、，工资率件，工资率0.60元元/小时，工具费率小时，工具费率0.07元元/小时，电力费率小时，电力费率0.30元元/小时，管理人员工资小时，管理人员工资1000元，折旧费元，折旧费8000元，其它元，其它300元。根据以上资料编制业元。根据以上资料编制业绩报告如下表绩报告如下表6-2-1： v表表6-2-1 某车间责任报告表某车间责任报告表 v表中：实际单位产品原材料成本表中：实际单位产品原材料成本=（3250/2500）1.5=1.95元元v实际单位产品工资费实际单位产品工资费=2000/2500=0.8元元总成本 单位成本 项目 预算 实际 差异 预算 实际 差异 可控成本 其中：原材料

50、工资 工具费 电力费 加班费 9262.5 25001.51.5=5625 25001.50.6=2250 25001.50.07=262.5 25001.50.3=1125 0 8145 32501.5=4875 2000 220 950 100 -1117.5F -750 F -250 F -42.5F -175 F 100 U 3.705 2.25 0.90 0.105 0.45 0 3.258 1.95 0.80 0.088 0.38 0.04 -0.447F -0.3 F -0.1 F -0.017F -0.07 F 0.04 F 不可控成本 其中:管理人员工资 折旧费 其它 930